Victory DNA & วิถีปลาฉลาม เวชธานี

เป็นโรงพยาบาลขนาดเล็กที่ต้องถือว่าเก่งและแกร่งสำหรับ "เวชธานี" ด้วยสามารถฝ่าฟันมรสุมต่างๆ มาได้ครั้งแล้วครั้งเล่าตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีที่ผ่านมา

"ผมบอกกับพนักงานเสมอว่า เราต้องเล็กแบบปลาฉลาม คือว่ายน้ำเร็ว คล่องแคล่ว ใช่ว่าปลาใหญ่จะเป็นผู้ฮุบปลาเล็กเสมอไป ถ้าปลาใหญ่ว่ายช้าเหมือนปลาวาฬ ในบางครั้งก็อาจกลายเป็นเหยื่อปลาฉลามได้เหมือนกัน "

นี่คือวิธีคิดของ "ดร.ชาคริต ศึกษากิจ" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กรรมการผู้จัดการ โรงพยาบาลเวชธานี

ซึ่งเขาบอกว่า วิธีคิดและทัศนคติของคน เป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะเป็นตัวตัดสินถึงชัยชนะและความพ่ายแพ้

ยิ่งเป็นผู้บริหารที่เป็นเบอร์หนึ่ง หรือเบอร์ที่อยู่ระดับบน ๆด้วยแล้ว ยิ่งสร้างผลลัพธ์ "ได้" หรือ "เสีย" อย่างชัดเจน

"ผมเห็นพัฒนาการของธุรกิจนี้มามากและนานพอสมควร และมองว่าความคิดและการตัดสินใจของผู้บริหารที่ผิดพลาดมักสร้างผลเสีย จนทำให้ธุรกิจเกิดอาการบาดเจ็บสุดจะเยียวยา เรียกว่าผู้ บริหารพาไปเจ๊งก็มีให้เห็นอยู่เรื่อยๆ"

อย่างไรก็ดี ปฏิเสธไม่ได้ว่า นอกจากผู้นำแล้ว หลัก ๆธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนมักถูกขับเคลื่อนโดยบุคลากรที่มีศักยภาพ ซึ่งก็คือ "แพทย์"

เมื่อเวชธานีประกาศว่า กำลังจะมุ่งเป็นโรงพยาบาลที่มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญในการรักษาโรคที่รักษายาก อันได้แก่ กระดูกและข้อ มะเร็ง หัวใจและสมอง ดังนั้น เป้าหมายดังกล่าวจะเป็นไปได้หรือไม่ ย่อมต้องขึ้นอยู่กับแพทย์เป็นสำคัญ ว่าจะให้ความร่วมไม้ร่วมมือมากน้อยเพียงไร

"เป้าหมายของเราคือการเป็นโรงพยาบาลที่เน้นความเชี่ยวชาญ ในลักษณะที่แพทย์ซึ่งมีความชำนาญในหลากหลายสาขามาร่วมกันทำงานเป็นทีมเวิร์ค จึงกลายเป็นโจทย์ใหญ่ของเรา ก็คือ ต้องทำอย่างไรถึงจะทำให้พวกเขารวมตัวกันเป็นทีมที่มีความสามารถ"

เลยเป็นที่มาของวาระแห่งการปรับเปลี่ยนดีเอ็นเอของพนักงานเวชธานีเสียใหม่ให้เป็น "Victory DNA" ประเด็นสำคัญก็คือโครงการนี้เริ่มต้นที่แพทย์เป็นกลุ่มแรก

"โดยทั่วไปไม่มีใครเริ่มจากจุดที่ยากแต่มักเริ่มทำตรงจุดที่ง่าย ซึ่งจะไม่ทำให้เกิดผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน เราจึงเริ่มต้นกับกลุ่มคนที่ถือว่ายากที่สุด คือแพทย์ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ขับเคลื่อนองค์กร ขับเคลื่อนธุรกิจ และขึ้นชื่อว่าเป็นคนเปลี่ยนยาก แต่เขาก็เป็นกลุ่มคนที่มีการปรับตัวเร็ว หากทำให้เขา buy-in หรือเอาด้วยในเรื่องนั้น ดังนั้นโจทย์ที่ยากก็คือการทำให้เขาเอาด้วยกับเรา"

เพราะถ้าหากทำให้คนกลุ่มนี้เปลี่ยนได้ พนักงานกลุ่มอื่นๆ ก็คงไม่ใช่เรื่องยาก

หัวใจของ Victory DNA นั้นมีอยู่ 3 เรื่องด้วยกัน ได้แก่ 1.Passionate to Win การมุ่งในชัยชนะ 2.Global Profession ความเป็นมืออาชีพ ระดับสากล และ 3.Tunning Innovation การมีนวัตกรรมในทุกกระบวนการทำงาน

มีกระบวนการปลูกฝัง Victory DNA อย่างไร

ดร.ชาคริต บอกว่า ต้องอาศัยการสื่อสาร โดยซีอีโอก็คือเขาต้องเป็นผู้ไปพูดคุยด้วยตัวเอง ทั้งแบบตัวต่อตัว ทั้งเป็นกลุ่มเล็กๆ และเป็นกลุ่มใหญ่ ทั้งเป็นแบบทางการและไม่เป็นทางการ แต่สิ่งต้องคำนึงก็คือ ต้องเป็นการสื่อสารสองทาง อีกทั้งต้องระวังไม่ให้ขาดการสื่อสารซึ่งกันและกัน

"ตัวเราต้องขยันพูดให้เยอะหน่อย พยายามสื่อสารให้มากหน่อย ซีอีโอต้องทำเอง ถ้าไม่ทำเอง จะเกิดช่องว่าง จะเกิดความไม่เข้าใจ และจะเกิดเป็นข่าวลือ ไม่เป็นผลดีในช่วงเวลาที่ต้องการให้มีการเปลี่ยนแปลง"

เขากล่าวต่อว่า โดยปกติเวชธานีจะมีการจัด "ซีอีโอทอลค์" ในทุก ๆ ปี เฉลี่ยปีละสี่ครั้ง (ไตรมาสละครั้ง) เพื่อเป็นการสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับรู้ว่าองค์กรมีเป้าหมายและกำลังก้าวเดินไปใน ทิศทางใด และในเวลานี้เดินถึงจุดไหนแล้ว แล้วมีผลลัพธ์เป็นอย่างไร ในเวลาเดียวกันก็จะใช้โอกาสนี้บอกถึงความคาดหวังขององค์กร ตลอดจนผลสะท้อนกลับที่ต้องการได้รับจากพนักงานด้วย

"คิดว่าต้องใช้เวลาสองถึงสามปีจึงจะเห็นผลลัพธ์ของ Victory DNAอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งก็คือ ธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตอย่างเป็นรูปธรรม การเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ความสามารถในการรองรับคนป่วยในโรคที่ยากขึ้นในจำนวนที่มากยิ่งขึ้น"

มีกระแสต่อต้าน Victory DNA ที่จะมาสร้างความเปลี่ยนแปลง หรือไม่ อย่างไร

ดร.ชาคริตตอบคำถามนี้อย่างหนักแน่นว่า..ไม่มี

"ในความเป็นจริงแล้ว โรงพยาบาลของเรามีประวัติศาสตร์ที่ผูกพันกับหัวใจของ Victory DNA ทั้งสามเรื่องดังที่กล่าวมา และเราเองได้ทำการวิจัย เพื่อพยายามค้นหาว่ามีอะไรที่อยู่ภายในใจลึกๆ ของพนักงาน และพบว่าทั้งสามเรื่องนี้มันมีอยู่ในสายเลือดพนักงานของเราอยู่แล้วในระดับหนึ่ง เพียงแต่เราต้องเสริมให้แข็งแรงยิ่ง ๆขึ้นไปอีก"

ที่เป็น Passionate to Win ก็เพราะในอดีตที่ผ่านมาเวชธานีก็เผชิญหน้ากับวิกฤตอยู่หลายครั้ง ชนิดเกือบจะถึงขั้นล้มละลายไปตั้งแต่เมื่อครั้งปี 2540 ด้วยซ้ำไป แต่ที่สุดก็สามารถยืนกลับขึ้นมาใหม่ และเติบโตต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง

ที่เป็น Global Profession ก็เพราะที่เวชธานีเติบโตหยัดยืนมาจวบถึงวันนี้ก็เพราะการคิดใหญ่ คิดไกลไปมุ่งเน้นตลาดต่างประเทศ

"เวลานั้นพนักงานทุกคนต่างแปลกใจว่า โรงพยาบาลของเรานั้นตั้งอยู่บนถนนลาดพร้าวแล้วทำไมจึงคิดไปทำตลาดต่างประเทศ ผมบ้าหรือเปล่า ผมสติไม่ดีหรือเปล่า แต่ที่สุดเราก็สอบผ่าน เราก็ทำได้"

ที่เป็น Tunning Innovation ก็เพราะเวชธานีมีการปรับเปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการ ตลอดจนกลยุทธ์ด้านการตลาดอยู่เสมอ และเป็นผู้นำในเรื่องของบริการและการ รักษาในรูปแบบใหม่ให้กับลูกค้าได้ตลอดเวลา

"ผมคิดว่า เหตุผลความสำเร็จของเราเกิดจากการที่พนักงานของเรายึดมั่นในสามเรื่องนี้มาโดยตลอด ทำให้เวชธานีสามารถสร้างความแตกต่าง แม้เราจะมีขนาดเล็กแต่ทุกวันนี้เราก็สู้กับโรงพยาบาลขนาดใหญ่ได้ เราไม่เคยกลัวและไม่ถือว่าตัวเองด้อยกว่า"