ส่งมอบตรงเวลาและครบจำนวน ปัจจัยของการพัฒนาผลิตภาพ

และจากสินค้า 4 กลุ่ม ตัวที่หนักสุด คือสินค้า b ที่ 6.1% ในขณะที่ตัวอื่นต่ำกว่า 1%

เมื่อนำแต่ละรายการที่ล่าช้ามาวิเคราะห์ต่อ พบว่าเฉลี่ยแล้ว ช้ากว่ากำหนดการ ไปถึง 4.8 วัน ยิ่งไปกว่านั้น ที่ส่งมอบตรงเวลาเกือบ 100% นั้น พบว่าส่งตรงเวลาก็จริง แต่ส่งไม่ครบจำนวน ตามคำสั่งซื้อถึง 23.6%...”

เมื่อพูดถึงความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจโดยทั่วไปแล้ว สองเรื่องแรกที่องค์กรมักจะนึกถึงคือ คุณภาพของสินค้าและบริการ ส่วนเรื่องถัดมาคือ ราคา โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคู่แข่งในตลาด

ความจริงยังมีอีกปัจจัยหนึ่ง ที่มีความสำคัญอย่างมากไม่แพ้กัน แต่หลายองค์กรมักจะมองข้ามไป ทำให้ไม่มีการเก็บข้อมูลเพื่อการจัดการอย่างเป็นระบบ คือเรื่องของ “การส่งมอบ”

ผมได้มีโอกาสทำโครงการร่วมกับลูกค้าโรงงานบรรจุภัณฑ์แห่งหนึ่ง โจทย์ที่ได้รับก่อนเริ่มโครงการคือ การปรับปรุงงานวางแผนการผลิต (Production Planning) แต่หลังจากพูดคุยกันถึงปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว การส่งมอบจึงถูกหยิบขึ้นมาเป็นเป้าหมายหลัก เพื่อการปรับปรุง

เนื่องจากโรงงานอาจมีการส่งมอบที่ดี เพราะเก็บ Stock ไว้มากมาย เมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามาเมื่อใดก็สามารถส่งมอบได้ทันที ดังนั้น จึงมีการติดตามข้อมูลของปริมาณ Stock ควบคู่ไปด้วยกันในระหว่างโครงการ

บริษัทได้จัดตั้งห้องประจำโครงการขึ้น ใช้พื้นที่ผนังห้องเพื่อติดเอกสาร ข้อมูลต่างๆ เพื่อให้เห็นความคืบหน้าในโครงการร่วมกันได้ง่ายๆ หรือที่เรียกว่า Visual Management และใช้เป็นห้องประชุมร่วมกันของทีมงานด้วย 

กำหนดตัวชี้วัดโครงการ

ตัวชี้วัดด้านการส่งมอบที่มีอยู่แล้ว คือการส่งมอบที่ “ล่าช้า (Delay)” โดยคำนวณจากสัดส่วนจำนวนรายการคำสั่งซื้อลูกค้า ตัววัดที่มีการวิเคราะห์เพิ่มเติมคือ “จำนวนวันที่ล่าช้า” กว่ากำหนดการส่งมอบ

อย่างไรก็ตามการส่งมอบที่สมบูรณ์ มิได้มีเพียงตรงเวลา (On Time) เท่านั้น ยังต้องส่งมอบให้ “ครบจำนวน”ที่สั่งซื้อมาด้วย (In Full) หลายองค์กรรวบ 2 ตัววัดนี้ แล้วเรียกว่า DIFOT (Delivery In Full On Time) หรือ OTIF (On Time In Full)

การติดตามการส่งมอบที่ “ไม่ครบ (Short)” ถูกวัดเพิ่มเติม โดยปรึกษาร่วมกับลูกค้าของโรงงานด้วยว่า มีวิธีการคำนวณประเมิน Supplier อย่างไร เพื่อให้ตัวเลขนี้สามารถทวนสอบร่วมกันได้ในอนาคต

ตัววัด “ล่าช้า” และ “ไม่ครบ” ถูกวิเคราะห์รายเดือนย้อนหลังตั้งแต่ต้นปี เพื่อให้เห็นความเคลื่อนไหวในแต่ละเดือน และสามารถกำหนดตัวเลขอ้างอิงก่อนการปรับปรุงได้

เดือนที่ “ล่าช้า” ต่ำสุด คือ 0.5% สูงสุด 2.5% ค่าเฉลี่ย 1.7% ความรู้สึกแรกของทีมงานคือ คำสั่งซื้อมาก เป็นปัจจัยให้เกิดการส่งมอบล่าช้า ซึ่งเดือนที่ล่าช้าสูงสุด คือเดือนที่มีคำสั่งซื้อจำนวนมากที่สุดจริง

แต่เมื่อตรวจสอบเดือนอื่นๆ พบว่าเดือนที่ปริมาณสั่งซื้อเป็นอันดับสอง แต่การส่งมอบล่าช้ากลับอยู่ที่ 1.4% ดีกว่าค่าเฉลี่ย และเดือนที่มีการสั่งซื้อต่ำสุด ก็ไม่ใช่เดือนที่การส่งมอบดีที่สุด ดังนั้นแม้ว่าปริมาณจะส่งผลต่อการส่งมอบ แต่ปัจจัยที่สำคัญกว่ามากคือ การจัดการขององค์กรเอง

ข้อมูล “ไม่ครบ” ที่เก็บเพิ่มขึ้นมา ได้ตัวเลขที่เกินความคาดหมายอย่างมาก และเป็นข้อมูลที่ผู้บริหารบริษัทมิได้ตระหนักถึงมาก่อน คือเฉลี่ยแล้วสูงถึง 23.6% เดือนที่มากที่สุดอยู่ที่ 27.3% และต่ำสุด 20.4%

ทั้ง 2 ข้อมูลนี้ ถูกบันทึกเป็นกราฟ ติดไว้ที่ห้อง Project Room เพื่อการติดตามผลทั้งข้อมูลประจำเดือนและประจำวัน วันที่เกิดปัญหา ทีมงานจะเขียนสาเหตุ กำกับไว้บนกราฟ เพื่อให้ทุกคนสามารถรับทราบสิ่งที่เกิดขึ้น และกำหนดมาตรการแก้ไขต่อไปได้ทันที

จากภาพรวม ทีมงานวิเคราะห์ลึกต่อเข้าไปอีก 2 มิติ คือ “กลุ่มผลิตภัณฑ์” และ “ลูกค้า”

จาก 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์ ปัญหาส่วนใหญ่เกิดกับผลิตภัณฑ์ b และเมื่อพิจารณารายลูกค้า ลูกค้าที่มีปัญหาสูงสุดเป็นลูกค้า C ที่โรงงานตั้งอยู่ในระยะทางไกล ต้องขึ้นของให้เต็มคันรถจึงจะออกไปได้

ด้วยระบบสารสนเทศ สามารถเช็คปริมาณ Stock มากกว่า 400 รายการได้ทันที จากนั้นนำมาคำนวณเทียบกับยอดขายในแต่ละเดือนเป็น Stock Month พบว่าจำนวนอยู่ที่ 1.3 เดือน

ใน 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์นั้น ผลิตภัณฑ์ a ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลัก มียอดขายมากกว่าครึ่งหนึ่ง ปริมาณ Stock อยู่ที่ 0.4 เดือน อย่างไรก็ตาม ผลิตภัณฑ์ b ที่มียอดขายประมาณ 1 ใน 3 กลับพบว่า มี Stock มากถึง 2.3 เดือน เพราะปัญหาคุณภาพ

ตัวชี้วัดอีกด้านของ Stock คือ ตัวชี้วัดอายุ (Aging) ซึ่งนับจากวันที่ผลิตจนกระทั่งปัจจุบัน พบ Stock เก่าเก็บจำนวนมาก

Stock จำนวนมาก ไม่มียอดขายเกินกว่าครึ่งปีแล้ว จัดเป็น “Dead Stock” มีประมาณ 10% เมื่อคำนวณด้วยจำนวนชิ้น แต่ถ้าคิดจากจำนวนรายการ อยู่ที่ 32% หรือประมาณ 1 ใน 3 ทีเดียว

รายการ Stock อายุมาก และ Stock Month สูง ถูกนำมาติดใน Project Room เพื่อวางมาตรการที่เป็นไปได้คือ ผลักดันการขายกับฝ่ายการตลาด, ดัดแปลงไปเป็นสินค้าใหม่ และ ทำลายทิ้ง

วิเคราะห์สาเหตุ

ผมกล่าวกับทีมงานว่าโรงงานได้รับคำสั่งซื้อล่วงหน้าในเวลาที่เพียงพอกับเวลาผลิตอยู่แล้ว หากสามารถแก้ปัญหาคุณภาพ และจัดการ “Flow” หรือการไหลของกระบวนการให้ดี ในทางทฤษฎีแล้วไม่จำเป็นต้องมี Stock เลย

การจัดการข้อมูลที่ได้กล่าวมาทั้งหมดเป็นเพียงขั้นตอนแรกของการทำความเข้าใจ “ปัญหา” เท่านั้น การปรับปรุงให้ดีขึ้น ต้องทราบสาเหตุของปัญหา เพื่อกำหนดมาตรการแก้ไขที่สาเหตุต้นตอ (Root Cause)

ทีมงานได้ระดมสมองว่าสาเหตุเป็นไปได้มีอะไรบ้าง จากนั้นวางมาตรการบันทึกข้อมูลอย่างเป็นระบบ เพื่อให้สามารถวิเคราะห์ได้ว่าสาเหตุใดก่อให้เกิดปัญหาสูงสุด นำไปสู่การกำหนดมาตรการแก้ปัญหาต่อไป

อีกกิจกรรมหนึ่งที่มีการทำคู่ขนานกันไปตามโจทย์ที่ได้รับตั้งแต่ต้น คือการปรับปรุงกระบวนการวางแผนการผลิต (Production Planning) ซึ่งจะได้กล่าวถึงต่อไปครับ

โดย... 

กฤชชัย อนรรฆมณี

Lean and Productivity Consultant / Trainer

[email protected]