ถอดวิทยายุทธ 3 ผู้นำ ‘บุณยสิทธิ์-ธนินท์-ตัน’ ฝ่าวิกฤติโควิด-19

หากจะถอดบทเรียน “วิกฤติ” ที่ธุรกิจต้องเผชิญ และหาหนทางฝ่าฟัน จนรอดพ้นปากเหว กระทั่งยืนหยัดอย่างสง่าผ่าเผย มั่นคงบนสังเวียนการค้า เชื่อว่าหลายคนต้องเคยอ่านตำราบริหารหลากหลายเล่ม เช่น ถอยก็ตายวิกฤติยัวไงก็ต้องสู้-อินาโมริ คาซึโอะ ผู้ได้รับสมญานามเป็นเทพแห่งการบริหารที่ยังมีชีวิตอยู่ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร Kyocera มากอบกู้สายการบินแห่งชาติ JAL ให้ฟื้นจากการล้มละลาย, วิถี(ไม่)ตัน ฉบับตัน ภาสกรนที เจ้าพ่อชาเขียวที่ผ่านมรสุมหลากลูก ล้มลุกคลุกคลานจนเป็นนักธุรกิจแถวหน้าของเมืองไทย, ชีวิตนี้เป็นอะไรก็ได้ แต่ต้องเป็นหนึ่ง เรื่องราวของผู้นำอาณาจักรแสนล้าน “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ หรือจะเป็นหนังสือความเป็นมาของแบรนด์ดังระดับโลกทั้งไนกี้ ซาร่า โคคา-โคล่า หัวเว่ย ซัมซุงฯ จะได้เคล็ดลับความสำเร็จ กลายเป็น “คัมภีร์” ไว้หยิบมาอ่าน ถอดรหัสกันเป็นระยะแน่นอน

ทั้งนี้ เมื่อวาดแผนที่วิกฤติให้ย่อลงเฉพาะ “ประเทศไทย” ผู้ประกอบการเล็กใหญ่ต้องผ่านร้อนผ่านหนาวกับเหตุการณ์แย่ๆที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจมากมาย ไม่ว่าจะเป็นวิกฤติการเมือง วิกฤติเศรษฐกิจโลก วิกฤติต้มยำกุ้ง ภัยธรรมชาติน้ำท่วมใหญ่ ทว่า “โรคโควิด-19” ที่เกิดขึ้นตั้งแต่ปลายปี ลามโลกมาถึงไทย ทำให้รัฐ เอกชน ประชาชนทุกภาคส่วนยังต้อง “ตั้งการ์ด” สู้กับศัตรูร้ายที่ไม่มองเห็นคือเชื้อโรคที่อุบัติใหม่

นับตั้งแต่โรคโควิด-19 ระบาดจากจีน และกระจายไปยังประเทศต่างๆทั่วโลก มีผู้ติดเชื้อนับ “ล้านราย” เสียชีวิตหลาย “แสน” ความเสียหายด้านชีวิตหนักหนาสาหัสแล้ว ผลกระทบใหญ่หลวงไม่แพ้กันคือ “เศรษฐกิจ” และ “ธุรกิจ” เกือบทั้งโลกแทบย่อยยับ คนในยุคนี้ได้เห็นธุรกิจถูก “ล็อกดาวน์” ทุกอย่างหยุดยิ่ง ค้าขายไม่ได้ การเดินทางท่องเที่ยวหยุดชะงัก! ธุรกิจสายการบินส่อเค้าล้มละลาย ธุรกิจอีเวนท์ดิ่ง อุตสาหกรรมบันเทิงอย่างภาพยนตร์ทั้งโลกสะเทือน ยานยนต์หยุดสายการผลิต แม้กระทั้งมหกรรมกีฬาระดับโลก “โอลิมปิก 2020” ที่โตเกียว ประเทศญี่ปุ่นต้องเลื่อน การแข่งขันฟุตบอลดังอย่าง “พรีเมียร์ลีก อังกฤษ” งดเตะ เรียกว่า “ห่วงโซ่” แต่ละอุตสาหกรรมขาดรายได้ แบกรายจ่ายคงที่ทั้ง “พนักงาน” สำนักงาน จนหลายรายต้องเจอภาวะ “ขาดทุน” ถ้าห้ามเลือดไม่ทัน โอกาสเจ๊ง!! มีสูง

เพราะโควิด-19 ไม่ใช่วิกฤติใหญ่ครั้งแรกและครั้งสุดท้ายของโลก การฟังปราชญ์-แม่ทัพธุรกิจ ถอดบทเรียน แบ่งปันประสบการณ์บริหารธุรกิจในช่วงวิกฤติจนประกาศชัยชนะได้ ถือเป็นคลังความรู้ คมความคิดที่ยากจะประมาณค่า และไม่ได้หาฟังจากการถ่ายทอดโดยตรงจากบุคคลเหล่านั้นง่ายนัก แต่ “กรุงเทพธุรกิจBizweek” มีโอกาสได้สัมภาษณ์ และฟังเรื่องราวของ “มหาเศรษฐี” ที่มีโลกทัศน์ วิสัยทัศน์วิเคราะห์โอกาส-ทางเลือก-ทางรอดฝ่าโควิด เพื่อให้ผู้ประกอบการนำไปประยุกต์ใช้ตามความเหมาะสม

บุณยสิทธิ์  โชควัฒนา

เมื่อใดที่นับทำเนียบ “เจ้าสัว” หรือขานเรียก “เสี่ย” ในประเทศไทย นามนักธุรกิจอย่าง “บุณยสิทธิ์    โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ต้องติดลำดับต้นๆอย่างแน่นอน เพราะคือแม่ทัพผู้ครองอาณาจักรสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของไทยที่ทำรายได้ร่วม 3 แสนล้านบาทต่อปี มีกิจการนับร้อยบริษัท

บุณยสิทธิ์  ขับเคลื่อนธุรกิจตั้งแต่วัยหนุ่ม 18 ปี จนปัจจุบันอายุ 83 ปี สั่งสมประสบการณ์บริหารงานยาวนานถึง 65 ปี ต่อกรกับวิกฤติมานับไม่ถ้วน!! แต่ยอมรับว่า “วิกฤติโควิด-19” หนักสุด เพราะผลกระทบเกิดขึ้นในวงกว้าง จากระดับโลก มาถึงไทย ซึ่งประชาชนทุกหย่อมหญ้าย่ำแย่ ถ้าเทียบวิกฤติต้มยำกุ้ง “คนรวย” กระเทือน ธุรกิจล้มหายตายจาก

“วิกฤติต้มยำกุ้งทุกคนเป็นห่วง แต่ก็ผ่านพ้นไปได้ แต่โควิด-19 ทุกคนกระทบหมด ท้งบริษัทเอกชน รัฐ ประชาชน เสียหายนักมาก..มากกว่า 10 เท่า เพราะไม่เคยต้องหยุดขายสินค้าเป็นเวลาหลายสิบวัน”

ผ่านยุครุ่งเรือง และดิ่งเหว แต่มุมมอง วิธีคิดของ  “บุณยสิทธิ์”  ไม่ต่างจากเทพนักบริหารอื่นๆที่พลิกวิกฤติเป็นโอกาสด้วยการ “คิดบวก” มองไวรัสตัวร้ายเป็นปัจจัยทำให้ผู้ประกอบการ นักธุรกิจ “ปรับตัว”ครั้งสำคัญเสมือนตั้งต้นใหม่ หรือ Set Zero ทุกอย่างทั้งโลก เพราะทุกประเทศเจอผลกระทบไม่ต่างกัน แต่ความรุนแรงไม่เท่ากัน

“อย่าคิดว่าเหตุการณ์คร้ังนี้เสียหายอย่างเดียว ให้มองเป็นโอกาสด้วย แต่เราต้องอึดให้ได้” จังหวะนี้บริษัทจึงต้องทำการปรับภาพลักษณ์ใหม่ ยกระดับองค์กรธุรกิจให้ดีขึ้น อย่างการจัดงาน “สหกรุ๊ปแฟร์”มหกรรมลดราคาสินค้าประจำปีครั้งใหญ่ของเครือสหพัฒน์ จัด ณ พื้นที่ไม่ได้ จึงยกเครื่อง แปลงช่องทางขายสินค้าผ่านงานเอ็กซิบิชั่นเก่าไม่ทันสมัย ไปสู่การจัดทัพสร้างแพลตฟอร์ม “ออนไลน์” ประกาศศักดาความยิ่งใหญ่

นอกจากนี้ ธุรกิจค้าขายไม่ได้ ทำให้องค์กรต้องกลับมา “รัดเข็มขัด” ระมัดระวังการลงทุน เพราะเครือสหพัฒน์เองประมาณการณ์รายได้จะลดลง 10-20% ส่วน “กำไร” คาดหดตัว 20% หนักสุดเป็นประวัติการณ์ การ “กู้เงิน” มาลงทุนไม่ใช่ทางออก เนื่องจากบทเรียน “ต้มยำกุ้ง” สอนและสร้างบาดแผล “หนี้” ที่ก่อตัวมหาศาลจากการลอยตัวค่าเงินบาท

“พยายามบอกในเครือว่าอย่าใช้เงินกู้เลย การลงทุนควรอยู่ในความสามารถของเรา มีมากลงทุนมาก มีน้อยลงทุนน้อย เพราะหากเกิดปัญหาจะได้ต่อสู้ได้ โดยนโยบายนี้สหพัฒน์ใช้มาเป็น 10 ปีแล้ว สภาพคล่อง สายป่านธุรกิจเรายังดีอยู่ ”

พิษสงของโควิด ทำให้สินค้าบางหมวดหมู่ “ไม่จำเป็น” จากมนุษย์ต้องการ “ปัจจัย4” อาหาร ที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรค แต่นาทีนี้ “อาหารและยา” ยังขายได้ ส่วนอสังหาริมทรัพย์ เสื้อผ้า ยอดขาย “ดิ่ง” ฟากพฤติกรรมมนุษย์เงินเดือนต้องร่วมมือทำงานที่บ้าน ต้องมีทักษะหลากหลาย เห็นตำแหน่งไม่ต้องมีก็ได้ ดังนั้นการลด “ขนาดองค์กร” ให้เหมาะสมสำคัญขึ้น เครือสหพัฒน์มีธุรกิจหลากเซ็กเตอร์ นาทีนี้ “สิ่งทอ” ต้อง Scale down ต่อเนื่อง

 

เก๋าเกมธุรกิจกว่า 6 ทศวรรษ เจอวิกฤติ “บุณยสิทธิ์” เครียดไม่ต่างจากผู้ประกอบการอื่นๆ แต่ทุกเหตุการณ์ต้องเก็บข้อมูล วิเคราะห์สถานการณ์เพื่อหาทางออก ซึ่งระลอกนี้คิดและปรับเปลี่ยนแผนงาน “วันต่อวัน” เนื่องจากตัวเลขผู้ติดเชื้อ ผู้เสียชีวิตจากโรคโควิดมีผลให้รัฐคลอดมาตรการป้องกันการแพร่ระบาด และธุรกิจต้องปฏิบัติตามกฎกติกาต่างๆอย่างเคร่งครัด อย่างไรก็ตาม การฟื้นตัวธุรกิจ หลังโควิด คาดว่าใช้เวลาไม่นาน แต่รัฐต้องมีมาตรการอัดฉีดเงินสู่รากหญ้า ให้มีกำลังจับจ่ายใช้สอย เงินหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจ  

อาณาจักรธุรกิจยิ่งใหญ่สุดในไทย ต้องยกให้ “เครือเจริญโภคภัณฑ์” หรือซีพี ของตระกูล “เจียรวนนท์” ซึ่งมีรายได้ทั้งกลุ่มเกินกว่า 1 ล้านล้านบาท และปีหน้าองค์กรนี้จะมีอายุครบ 1 ศตวรรษหรือ 100 ปี บรรดาแม่ทัพนายกองล้วนผ่าน “วิกฤติ” มานักต่อนัก

“ธนินท์   เจียรวนนท์” ประธานอาวุโส เครือเจริญโภคภัณฑ์ เริ่มต้นทำงานไม่ต่างจาก “บุณยสิทธิ์” เมื่อหนุ่มยังแน่นวัย 18 ปี เข้ามาช่วยกิจการกงสี จวบจนวันนี้ 81 ปี รวมประสบการณ์ 63 ปี

ธนินท์  เจียรวนนท์

กว่าจะก้าวเป็น “เศรษฐี” แถวหน้า ธนินท์ ขับเคลื่อนธุรกิจจากเล็กจนเติบใหญ่ เส้นทางไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แต่เต็มไปด้วยขวากหนามเฉกเช่นนักธุรกิจชั้นนำคนอื่นๆ เพราะเจอมาทุกวิกฤติ โดยเฉพาะต้มยำกุ้งเป็นหนึ่งบทเรียนสำคัญที่ต้องฝ่าฟัน และด้วยวิสัยทัศน์ ความรู้ความสามารถ ทำให้กลายเป็นบุคคลสำคัญในการพลิกฟื้นองค์กรพ้นห้วงเวลาเลวร้าย

เครือซีพี มีกิจการมากมายตั้งแต่เกษตร โทรคมนาคม อาหาร ห้างค้าปลีก ทว่า “ต้มยำกุ้ง” ทำให้ธุรกิจหลายตัว “แบกหนี้ก้อนมหึมา” นับหมื่นล้านบาท!! ทางรอดยุคนั้นต้องตัดสินใจ “เฉือนเนื้อ” เพื่อรักษาอวัยวะสำคัญ ในไทยจึงเห็นการขายหุ้นค้าปลีก “โลตัส” ให้กับกลุ่ม “เทสโก้” อังกฤษ (ปัจจุบันธุรกิจกลับสู่มือธนินท์และซีพีดังเดิม) ส่วนจีนขายหุ้นโครงการผลิตเบียร์ และโครงการดาวเทียม

วรรคทองที่ ธนินท์  กล่าวหลังเผชิญวิกฤติเศรษฐกิจปี 40 คือ “ธุรกิจอะไรที่ลงทุนมีกำไรและถนัดก็ขยายลงทุนต่อไป ธุรกิจไหนไม่กำไร หรือเดินไปลำบากต้องขายทิ้ง หากขายมีกำไรก็สมควรขายเพราะได้เงินดอลลาร์เพื่อนำมาลงทุนในไทยต่อ” (ที่มา ตระกูลมหาเศรษฐีโลก, ธนวัฒน์ ทรัพย์ไพบูลย์ 2555)

ความหลากหลายของธุรกิจซีพี มุมหนึ่งเป็นการกระจายความเสี่ยง แต่อีกมุมเมื่อเจอความเสี่ยง การ “โฟกัส” ธุรกิจหลัก(Core business) ที่เป็น “โอกาส”(Opportunity)สำคัญอย่างยิ่งยวด ซึ่ง “ธนินท์” เลือก 2-3 ธุรกิจหลักให้อยู่รอด ได้แก่ การผลิตและแปรรูอาหาร อุตสาหกรรมเกษตร และอุตสาหกรรมบริการ(โทรคมนาคม ค้าปลีกฯ) ยังยืนหยัดอย่างแข็งแกร่ง และยิ่งใหญ่ขึ้นเรื่อยๆตราบจนปัจจุบัน

ช่วงวิกฤติโควิด “ธนินท์” เปิดเวทีพูดคุยกับสื่อ ให้ความรู้นิสิต ได้ถอดคัมภีร์ธุรกิจอยู่บ่อย ล่าสุดคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จัดสัมมนาออนไลน์ “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19” และเปิดซีรีส์ชุด Dean’s Distinguished Lecture Series โดยมีแมทัพ ธนินท์ ฉายภาพ Top CEO’s Vision for Business Crisis อะไรเปลี่ยนไปบ้างหลัง Covid-19

ฟันธงว่าโควิดก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างใหญ่หลวง ย่อลงมอง “เศรษฐกิจ” ธนินท์ มองบวกเต็มไปด้วย “โอกาสที่ยิ่งใหญ่” เพราะประเทศไทยร่ำรวยวัฒนธรรม จุดหมายปลายทางท่องเที่ยวโดดเด่น มีแพทย์พยาบาลท่ีเก่งรองรับบริกรสุขภาพ สามารถก้าวเป็น “ศูนย์กลาง” ของภูมิภาคเอเชียที่มีประชากรครึ่งโลกกว่า 3,000 ล้านคน(อาเซียนบวก 3 ได้แก่ จีน ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และอาเซียนบวก 6 ได้แก่  จีน ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ อินเดีย ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์)

“ทุกคนต้องคิดบวก อย่าคิดลบ ตอนมืดที่สุด ต้องคิดว่าถ้าสว่างจะทำยังไง ตอนสว่างที่สุด ร่าเริงที่สุด ต้องคิดว่าถ้าเกิดวิกฤติเราพร้อมหรือยัง ผมดีใจวันเดียว กลุ้มใจวันเดียว เพราะกลุ้มใจนาน ก็ไม่มีประโยชน์  ดีใจนานพรุ่งนี้มีคนดีเก่งกว่าเรา หากเรามัวแต่ดีใจอยู่นั่น” ธนินท์เล่าและยกตัวอย่าง ปีเตอร์ หม่า ผู้ก่อตั้ง ผิงอัน บริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่สุดของจีน ที่กล่าวกับพนักงาน 1.8 ล้านคน ให้ต้องเตรียมรับวิกฤติที่จะเจอทุกวัน “อย่าประมาท”  

ส่วนการขับเคลื่อนธุรกิจฝ่าวิกฤติ เมื่อคิดบวกและพลิกวิกฤติเป็น “โอกาส” หลักสำคัญยึงยึด 3 ประโยชน์ 4 ประสาน(Four in One)มาใช้ โดย 3 ประโยชน์ไม่ว่าจะทำอะไรต้องคำนึงถึงประโยชน์ของประเทศชาติ ประชาชน และบริษัท ซึ่งสิ่งเหล่านี้บริษัทเล็กหรือใหญ่นำไปประยุกต์ใช้ได้ เพราะในการดำเนินธุรกิจ การลงทุน หากไม่สร้างประโยชน์ให้ประเทศชาติใด ย่อมไม่ได้รับการต้อนรับเป็นมิตรที่ดี หากประชาชนไม่ได้ประโยชน์ย่อมไม่มีใครสนุบสนุนซื้อสินค้าและบริการ หากทุกอย่างที่บริษัททำแล้วไม่ได้ประโยชน์ องค์กรย่อมไปต่อไม่ได้

ด้าน 4 ประสาน รูปแบบการทำธุรกิจการค้าต้องมีความร่วมมือจาก 4 ฝ่าย ได้แก่ รัฐบาล บริษัทเอกชน สถาบันการเงิน และเกษตรกร ซึ่งจีนใช้โมเดลเหล่านี้ในทั่วโลก ไม่แย่งงานเกษตรกร เพราะทำเช่นนั้นผู้คนจะตกงานจำนวนมาก ผลกระทบตามมารัฐบาลไม่ชอบเมื่อเกษตรกรเดือดร้อน สถาบันการเงินต้องเอื้อเงินทุนให้บริษัททำมาค้าขายมีรายได้ และจ่ายผลตอบแทนเป็นดอกเบี้ย

“ผมในฐานะเป็นซีอีโอซีพี ต้องนึกถึงพนักงาน บริษัทก่อน แล้วคิดถึงตัวเองทีหลัง หากเป็นฝ่าย ผู้จัดการฝ่ายทำให้ฝ่ายตนเอง พนักงานได้ประโยชน์ แล้วตนเอมาทีหลัง 3 ประโยชน์นี้ ไปลงทุนที่ไหนก็ใช้ได้ ทำให้ทุกประเทศยินดีต้อนรับเรา สำคัญมาก ผู้นำต้องคิดว่าบริษัท พนักงานจะได้อะไร เราเก่งคนเดียวไม่ได้ ต้องมคนช่วยทำประโยชน์”

วิกฤติระลอกนี้ใหญ่ ธนินท์ ยังมองการพลิกโฉมโลกจะเกิดทั้งการศึกษาคนสามารถเรียนเติมความรู้ได้มากขึ้นจากออนไลน์ การเดินทางท่องเที่ยว จะเติบโตขึ้นควบคู่ความปลอดภัย การทำงานได้ทุกที่ทุกเวลา ผู้คนพาครอบครัวไปเที่ยวและทำงานได้ท่องเที่ยวจะเติบโตมหาศาล สำนักงาน(ออฟฟิศ)อาจไม่จำเป็นต้องมีใหญ่โต เพราะการทำงานช่วงโควิดพิสูจน์ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล โดยไม่ต้องฝ่าจราจร 1-3 ชั่วโมงมาทำงาน แพทย์พยาบาลจะเป็นอาชีพที่ต้องการสูงมากในอนคต

การฟื้นเศรษฐกิจที่ย่อยยับราว 1.5 ล้านล้านบาท นอกจากออกพระราชกำหนด(พ.ร.ก.)เงินกู้ 1.9 ล้านล้านบาทแล้ว ธนินท์ แนะอัดฉัดเงินสู่ประชากรฐานรากให้มีกำลังจับจ่ายใช้สอยเงินหมุนเวียนในระบบ 10 เท่า การกำหนดนโยบายดึงนักลงทุนจากต่างชาติ หากได้คนเก่ง 5 ล้านคน จ้างงาน 2 ต่อ 1 จะมีตำแหน่งงานเพิ่มนับ 10 ล้านราย เป็นต้น

“ผมมองบวกนะ เพราะในชีวิตเมื่อเจอวิกฤติทุกคนเจอเหมือนกันหมด วันนี้คนจะตกงาน 40% ฟังดูอาจตกใจ แต่ถ้าเราดึงคนเก่งในโลกมา 5 ล้านคน เชิญมาลงทุน ใช้ชีวิตในเมืองไทยจะเกิดการจ้างงานอีกมาก คนเก่งอยู่เฉยไม่ได้ ต้องนำความรู้ความสามารถ เครือข่าย(Connection)เงินมาลงทุน และคนเหล่านี้ไม่มาแย่งอาชีพเราหรอก เพราะแบบนั้นจะล้าหลัง การประสบความสำเร็จในโลกต้องทำอะไรใหม่ๆ การเชิญคนเก่งที่หน่ึงในตองอูข้ามน้ำข้ามทะเลมาลงทุนไทย เราแค่เอื้อความสะดวกให้ เขาจะนำคนไทยให้เก่ง และช่วยทำไทยให้ยิ่งใหญ่ขึ้นด้วย”

ตัน  ภาสกรนที

เป็นเจ้าของธุรกิจตั้งแต่อายุ 18 ปี จนวันนี้ “ตัน   ภาสกรนที” กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท อิชิตันกรุ๊ป จำกัด(มหาชน) อายุ 61 ปีที่ตั้งใจจะเกษียณ แต่ธุรกิจยังเจอ “วิกฤติ” ไม่หยุดย่อน จึงต้องกรำงานต่อเนื่อง 43 ปี ซึ่งผ่านยุครุ่งโรจน์ ร่ำรวย และตกระกำลำบาก หยิบจับธุรกิจกว่าจะเติบโตหลายช่วงแทบรากเลือดไม่ว่าจะเป็น วิกฤติการณ์ราชาเงินทุน ต้มยำกุ้ง วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ ซัพไพรม์ น้ำท่วมใหญ่โรงงานชาเขียวอิชิตัน ที่อยุธยาใช้เวลา 111 วัน กว่าจะกลับมาเดินเครื่องการผลิตสินค้าได้ หรือไม่กระทั่งการไปบุกตลาดชาเขียวที่ประเทศอินโดนีเซีย ต้องขาดทุน!!บักโกรพักใหญ่ เจอคู่แข่งดัมพ์ราคาสินค้าเพื่อ "ฆ่า" แบรนด์น้องใหม่จากไทยให้ตายคาถิ่นอิเหนา ก่อนจะแก้เกมพลิกทำ “กำไร” ได้ไตรมาสแรกที่ผ่านมา ซึ่งแต่ละประสบการณ์มีความสำคัญอย่างมาก

ขณะที่วิกฤติโควิดเป็นอุบัติการณ์สำคัญของโลก ซึ่ง “ตัน” ได้รับผลกระทบ จากกิจการบางส่วน เช่น ห้างค้าปลีกที่เชียงใหม่ ตลาดนัด ค้าขายไม่ได้ ธุรกิจโรงแรมและรีสอร์ท 3 แห่ง ต้องปิดให้บริการ “สูญเสียรายได้” หลัก “สิบล้านบาท” ต่อเดือน ทว่า สิ่งที่เรียนรู้จากทุกวิกฤติต้องเตือนตัวเองเรื่อง ห้ามลงทุนเกินตัวเด็ดขาด!!

“สิ่งที่คาดไม่ถึงตอนปี 40 สอนเราไม่ให้ลงทุนเกินตัว และวิกฤติโควิดครั้งนี้หนักกว่าต้มยำกุ้ง เราจึงต้องมีเงินออมไว้ใช้ยามยาก ธุรกิจต้องมีก๊อก 2 ก๊อก 3 ต้องไม่ใช้เงินล่วงหน้า และทุกย่างก้าวที่ทำธุรกิจต้องมีแว่นขยายตลอดเวลา เพื่อดูว่าแย่ของแย่ที่สุด เราอยู่ได้ไหม” การส่องสถานะการเงิน เช็คสุขภาพธุรกิจตนเองทำให้ “ตัน” ประเมินหากไร้เงินกู้จากสถาบันการเงิน ค้าขายไม่ได้ จะยืนระยะ 1-2 ปีไหวหรือไม่ เพราะปี 40 เดินได้เพียงครึ่งก้าวก็ลำบาก

ปฏิเสธไม่ได้ว่าโควิดทุบเศรษฐกิจยับ ธุรกิจโดนล็อกดาวน์ แต่นักธุรกิจที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล ต้องหา “ช่องว่าง” ให้เจอ หากไม่เหนือคู่แข่ง ก็ต้องไม่พลาด ซึ่งช่วงนี้ “ออนไลน์” แทบจะเป็นกุญแจวามสำเร็จของผู้ประกอบการ เมื่อหน้าร้านเปิดค้าขายให้บริการไม่ได้ การตอบโจทย์ความสะดวกด้วยปลายนิ้วจึงถูกเร่งให้ใช้งานมากขึ้น ตัน เล่าว่าร้านอาหารแซ่บอีลี่ ของทายาท “วริษา ภาสกรนที” ขายดิบขายดีโกยเงิน 20,000 บาทต่อวัน โตเท่าตัวจาก 10,000 บาทต่อวัน

“เราต้องเรียนรู้ ปรับตัวให้อยู่ได้ ตอนนี้มีหลายอาชีพหยุดงาน ต้องไปขายสินค้าที่ตลาดนัด บางคนขับรถส่งสินค้าและบริการ เชฟทำงานกินเงินเดือนผันตัวเป็นเชฟเทเบิล เสิร์ฟความอร่อยให้ผู้บริโภคถึงบ้าน ผมเองทำงานตั้งแต่อายุ 17 ปี เป็นเจ้าของธุรกิจอายุ 18 ปี เจ๊ง!!มา 3 ครั้ง รอดมาได้ ถือว่าตราบใดที่เราไม่ยอมแพ้ ยังมีทางออก มีกำลังใจ พระอาทิตย์ขึ้นแล้วลง แล้วก็ขึ้น เราต้องรู้จักว่ายทวนน้ำ มีความมั่นใจ หากไม่มั่นใจน้ำจะพัดพาเราจากที่สูงสู่ที่ต่ำ เหมือนใบ้ไม้ แต่เราต้องเป็นปลาแซลมอนว่ายทวนน้ำที่แข็งแรง”

การถอดบทเรียนจาก “ซีอีโอ” แถวหน้า เป็นเพียงตัวอย่างของวิสัยทัศน์ การพลิกมุมคิดจาก “ลบ” ให้เป็น “บวก” มองวิกฤติเป็นบททดสอบเพื่อแปรเป็น “โอกาส” เอื้อประโยชน์ให้ธุรกิจอยู่ยอดอย่างยั่งยืน ทั้งนี้ คัมภีร์ที่ผู้นำใช้ฝ่าวิกฤติ เริ่มจากวิธีคิด การไม่ยอมจำนนต่อปัญหาอุปสรรคที่ดาหน้าเข้ามา การ “อดทน” รัดเข็มขัด ไม่ลงทุนเกินตัว ออมเงิน ยอม “เฉือนเนื้อ” เพื่อรักษาธุรกิจสำคัญให้มีรายได้หล่อเลี้ยง รอวันฟ้าสดใสและกลับมาผงาดอีกครั้ง