สปิริตของ OKRs

แล้ว OKRs มันมีไว้ทำอะไรกันแน่ คำตอบก็คือ จุดประสงค์ และสปิริตของ OKRs แท้จริงแล้วคือการสร้าง Focus และสร้าง Energy ให้เกิดขึ้นในองค์กร ทำให้ทั้งองค์กรเข้าใจทิศทางที่จะเดินไป เข้าใจว่าอะไรสำคัญ อะไรไม่สำคัญ อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ รวมถึงจัดลำดับความสำคัญของงานต่าง ๆ

วิธีการที่สำคัญคือการเปิดเผย OKRs ให้ชัดเจน ให้ทุกคนได้ทราบโดยทั่วกัน ตั้งแต่ OKRs ในระดับบริษัท ระดับทีม รวมถึง OKRs ส่วนบุคคล แม้แต่ OKRs ของ CEO หรือผู้บริหารก็ควรแชร์ให้พนักงานทุกคนทราบ การเปิดเผยให้ชัดเจนจะทำให้ทุกคนในองค์กรรู้ว่าต่างคนต่างกำลังทำอะไรอยู่ รวมถึงทำให้เกิดความช่วยเหลือกันมากขึ้น เพราะแต่ละคนจะมองเห็นว่าคนอื่นน่าจะกำลังต้องการความช่วยเหลืออะไรจากเรา

Objectives กำหนดแบบ Top-down ส่วน Key Results กำหนดแบบ Bottom-up

ช่วงแรก ๆ ผมได้ให้ผู้บริหารเป็นผู้กำหนด OKRs ในแต่ละทีม ผลที่ได้คือมันไม่ได้สร้าง engagement หรืออารมณ์ร่วมให้กับคนในองค์กรเท่าไรนัก จึงทำให้ทราบอีกประเด็นสำคัญในการกำหนด OKRs คือตัว Objective หรือเป้าหมายนั้นควรเริ่มต้นที่ระดับ Co-founders และผู้บริหาร ว่าต้องการตั้งเป้าหมายระยะยาว และเป้าหมายในแต่ละไตรมาส โดยหลังจากตั้งขึ้นมาเป็นตุ๊กตาแล้วก็ควรให้ทีมงานได้มีส่วนในการแสดงความเห็น และร่วมกำหนดเป้าหมายด้วย

ขณะที่จุดสำคัญคือเจ้าตัว Key Results หรือสิ่งที่จะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นควรเริ่มจากทางฝั่งทีมงาน เมื่อได้รับเป้าหมายมาแล้ว ก็มาระดมความคิด ระดมสมองกันว่าจะต้องมี Key Results อะไรที่จะทำให้เป้าหมายที่ทำไว้สำเร็จได้ จากนั้นก็นำมาถกกันกับผู้บริหาร และสรุปออกมาเป็น Key Results ของแต่ละไตรมาส การทำเช่นนี้จะทำให้ทีมงานรู้สึก engage คือมีอารมณ์ร่วมกับการดำเนินงานของบริษัทมากขึ้นเยอะ เพราะทีมงานเองคือผู้กำหนดโดยหลักว่าบริษัทควรจะทำอะไร ดังคำที่ Steve Jobs เคยบอกไว้ว่า

“เราไม่ได้จ้างคนที่ฉลาดเพื่อมาบอกว่าพวกเขาต้องทำอะไร แต่เราจ้างคนฉลาดมาเพื่อให้เขาสามารถบอกเราได้ว่าบริษัทจะต้องทำอะไรต่างหาก”

Committed Vs Aspirational OKRs

ได้ยินมาตลอดว่าเวลาตั้ง OKRs ต้องตั้งให้สูง ให้ท้าทาย ต้องเป็นอะไรที่สำเร็จได้ยากมาก ๆ ถ้าสำเร็จ 100% คือได้คะแนน OKRs = 1.0 ผลของ OKRs ในแต่ละไตรมาสขอเพียงได้เกิน 0.7 ก็ถือว่าเยี่ยมแล้ว

ลองเอาไปทำจริง ปรากฏว่าหลาย ๆ ครั้งมันก็ไม่ถึงเป้าหมายจริง ๆ เพราะเป้าที่ตั้งไว้มันสูงมาก และทำให้ทีมงานเสียกำลังใจไม่ใช่น้อยเลย กับการตั้งเป้าที่มันสูงเกินไป

พอศึกษาดูดี ๆ ก็มาถึงบางอ้อว่า OKRs นั้นควรตั้งให้มีทั้ง 2 แบบ แบบแรกคือ Committed OKRs คือชุด OKRs ที่เราต้องทำ Key Results ให้สำเร็จตามที่วางแผนให้ได้ คือต้องได้ 1.0 อันนี้คือสิ่งที่ทุกคน Commit ที่จะทำ กุญแจสำคัญคือต้องเขียน Key Results ให้ชัดเจนว่าจะทำอะไร จำนวนเท่าไร ในกรอบเวลาเมื่อใด

อีกชนิดหนึ่งคือ Aspirational OKRs คือการตั้งอะไรที่มันมี Impact สูง ๆ อะไรที่ท้าทายมาก ๆ ซึ่ง OKRs ชนิดนี้บางครั้งตัว Key Results จะยังไม่ชัดมากว่าต้องทำอะไร อย่างไร เป้าหมายจึงจะสำเร็จ และอาจมีการปรับเปลี่ยนตัว KR ที่จะทำกันได้ในระหว่างไตรมาส เจ้า OKRs ชนิดนี้มีข้อดีคือทำให้ทีมงานรู้สึกมีอารมณ์ร่วมสูงที่จะร่วมกันทำเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ให้สำเร็จร่วมกัน

การกำหนด OKRs ที่ดีจึงควรมี OKRs ทั้งสองประเภทควบคู่กันจะทำให้สปิริต หรือประโยชน์ OKRs ถูกขับออกมา และสร้างพลังให้กับองค์กร

แล้ว Key Metrics ล่ะมีไว้ทำไม มันเกี่ยวอะไรกับ OKRs

Key Metrics มันก็คือตัวเดียวกับ KPIs คือ Indicator ที่ใช้วัดผลสำเร็จของของบริษัทในแต่ละเรื่อง ประเด็นคือเวลาเรากำลังขับเคลื่อนองค์กรด้วย OKRs นั้น หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีเจ้า Key Metrics นี้เข้ามาเกี่ยวข้อง และมักจะทำให้ทีมงานรู้สึกว่า “นั่นไง ทำเป็นบอกว่า OKRs ไม่เกี่ยวกับการวัด performance แต่ะสุดท้ายก็มีเป้ามาอีกแล้ว”

ในทางปฏิบัตินั้นเราสามารถเอา Key Metrics มาเป็นเป้าหมายได้ หรือนำมาใช้กำกับ Key Results ก็ได้ว่าถ้าเราทำ KR นั้นสำเร็จมันน่าจะนำมาซึ่ง Key Metrics เช่นยอดขาย GMV จำนวนเท่าไร สิ่งสำคัญคือเราต้องสื่อสารให้ชัดว่าเราจะไม่วัดผลการดำเนินงานของแต่ละคนด้วย OKR

สปิริตของ OKR นั้นอยู่ที่การสร้างให้เกิดพลังจากการ focus ที่ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน รวมถึงเห็นว่าทั้งตัวเราและองค์กรกำลังทำอะไรในแต่ละช่วงเวลา นอกจากนี้ OKR ไม่ใช่อะไรที่กำหนดกันไตรมาสละครั้งและก็มาวัดผลกัน ณ สิ้นไตรมาสอย่างเดียว ควรจะต้องมีกระบวนการ CFRs คือ Communication, Feedback and Recognition ประกอบด้วย ซึ่งผู้เขียนขอไปลองทำจริงแล้วมาเล่าให้ฟังในโอกาสต่อไปนะครับ

FundTalk รายงาน