ศึก“ตะวันแดง”เดือด! ชกข้ามรุ่น ท้าชน “เสี่ยเจริญ”

เป็นที่รู้โดยทั่วกันว่า ธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในไทย มีผู้เล่นหลักเพียงไม่กี่ราย โดยเซ็กเมนต์ “เบียร์” ซึ่งมีมูลค่าตลาดประมาณ 2 แสนล้านบาท “ค่ายสิงห์” หรือบุญบอดบริวเวอรี่ ของตระกูลภิรมย์ภักดี เป็นผู้นำตลาด และมี “ช้าง” หรือไทยเบฟเวอเรจ ของตระกูลสิริวัฒนภักดี พยายามไล่ล่าตำแหน่งผู้นำ ขณะที่ “ไฮเนเก้น” เบียร์เบอร์ 4 ของโลกที่กินตลาดพรีเมียมในไทย

ส่วนตลาด “สุรา” ผู้เล่นที่มีบทบาทในตลาดยังคงเป็น “ไทยเบฟเวอเรจ” ของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ซึ่งมี “สุราขาว” เป็นเบอร์ 1 ครองส่วนแบ่งตลาดประมาณ 95% ของตลาดรวม

ทว่า วันนี้ตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มี “ผู้เล่นหน้าใหม่” เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ นั่นคือ “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” และมิตรสหายร่วมอุดมการณ์ธุรกิจ เช่น สุพจน์ ธีรวัฒนชัย, ณัฐชไม-วงดาว ถนอมบูรณ์เจริญ, ยืนยง โอภากุล หรือแอ๊ด คาราบาว ฯ มาร่วมลงขันตั้ง “บริษัท ตะวันแดง จำกัด” เพื่อทำธุรกิจผลิต “สุรากลั่นครบวงจร” ทั้งสุราขาว สุราสี วิสกี้ บรั่นดี และวอดก้า! ขยายธุรกิจจากเครื่องชูกำลัง แบรนด์“คาราบาว” 

นับเป็นความท้าทายใหม่สำหรับ “เสถียร” และเป็นอีกหนึ่ง “เกมใหญ่” ในสมรภูมิธุรกิจสุรามูลค่ากว่าแสนล้าน 

เพราะนี่จะเป็นการ “ท้ารบ” กับ “คชสาร” 

ไม่เท่านั้น การเริ่มเข้าสู่สังเวียนน้ำเมา คำถามแรกที่เกิดขึ้นในสังคม หนีไม่พ้นมิติด้านศีลธรรม ธุรกิจบาป มอมเมา ทำลายสุขภาพฯ นานัปการเป็นแรงเสียดทานที่เสถียรและผู้ถือหุ้นจะต้องเผชิญ 

แม้ในอีกมิติการผลิตเหล้าจำหน่ายก็คือธุรกิจหนึ่งไม่แตกต่างจากธุรกิจอื่นๆที่ผลิตและจำหน่ายเพื่อผู้บริโภค เพียงแต่ผลลัพธ์ของการบริโภคนั้นก็เป็นอีกเรื่องที่ผู้บริโภคต้องใช้วิจารณญาณในการเสพ  

ทันทีที่คลิปการแถลงข่าวเปิดโรงงานสุราและแบรนด์สุราขาวตะวันแดง ของ “เสถียร” ถูกปล่อยบนหน้าเว็บไซต์กรุงเทพธุรกิจ ปรากฎความเห็นสะท้อนการทำธุรกิจครั้งนี้มากมาย และส่วนใหญ่ออกไปในเชิง “ต้าน” 

ทว่าในอีกมุมธุรกิจสุราถูกผูกขาดโดยตระกูลสิริวัฒนภักดีมานานหลายสิบปี สร้างบริษัทไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) เติบใหญ่มีรายได้หลัก “แสนล้านบาท” และมีกำไรหลัก “หมื่นล้านบาท” ต่อปี เสริมความ “มั่งคั่ง” โดยที่ผ่านมายังไม่มีใครหาญเข้าไปแย่งขุมทรัพย์ทางการตลาดมหาศาลนี้ !

“ในแง่สังคมทั่วไป เราคิดว่าได้พยายามระมัดระวังให้รอบด้าน” ประโยคสะท้อนการเตรียมรับแรงเสียดทานในการทำธุรกิจครั้งนี้ของ “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” ประธานกรรมการบริษัท ตะวันแดง 1999 จำกัด

เขาขยายความต่อว่า การทำธุรกิจสุรามีความอ่อนไหว 2 ประการสำคัญ คือ ด้านสังคมและศีลธรรม อีกมุมคือการทำตลาด 

“ผมเข้าใจว่าธุรกิจเหล้าเป็นสินค้าที่มีความอ่อนไหวทางสังคม และมีกฎหมายหลายอย่างควบคุม เราจึงกันพี่แอ๊ดไว้ ไม่ทำสิ่งที่ล่อแหลมต่อข้อห้ามต่างๆ เป็นสิ่งที่เรารู้และเข้าใจ แต่จะจัดการกับสิ่งเหล่านี้ยังไง”

กับประโยคอมตะ “ธุรกิจบาป” ที่ถูกตีตราเมื่อเข้ามาในธุรกิจนี้ เสถียรบอกว่า ขึ้นอยู่กับมุมมองของสังคม เพราะตั้งแต่ปี 2542 เขาและผองเพื่อนได้ร่วมหุ้นกันปลุกปั้น“โรงเบียร์ตะวันแดง”ขึ้นมาจนเติบโตถึงปัจจุบัน

“ผมทำโรงเบียร์ฯมา 10 กว่าปี เพียงแต่ทำเล็ก แต่ตอนนี้ทำใหญ่ อยู่กับใครจะตั้งแง่ แต่สิ่งสำคัญมองว่าเราทำธุรกิจแล้ว ไม่ได้ไปทำสิ่งผิดกฎหมาย ไม่พยายามหาช่องโหว่จูงใจให้คนดื่ม..จริงๆผู้ประกอบการมองตรงนี้มากกว่า” 

เมื่อธุรกิจอ่อนไหวเช่นนี้ หนึ่งในทางป้องกันผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ทำให้ธุรกิจใหม่ของเสถียร แยกออกจาก “คาราบาว กรุ๊ป” อย่างชัดเจน เพราะไม่อยากมีปัญหาเหมือนไทยเบฟในอดีตที่ต้องการจะเข้าจดทะเบียนตลาดหลักทรัพย์ในประเทศไทย แต่ก็ถูก “ประท้วง” จนต้องไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์แทน

“วันนี้ถ้าไม่คำนึงถึงเรื่องเหล่านี้ ก็คงนำคาราบาวกรุ๊ปมาถือหุ้น เพราะในแง่กฎหมายไม่ผิด แต่เราขอเคลียร์ตั้งแต่ต้นดีกว่า เราไม่อยากเพิ่มโจทย์อีกเรื่อง เอาเวลาไปบริหารธุรกิจดีกว่าบริหารมวลชน”

เมื่อตัดสินใจใหญ่ ทำโรงงานผลิตสุรา ทางธุรกิจต้องนับว่าเป็นการ “ชกข้ามรุ่น” 

เสถียรบอกว่า หากพิจารณาตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ทั่วโลก ตลาดสุราขาว วอดก้าหรือ White spirit เป็นตลาดที่ใหญ่สุด เช่นเดียวกับประเทศไทย ที่ตลาดสุราขาวใหญ่สุด และมีการบริโภคมากสุดทั่วทุกหัวระแหง แต่ที่ผ่านมามีเพียงไทยเบฟเท่านั้นที่ทำตลาด แม้บุญรอดฯจะมีสุราขาว แต่ก็ไม่ได้ทำตลาดจริงจัง ส่วนสุราชุมชน เมื่อผลิตออกมาจำหน่ายในท้องถิ่นแล้วขายดี ก็จะเจอการ “ดั๊มพ์ราคา”จากเจ้าตลาด 

ท้ายที่สุดผู้เล่นเหล่านั้นก็ต้องถอยทัพ!

“การแข่งขันจะทำโรงสุราใหญ่และมีการบริโภคทั่วประเทศ เหมือนจะทำตลาดง่าย แต่ข้อเท็จจริงคือ ลำบากมากโจทย์โหดที่ว่าคือการจะผลิตสุราขาวแล้วกระจายขายทั่วประเทศได้ จะต้องมีพลังของการจัดจำหน่ายที่ยิ่งใหญ่มาก” 

โดยจุดนี้ “เสถียร” บอกว่าตะวันแดงมีความแข็งแกร่งพอที่จะต่อกร ด้วยมีร้านค้าที่จำหน่ายเครื่องดื่มชูกำลังยี่ห้อคาราบาวแดงราว 2 แสนรายทั่วประเทศ มีเอเย่นต์ 50 ราย ซับเอเย่นต์อีกหลักพันราย

สำหรับโรงงานเหล้าตะวันแดง นับเป็นโรงงานใหญ่ลำดับแรกในรอบหลายสิบปี หลังจากรัฐบาลออกกฎหมายให้เปิดเสรีการผลิตสุราในปี 2542 จากเดิมรัฐผูกขาด และให้สัมปทานแก่เอกชนดำเนินการ โดยมีไทยเบฟ ยึดตลาดไว้ 

โดยผลประกอบการไทยเบฟในปี 2559 (นับ 9 เดือน นับปีบัญชี ก.ย.58-ต.ค.59) มีรายได้กว่า 1.39 แสนล้านบาท เติบโต 14.8% มีกำไรสุทธิกว่า 1.63 หมื่นล้านบาท เติบโต 15.2% และเมื่อดูสัดส่วนยอดขายจะพบว่า สุราอยู่ที่ 55.1% เบียร์ 31.9% เครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์และอาหารฯ 13% 

เมื่อชำแหละสัดส่วนการทำกำไร สุรานำโด่ง 89.2% เบียร์ 17.1% เครื่องดื่มนอนแอลกอฮอล์และอาหารฯติดลบ 6.4%

นอกจากนี้ เมื่อดูยอดขายเชิงปริมาณ จะพบว่า สุราจะอยู่ที่ 417 ล้านลิตร เติบโต 2.3% จากช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า 

ขยับมาดูต้นทุนครึ่งปี 2560 จะพบว่า สุราทำกำไร 19.3% เบียร์อยู่ที่ 7.1% นี่เป็นภาพคร่าวๆของความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ 

เมื่อเป็นโรงงานแรกที่กล้าท้าชนยักษ์ใหญ่ และต้องเผชิญกระแสสังคม แต่การจะเนรมิตธุรกิจ จึงไม่ได้เกิดขึ้นข้ามคืน โดยต้องใช้เวลานานถึง 5-6 ปี เริ่มตั้งแต่การทำตามกฎหมายอย่างรัดกุม ซื้อที่ดินผืนใหญ่กว่า 800 ไร่ ที่ต้นทุนต้องสู้ไหว และต้องตั้งห่างพื้นที่ชุมชน เพื่อรับกับการทำประชาพิจารณ์ หลังทำทุกอย่างเรียบร้อย แต่ตอนนั้นยังไม่ได้ไปขอใบอนุญาตประกอบกิจการโรงงาน(รง.4)

“ผมคิดว่าโรงเหล้าตะวันแดงเป็นแห่งแรก หลังจากมีกฎหมายเปิดเสรีผลิตเหล้า สิ่งสำคัญคือในการทำผลิตเหล้าตามพระราชบัญญัติสุรา(พ.ร.บ.)ใหม่ ต้องทำประชาพิจารณ์เป็นเรื่องยากถึงยากที่สุดแต่เราก็ทำสำเร็จ”

ทว่า ภายหลังการปฏิวัติรัฐประหารในปี 2557 เพียงไม่นาน รัฐบาลก็ “ปล่อยผี” อนุมัติใบรง.4 หลังจากที่ถูกดองจนทำให้การลงทุนชะงัก นี่ทำให้ตะวันแดงได้อานิสงส์

“วาสนาผมจะได้ทำเหล้า”

แต่เกมการแข่งขันนั้นไม่ง่าย วาสนาอาจเป็นเพียงแค่ใบเบิกทาง จากนี้ “สายป่าน” และ “กลยุทธ์” ที่จะใช้ประหัตประหารในตลาดสุรา ต้องเฉียบคม!

พื้นฐานการตลาด หนีไม่พ้นส่วนประสมการตลาด หรือ 4Ps เริ่มที่ Product สินค้าต้องดีกว่า เพื่อให้ลูกค้ายอม “เปลี่ยนแบรนด์” บริโภค นั่นทำให้บริษัททุ่มทุน 3,000 ล้านบาท เนรมิตโรงงานที่คับคั่งด้วยเทคโนโลยีการผลิต ดึงมือดีด้านการผลิตสุราทั้งไทยและเทศมาเป็นขุมกำลังสำคัญ พร้อมเลือกใช้แบรนด์เดียวกับโรงเบียร์ “ตะวันแดง” มาสร้างการรับรู้ในตลาด

Price ราคาขายปลีกที่ต่ำกว่าเบอร์ 1 ราว 10-20% ยอมเฉือนกำไรตัวเอง ให้กำไรเอเย่นต์มากกว่าคู่แข่งหน่อย จูงใจการขาย ซึ่งถือเป็นเรื่องธรรมดาที่เข้ามาใหม่ ก็ต้องแข่งขันที่ราคา

“ต้องเรียนตรงๆ สิ่งที่เราจะแย่งตลาดได้ จะต้องแย่งตั้งแต่เอเย่นต์ ซับเอเย่นต์ ค้าส่ง ค้าปลีก จนถึงผู้บริโภค ทุกคนต้องได้ประโยชน์ตรงนี้ กลไกราคาถือเป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างธุรกิจขึ้นมาท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง”

Place ช่องทางจำหน่าย จุดนี้รวมถึงศักยภาพในการกระจายสินค้า ซึ่งเสถียรบอกว่า จะต้องทำให้ “ครอบคลุมตลาดเป้าหมาย” มากที่สุด เพื่อป้องกันการตีโอบล้อมจากผู้นำตลาเจนต้องล่าถอยเหมือนเหล้าท้องถิ่น ดังนั้นเป้าหมายเจาะร้านค้าทั่วไปหรือโชห่วย 3 แสนร้านทั่วไทยปีหน้า เป็นตัวแปรสำคัญที่จะชี้ชะตาความสำเร็จได้

กลยุทธ์นี้ ตะวันแดงยังดึงร้านสะดวกซื้อ “ซีเจเอ็กซ์เพรสกรุ๊ป” (CJ Express) มาปูฐานธุรกิจสู่ค้าปลีกในระยะยาวด้วย

ส่วน Promotion การส่งเสริมการขาย ด้วยข้อจำกัดทางกฎหมายที่ห้ามโฆษณาเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ จึงต้องเล่นเกมให้อยู่ใน “กติกา” 

“ต้องดูเรื่องนี้อย่างละเอียด อย่าไปตกม้าตายตั้งแต่ตอนต้น”

ขณะที่การศึกษาความเป็นไปได้ของการทำธุรกิจสุราครั้งนี้ ขึ้นอยู่กับยอดขาย หากขายดี 2-3 ปี น่าจะคืนทุน แต่ถ้ายอดขายแป้ก เกมนี้คงรากเลือด 

ส่วนเป้าหมายของเขาคือการแย่งส่วนแบ่งตลาด 10% หรือเม็ดเงินร่วม “หมื่นล้านบาท” จากผู้นำตลาด

“ยอดขายเหล้ายังไม่แน่ใจ เรียนตรงๆว่าเรามองความครอบคลุมตลาดเป็นหลัก เพราะเหล้าต่างจากสินค้าอื่นๆ ในช่วงเริ่มต้นต้องใช้เวลา พอผู้บริโภคคุ้นลิ้นชินปาก ยอมรับเมื่อไหร่มันจะโตเร็วมาก การทำให้ครอบคลุมตลาดก็เพื่อจะสร้างโอกาสความสำเร็จให้เรา”

ยุทธศาสตร์ต่อจากตีตลาดเหล้าขาว คือเข้าไปแข่งในตลาด วิสกี้ รัม และเหล้าสี ตามลำดับ แต่โจทย์นี้ก็หินเหมือนเดิม เมื่อผู้เล่นในตลาดเรียกว่าเป็น “โกลบอล” ชนกับ บริษัท ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮนเนสซี่ ,เพอร์นอต ริคาร์ด ขณะที่เสี่ยเจริญก็ยังมีสินค้าจาก “อินเวอร์เฮ้าส์” โรงสุราในสกอตแลนด์เข้ามาบุกตลาดไทยเรียบร้อยแล้ว

ตลาดวิสกี้ มีช่องทางจำหน่ายหลักเป็นผับ บาร์ ร้านอาหาร หรือ On Premise มากถึง 70-80% เขาคะเนว่า “ดิอาจิโอ” ครองตลาดมากกว่า 70%

“เสถียร” ยังบอกว่า ความยากของการเจาะตลาดนี้อยู่ที่การทำ Off –trade ตลอดจนการให้แรงจูงใจในการจำหน่ายสินค้าของแต่ละยี่ห้อ เม็ดเงินสนับสนุนกิจกรรมร้านค้า ตลอดจนสินค้าที่ให้ไป เป็นต้น จุดนี้ตะวันแดงยัง “ด้อย” ด้วย “พอร์ตโฟลิโอ” ยังไม่ครบเครื่อง และนั่นจึงตอบทุกกลยุทธ์ทางธุรกิจว่าทำไม “สุราขาว” จึงเป็นหัวหอกแรกที่รุกตลาด

“เราเริ่มจากตรงนั้นมันยาก (วิสกี้ เหล้าสีฯ) แต่ถ้าเราเริ่มจากเหล้าขาว เรามีร้านค้าของเราแล้ว เมื่อแบรนด์ไปได้ การจะออกสินค้าอีกตัวตามมาจะง่ายกว่า เพราะอย่างน้อยก็ยังมีฐานธุรกิจ เหล้าสีต่างๆถ้าหากเขาซื้อเหล้าขาวตะวันแดงของเรา โอกาซื้อวิสกี้ เหล้าสี ก็เป็นไปได้ โอกาสอยู่ตรงนั้น”

“เราไม่มุ่งหวังชนะใน 3-6 เดือน แต่เราวางเป้าหมาย 3 ปี เพื่อให้เรามีสินค้าครบเซ็กเมนต์” 

ไม่เพียงทำตลาดในไทย สเต็ปต่อไป เสถียรยังมองการขยายสู่ “ภูมิภาคอาเซียน” โดยใช้โมเดลการผนึกพันธมิตรถือหุ้นเพื่อมองหาโอกาสในเวทีใหญ่ต่อไป

เปิดฉากเกมน้ำเมาครั้งนี้ แค่คิดก็ระทึก!

 -------------------------------

“ค้าปลีก” เป้าหมายใหญ่กว่า “สุรา”

“เสถียร เศรษฐสิทธิ์” และสหายร่วมกันก่อตั้ง บมจ.คาราบาว กรุ๊ป ปั้นเครื่องดื่มชูกำลัง “คาราบาวแดง” ขึ้นเป็นเบอร์ 2 อย่างรวดเร็ว 

ทว่าการทำธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลังในไทยเริ่ม “ไปต่อลำบาก” ด้วยตลาดมูลค่าราว 3.5 หมื่นล้านบาทไม่เติบโตมาหลายปี

กลยุทธ์ราคา 10 บาทต่อขวดที่ใช้ จะสร้างการเติบโตก็ไม่ง่าย โดยเฉพาะการจะขยับราคาขายในอนาคต

การทำสุราจึงเป็นความพยายามหาโอกาสใหม่ โดยแยกจากแบรนด์คาราบาวชัดเจน 

ขณะที่การสร้างการเติบโตในธุรกิจสุรา มีเป้าหมายใหญ่กว่านั้น นั่นคือ การโดดสู่“ธุรกิจจัดจำหน่ายและกระจายสินค้า และค้าปลีก”

ซีเจ เอ็กซ์เพรส (ธุรกิจร้านสะดวกซื้อที่เสถียรและพันธมิตรถือหุ้นหลัก) เริ่มทดลองโมเดลต่างๆที่เอื้อต่อการขยายตัวในระยะยาว โดยร่วมกับมหาวิทยาลัยชั้นนำของจีนมาวางระบบหลังบ้าน นำเทคโนโลยีมาใช้ในระบบการจัดจำหน่ายและกระจายสินค้าเพื่อเก็บข้อมูลที่เป็น Big Data และให้ทราบการค้าขายแบบ Real time รถคันไหนออกจากพื้นที่ใด ไปถึงตรงไหนแล้ว และจากพื้นที่หนึ่งไปยังร้านค้าอีกพื้นที่กินเวลากี่มากน้อย

นอกจากนี้ ยังวางแพลตฟอร์มการให้ “สินเชื่อ” แก่ร้านค้าเครือข่าย เพราะต้องยอมรับว่าปัจจุบันขุมข่ายร้านค้าทั่วไปของคาราบาวกรุ๊ปประมาณ 3 แสนร้านค้า ตลอดจนภาพรวมร้านโชห่วยนั้นเผชิญความยากในการทำธุรกิจมากขึ้นทั้งแง่ของการตัดราคา ทำธุรกิจอื่นกำไรงามกว่า ทายาทไม่สนใจจะสานต่อ ตลอดจนร้านค้าปลีกสมัยใหม่เข้ามามีบทบาทในตลาดไทย มากขึ้นสัดส่วน 51% ขณะที่การวางจำหน่ายสินค้าในร้านค้าปลีกสมัยใหม่ จะต้องเผชิญกับปัญหาค่าแรกเข้า ค่าโฆษณา สารพัด ที่จะต้องรับมือกับสิ่งเหล่านี้ให้ได้ 

“โดยการทดลองปล่อยสินเชื่อให้แก่ร้านค้าทั่วไป ขณะนี้ยังไม่มีหนี้สูญ (เอ็นพีแอล) แต่อนาคตด้วยจำนวนร้านค้ามหาศาล แน่นอนเอ็นพีแอลคือความเสี่ยง การทดลองจึงพยายามหาทางอุดรอยรั่วให้มากที่สุด”

ถามว่าทำไมจึงมองไปที่การเป็นตัวแทนจำหน่าย และธุรกิจค้าปลีก เพราะที่ผ่านมาผู้ผลิตสินค้ามักถึงทางตันเรื่อง “หน้าร้าน” มีสินค้าแต่ไม่มีที่ขาย นั่นทำให้ธุรกิจไปต่อไม่ได้ ที่สำคัญในแง่ “ขุมทรัพย์” ทางการตลาด ธุรกิจค้าปลีกสินค้าอุปโภคบริโภค(FMCG)มีมูลค่าตลาดกว่า 2.2 ล้านล้านบาท 

“จริงๆเรามีเป้าหมายใหญ่กว่าการทำธุรกิจสุรา เอาไว้รอถึงเวลาจะบอก” เสถียรหัวเราะ 

ที่สุดก็ยอมเล่าว่าต่อว่า “คาราบาวยังยืนอยู่ได้ เพราะการกินส่วนแบ่งตลาดรายอื่น เพราะต้องยอมรับว่าตลาดมันไม่โต ระยะยาวข้อจำกัดการทำธุรกิจเยอะขึ้น โอกาสเพิ่มราคาสินค้าเป็นเรื่องที่ยากมาก(เสียงเข้ม) เมื่อธุรกิจยืนถึงจุดหนึ่งก็ต้องดูว่าจะทำอะไรได้บ้าง นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมต้องไปต่างประเทศ ส่วนในไทยหาธุรกิจอื่นมาเสริม และสิ่งที่เราทำมา 10 ปี คือมีพื้นฐานจัดจำหน่ายแกร่ง”  

และสิ่งที่คาราบาวดำเนินการอยู่ คือเมื่อไหร่ก็ตามที่สามารถพัฒนาระบบร้านค้าปลีกกว่า 3 แสนร้านค้า ให้มีลักษณะเป็นธุรกิจเครือข่ายเชิงข้อมูลที่นำมาบริหารจัดการได้ ก็จะเป็นการสร้างแต้มต่อทางธุรกิจ

ภายในครึ่งปีที่บอกว่ามีเรื่องใหญ่ๆ คือเรื่องนี้ ถ้าเมื่อไหร่คาราบาวกรุ๊ปทำเรื่อง 3 แสนร้านค้าให้เป็นเครือข่ายจะทะลวงอุปสรรค (break through) การค้าขายหลายเรื่อง

ยิ่งไปกว่านั้น หมากเกมนี้คือการเดิมพันธุรกิจให้ครบวงจร ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ โดยคาราบาวกรุ๊ป ยังคงดำเนินธุรกิจผลิตสินค้าตามที่ถนัด และเปิดทางมี “พันธมิตร” ร่วมทุนขับเคลื่อนการผลิตสินค้าอื่นๆ เช่น กาแฟพร้อมดื่ม กาแฟทรีอินวัน เป็นต้น

ส่วนในเวทีอินเตอร์ กับย่างเข้าสู่ 16 ปีการทำธุรกิจ เสถียรมุ่งมั่นกรุยทางสู่เวทีโลกปั้น “โกลบอลแบรนด์คาราบาว” ภายใน 3-5 ปี โดยอาศัยตลาด “จีน” และ “อังกฤษ” เป็นสปริงบอร์ด

“ธุรกิจในจีน อังกฤษ รู้แพ้ชนะใน 3-5 ปีนี้ 3 ปีนี้ ถ้าเดินได้ภายใน 2 ปีเราก็น่าจะไปต่อได้ เพราะเป็นธุรกิจที่มีแบรนด์ และหากบริษัทได้เป็นโกลบอลแบรนด์ สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นคือจะเป็นความภาคภูมิใจของคนไทย เหมือนที่เราพยายามทำอยู่ ด้วยการนำชื่อไปใช้เป็นทัวร์นาเมนต์ของฟุตบอลคาราบาวคัพหรืออีเอฟแอลที่เป็นตำนานของอังกฤษ ซึ่งสมัยก่อนการจะใช้ชื่อสินค้าเป็นทัวร์นาเมนต์ต้องแบรนด์โลก อย่างโคคาโคล่าคัพ แต่ด้วยตอนนี้เราเพิงเริ่ม ผมเองก็ระมัดระวัง จะไม่พยายามฝืน วันหนึ่งถ้าคาราบาวจะเป็นโกลบอลแบรนด์ ก็ให้คนไทยรู้สึกด้วยตัวเอง”

---------------------------

“ผมไม่ใช่นักสู้ผู้ยิ่งใหญ่”

เป็นที่ทราบกันว่า “เสถียร” คือคน “เดือนตุลา” และเขามักจะเลี่ยงเล่าชีวิตส่วนตัว ปรัชญา ตลอดจนแนวคิดการทำธุรกิจ และไม่เคยคิดว่าตนเองเป็น “นักสู้ผู้ยิ่งใหญ่” 

“ผมไม่รู้สึกว่าตัวเองยิ่งใหญ่ ผมก็ยังเป็นแบบนี้ ผมทำธุรกิจด้วยความระมัดระวัง และยืนอยู่ในสังคมด้วยความอ่อนน้อมถ่อมตน ถ้าเห็นลูกผมก็จะเป็นเหมือนกัน” หนึ่งในบทสนทนาระหว่างการเปิดโรงงานสุรากลั่นตะวันแดง เมื่อไม่กี่วันมานี้

เสถียรบอกว่า เมื่อครั้งที่ออกจากป่า ไม่มีเงินติดตัวแม้แต่บาทเดียว วัยเด็กก็ต่อสู้เพื่อให้ได้เรียนจบป.4 ท่ามกลางครอบครัวที่มีลูก 11 คน ดิ้นรนให้ได้เรียนธรรมศาสตร์ 

ทว่า การที่ธุรกิจมาถึงขั้นนี้(ทั้งยอดขายหลักหมื่นล้านบาท เจาะตลาดโลก เขาและผองเพื่อนขึ้นทำเนียบเศรษฐี) ยอมรับว่ามาไกลเกินฝันมาก โดยจุดเปลี่ยนสำคัญบนเส้นทางนักธุรกิจคือการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(ตลท.) ที่นับเป็นการปูพื้นฐานการทำธุรกิจได้ชัด เพราะหากจะก้าวต่อไปบริษัทจะต้องใช้ “เงินทุนขนาดใหญ่”

เมื่อตัดสินใจเข้าตลาดฯ จึงเบนเข็มทิศชีวิตสู่การทำธุรกิจอย่างจริงจัง และมุ่งมั่นให้ประสบความสำเร็จบนเส้นทางนี้ สร้างความท้าทายในการดำเนินชีวิตต่อไป 

“เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่ๆของเราที่จะทำยังไงให้ธุรกิจมันท้าทายเรา นั่นคือทำเรื่องใหญ่ๆ”

อย่างไรก็ตาม ทำการใหญ่ก็มักตามมาด้วยเม็ดเงินลงทุนมหาศาล ถามว่าทุกครั้งที่ลงทุนใหญ่ กลัวไหม เสถียรตอบตรงไปตรงมา

“กลัวทุกครั้ง! เวลาทำธุรกิจใหญ่ อย่างไปลงทุนในอังกฤษ ลงทุนในจีน ก็นอนไม่หลับ เพราะเป็นการใช้เงินมหาศาล บนเกมที่ยิ่งใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ”