Post COVID Leadership

ช่วงมาอยู่แคนาดา ผมนั่นอ่านย้อนเรื่องเก่าๆ ที่เคยเขียนไว้ บางเรื่องเกือบสิบปี แล้วคิดดูว่าเหตุการณ์ผ่านมาจนถึงตอนนี้ เรื่องใดจริงหรือไม่จริงอย่างไร

มีอยู่เรื่องหนึ่ง ซึ่งผมว่ากลายเป็นหัวข้อสำคัญมาก โดยเฉพาะในยุคหลังโควิด นั่นคือการสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผมเขียนไว้ว่า องค์กรโดยทั่วไปล้วนตระหนักดีถึงความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุคปัจจุบัน และมีการเตรียมคนของตนให้พร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงที่มาถึง แต่ตอนนั้น คงไม่มีใครคาดถึงว่าการเปลี่ยนแปลงจากมากมายร้ายแรงอย่างที่ตอนนี้ทั้งโลกเผชิญอยู่

หากสิ่งที่เกิดขึ้นจริง และยิ่งสำคัญมากขึ้นกว่าเดิม ก็คือประเด็นว่า ทักษะการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) กับ การมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leadership) นั้นต่างกัน

การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การที่คนในองค์กรมีความพร้อมความเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงที่จะมาถึง และสามารถปรับบทบาทหน้าที่ของตนเองได้อย่างเหมาะสมเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวประสบอุปสรรคน้อยที่สุด

พูดสั้นๆง่ายๆคือ การเปลี่ยนแปลงมาถึง --> คนเข้าใจและพร้อมปรับตามสิ่งที่ต้องเปลี่ยนไป

Change Comes First, Then People

องค์กรหลายแห่งยังอยู่ในจุดนี้ คืออาศัยการเปลี่ยนแปลงที่เป็นนโยบายจากเบื้องบน แล้วบริหารคนให้ปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ

แม้แต่สิ่งที่หลายองค์กรเรียกว่า Change Agent, Change Team, หรือ Change Champions ก็ยังตกอยู่ในบริบทเดียวกัน คือองค์กรมีโจทย์เรียบร้อยแล้วว่าจะให้เปลี่ยนเป็นอะไร จากนั้นคนเหล่านี้จึงได้รับมอบหมายหน้าที่และเพิ่มทักษะในการจัดการให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆเกิดขึ้น

ล้วนแล้วแต่เป็นเพียง Change Management ซึ่งยังมิใช่ Change Leadership

การนำการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การที่คนในองค์กรเกิดภาวะผู้นำว่าตนสามารถเป็นแหล่งของความเปลี่ยนแปลงที่มีคุณค่า และลงมือปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้นๆทันที โดยไม่รอ “พรุ่งนี้”

Leaders Come First, Then Change

ในยุคปัจจุบันสู่อนาคตอันใกล้นี้ องค์ไม่สามารถ ‘รอ’ อะไรให้มาถึงได้อีกแล้ว (เราคงได้ประจักษ์กันแล้วว่าการ ‘รอ’ วัคซีน สร้างผลกระทบอย่างไรบ้าง)

หากเราดูวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำโดยสถาบันชั้นนำ เราจะเห็นว่าทิศทางการคิดล้วนไปในทิศทางสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง เช่น เรื่อง Agility การทำงานเสมือนเถ้าแก่น้อยในองค์กร System Dynamic การคิดล่วงหน้าแบบเป็นระบบ เชื่อมโยงปัจจัยต่างๆเข้าหากัน เพื่อวางแผนให้ครอบคลุมที่สุด Strategic Thinking คิดการนำแผนกลยุทธ์สู่วิธีปฏิบัติ Visual Management การสื่อสารแบบเห็นภาพเพื่อให้ทุกคนทำงานอย่างรวดเร็ว

มันเพิ่มเติมจากทักษะซึ่งผู้จัดการเคยต้องฝึก เช่น Team Management บริหารลูกน้อง Problem Solving วิเคราะห์ปัญหา Conflict Resolution การจัดการความขัดแย้ง หรือ Performance Management การบริการผลงาน

ในอนาคตอันใกล้นี้ การเป็นเพียงผู้จัดการที่มิใช่ผู้นำนั้นไม่เพียงพอ องค์กรจะบริหารประหนึ่งว่าทุกคนเป็น CEO ตัวเอง ให้อิสระในการทำงาน แต่ต้องสร้างผลงานใหม่ๆ มีนวัตกรรมเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ใช้เทคโนโลยีสื่อสารให้ทุกคนทำงานในทิศทางเดียวกัน เกิด Collaboration ที่ทันเวลาไม่เชื่องช้า

ขั้นที่สี่ของ MIT Dynamic Workplace Design โดยอาจารย์ Prof Nelson Repenning คือ Manage Optimal Challenge หมายถึงการทำงานซึ่งสมาชิกในองค์กรทุกคนคอยวัดผลการทำงานของตนเองอยู่เสมอ และตั้งเป้าหมายแบบยกระดับให้ดียิ่งขึ้นไปอีกอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้รวมถึงการฉีกกฏเดิมๆ เพื่อนำเสนอแนวทางการทำงานแบบใหม่ที่ต่างจากเดิม

จะดีแค่ไหน ถ้าองค์กรของเราเต็มไปด้วย “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” เช่นนี้?

หัวใจสำคัญคือองค์กรจะสร้างวัฒนธรรมและสปิริตของผู้นำอย่างไร เพื่อให้เกิดศักยภาพลักษณะนี้กับพนักงานทุกๆคน มีผู้นำซึ่งทำตนเป็นตัวอย่าง กระบวนการอันส่งเสริมพฤติกรรมสอดคล้อง รวมถึงระบบที่จะมองเห็นและลงโทษการกระทำแบบไม่พัฒนา Legacy Behaviors

วิธีวัดค่าองค์กรของเราเป็นองค์กรแห่งผู้นำการเปลี่ยนแปลงแล้วหรือยัง สามารถทำได้โดยพิจารณาจากคำถาม “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” สั้นๆ ดังนี้

· โดยรวม การเปลี่ยนแปลงในองค์กรของเรามักมาจากนโยบายของผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก ใช่หรือไม่?

· แม้พวกเขามีความเข้าใจและมีทักษะในปรับตัวได้ค่อนข้างดี แต่คนของเราก็ยังรอให้การเปลี่ยนแปลงมาถึงตัวก่อน จึงหาวิธีรับมือกับมัน ใช่หรือไม่?

· คนของเรา ยังมีความรู้สึกว่า ‘ถูกสั่งให้เปลี่ยน’ มากกว่าความรู้สึกว่าเขาเป็นผู้ ‘อยากที่จะเปลี่ยน’ ใช่หรือไม่?

· องค์กรยังมีวัฒนธรรมความกลัวการเห็นต่าง และบริหารคนโดยเน้นการปฏิบัติตามขั้นตอนแม้ไม่สมเหตุสมผล ใช่หรือไม่?

· หากไม่มีการกระตุ้น คนของเราสามารถทำงานเรื่อยๆเรียงๆไปโดยไม่มีผลกระทบ ใช่หรือไม่?

ถ้าคำตอบของคุณคือ ใช่ อาจเป็นสัญญาณหนึ่งว่าองค์กรของคุณไม่พร้อมต่อโลกยุคหลังโควิดครับ