ทางรอด 'ภาคธุรกิจ' ในยุคหลัง COVID-19
หลังจากสถานการณ์โควิด-19 เริ่มมีแนวโน้มที่ดีขึ้น หลายองค์กรเริ่มกลับมาดำเนินธุรกิจได้มากขึ้น จากการคลายล็อกดาวน์หรือเปิดเมือง แล้วในยุค Super New normal นี้ ภาคธุรกิจจะมีการบริหารจัดการธุรกิจอย่างไรบ้าง? ต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงมากน้อยแค่ไหน?
หากโลกก่อนวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ เป็นโลกที่เน้นในเรื่องประสิทธิภาพเศรษฐกิจผ่านกรอบโลกาภิวัฒน์ โลกหลังวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ ก็แตกต่างไปอย่างสิ้นเชิง โดยประเทศต่างๆ ใช้มาตรการกีดกันทางการค้ามากขึ้น การเปิดเสรีด้านบริการและการลงทุนเคลื่อนย้ายระหว่างประเทศถูกจำกัด การเจรจาการค้าระดับพหุภาคีไม่คืบหน้า และที่รุนแรงที่สุด คือการปลุกมาตรการกีดกันการค้าแบบภาษีที่ถูกใช้ในช่วง 80-90 ปีก่อนกลับมา
ภาพก็ยิ่งเลวร้ายมากขึ้นหลัง COVID-19 มาตรการ Lockdown ทำให้การผลิตและการค้าขายทั่วโลกชะงักงัน และแม้จะเปิดเมืองแล้ว การค้าทั่วโลกก็จะไม่ได้เพิ่มขึ้นจากระดับเดิม เพราะความต้องการสินค้าทั่วโลกจะยิ่งลดลงตามภาพเศรษฐกิจ โดย WTO คาดว่า จากนี้ไปการค้าโลกจะหายไป 1 ใน 3 ขณะที่ UNCTAD คาดว่าการลงทุนโดยตรง (FDI) จะหายไป 30-40% ขณะที่ WTO คาดว่าปริมาณการส่งเงินกลับประเทศ (Remittances) จะหายไป 20%
ปัจจัยที่ทำให้โลกาภิวัฒน์ในยุคหลัง COVID หรือยุค Super New normal ยิ่งลดลงมี 2 ปัจจัย ดังนี้
หนึ่ง ความต้องการสินค้าและบริการที่ลดลง ทั้งจากมาตรการจำกัดการเดินทางของภาครัฐ และความระมัดระวังของธุรกิจและประชาชน ทำให้การขนส่งสินค้าทางอากาศยากขึ้น ส่งผลให้ราคาขนส่งสินค้าเพิ่มขึ้น นอกจากนั้น มาตรการที่เข้มงวดในการตรวจสอบผู้โดยสารและสินค้า ทำให้การเดินทางรวมถึงขนส่งโดยรวมมีต้นทุนมากขึ้นเช่นกัน
WTO คำนวณว่า ต้นทุนการขนส่งสินค้าทางอากาศที่แพงขึ้นคิดเป็นประมาณ 3.4% ของมูลค่าสินค้าส่งออกนำเข้าระหว่างประเทศ ทำให้เป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากภาษีการค้าระหว่างประเทศจากที่เฉลี่ยประมาณ 8%
และสอง ได้แก่ นโยบายเชิงยุทธศาสตร์ความมั่นคงในแต่ละประเทศ โดยในปัจจุบันหลายประเทศเริ่มกังวลความมั่นคงมากขึ้น ทั้งด้านความต่อเนื่องของการผลิต ความปลอดภัยด้านสุขภาพของประชาชน หรือความมั่นคงในภาคอุตสาหกรรมในประเทศ (ว่าจะไม่ถูกแทรกแซงหรือ Take over จากกิจการของประเทศอื่นๆ โดยเฉพาะจีน)
ขณะที่ในประเด็นด้านความต่อเนื่องในการผลิตจากระบบห่วงโซ่การผลิต (Supply chain) ที่เชื่อมโยงในหลายประเทศ และอาจเผชิญความเสี่ยงจากการหยุดชะงักของการผลิต (Supply chain disruption) ทำให้ทางการในหลายประเทศเริ่มมีความกังวลในด้านความต่อเนื่องในการผลิตในช่วงวิกฤตมากขึ้น
ทำให้รัฐบาลหลายประเทศ เช่น ในยุโรป มีการตั้งคณะกรรมการเพื่ออนุมัติการผลิตสินค้าจำเป็น ว่าจะต้องผลิตภายในประเทศเท่านั้น ขณะที่ในสหรัฐก็จำกัดการลงทุนจากจีน และสนับสนุนให้ผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์สำคัญ เช่น Intel และ TSMC เข้ามาลงทุนผลิตในประเทศมากขึ้น
นอกจากการหันมาผลิตในประเทศมากขึ้นแล้ว ภาคธุรกิจต่างๆ หันมาให้ความสำคัญกับการผลักดันการค้าในระดับภูมิภาค (Regional) มากขึ้น โดยในปัจจุบัน กว่า 60% ของการผลิตส่วนประกอบรถยนต์ในสหรัฐหันไปใช้ Supplier ในภูมิภาค และลดการนำเข้าสินค้าจากจีนกว่า 2.2% (percentage point) ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา
ขณะที่ในส่วนสินค้ากลุ่มอื่น ที่แม้ไม่ได้นำเข้าจากภูมิภาคมากขึ้น แต่ก็มีการนำเข้าสินค้าจากประเทศอื่นๆ ทดแทน โดยเฉพาะชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ เฟอร์นิเจอร์ สิ่งทอ และเสื้อผ้า ที่มีการนำเข้าจากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มากขึ้น
โดยสรุปคือ ในส่วนของการบริหารจัดการ Supply chain ในระยะต่อไปของธุรกิจระดับโลก จะใช้นโยบาย No China หรือเลือกที่จะไม่สั่งสินค้ากับผู้ประกอบการจีน และหันไปเลือก Supplier ที่อื่นแทน หรือจะเป็นรูปแบบ China+1 คือยังคงเลือกจีน แต่เพิ่ม Supplier ที่อื่น เพื่อเป็นทางเลือก โดยเฉพาะในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
ในส่วนภาคธุรกิจ ประเด็น Supply chain ทำให้ภาคธุรกิจในอนาคตต้องปรับตัวอย่างมาก โดยเฉพาะการเตรียมความพร้อมเพื่อรองรับวิกฤติในอนาคต โดยเฉพาะหากโลกเผชิญกับการระบาดรอบสอง หรือปัญหาการผลิตหยุดชะงักจากความเสี่ยงอื่นๆ เนื่องจากหากการผลิตของธุรกิจหนึ่งหยุดชะงัก (Disrupt) อาจส่งผลกระทบลูกโซ่ไปสู่ธุรกิจอื่นๆ ในระบบ Supply chain อย่างคิดไม่ถึงก็เป็นได้ ฉะนั้นทางแก้คือต้องกระจาย Supply chain ให้หลากหลายที่สุดเท่าที่ทำได้
แนวทางหนึ่ง คือกลยุทธที่จะคงสินค้า/วัตถุดิบคงคลังไว้ในระดับหนึ่ง เพื่อที่จะสามารถ ยังคงการผลิตได้ในช่วงที่เกิด Supply disruption ชั่วคราว ซึ่งหลักการดังกล่าว เป็นหลักการที่ตรงกันข้ามกับหลัก Lean หรือ Just-in-time manufacturing
ถึงแม้ว่าระบบ Lean manufacturing จะเป็นทฤษฎีด้านการจัดการที่เป็นที่ยอมรับในวงกว้าง แต่ในความเป็นจริง ภาคธุรกิจในสหรัฐไม่ได้ใช้หลักการดังกล่าวอย่างเต็มที่ โดยเฉพาะหลังวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ เนื่องจากภาคธุรกิจเริ่มกังวลถึงความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจจะ Disrupt ระบบการผลิต จึงเริ่มสั่งสมสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นบ้าง
การที่บริษัทในสหรัฐเริ่มสั่งสมสต๊อกมากขึ้น เป็นเพราะ (1) การขยายตัวของธุรกิจ e-commerce ที่ทำให้ความต้องการเก็บสินค้ามีสูงกว่าการมีหน้าร้านปกติถึง 3 เท่า และ (2) ธุรกิจต้องการมีสต๊อกใกล้กับลูกค้า เพื่อการจัดส่งง่ายและรวดเร็ว โดย Prologis ที่เป็นบริษัทอสังหาฯ ขนาดใหญ่ของสหรัฐ ระบุว่าในปัจจุบัน ความต้องการในการเช่าโกดังเก็บสินค้ามีมากขึ้นในช่วง 2-3 ปีหลัง ซึ่งบ่งชี้ว่าบริษัทในสหรัฐยอมที่จะจ่าย Premium เพื่อแลกกับความยืดหยุ่นและความรวดเร็วในการส่งสินค้า
อีกกลยุทธ์หนึ่งที่ธุรกิจสามารถใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจให้อยู่รอดในยุคหลัง COVID คือการบริหารเงินทุนหมุนเวียน (Working capital) อันได้แก่สินทรัพย์สภาพคล่องสูง (ซึ่งก็คือ เงินสด เงินฝากออมทรัพย์ สินค้าคงคลัง และลูกหนี้การค้า) ลบด้วยหนี้สินสภาพคล่องสูง (อันได้แก่ เจ้าหนี้การค้า) โดยธุรกิจที่บริหารจัดการดีคือต้องไม่มีเงินทุนหมุนเวียนมากจนเกินไป เพราะจะทำให้เป็นต้นทุนแก่ธุรกิจโดยไม่จำเป็น
อย่างไรก็ตาม หากมีเงินทุนหมุนเวียนน้อยจนเกินไป (จนไม่สามารถจ่ายเจ้าหนี้การค้าได้ทัน) ก็จะทำให้ธุรกิจเสียความน่าเชื่อถือได้ สะท้อนว่าการบริหารจัดการธุรกิจและเตรียมตัวเพื่อรับความเสี่ยงวิกฤตที่จะเกิดขึ้นนั้น เป็นสิ่งสำคัญ ละเอียดอ่อน และเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์อย่างยิ่ง
ผู้เขียนจึงยังคงแนะนำว่าการบริหารจัดการธุรกิจในยุคหลัง COVID ควรยึดถือรูปแบบ VUCA Risk Management ของผู้เขียน อันได้แก่ (1) การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองในกรณีต่าง ๆ (2) การเตรียมแผนสองเพื่อความต่อเนื่องของธุรกิจ (3) การกระจายความเสี่ยงในการลงทุน รวมถึง (4) การทำประกันหากความเสี่ยงที่เกิดขึ้น มากเกินกว่าที่ธุรกิจจะรับไหว ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญและตอบโจทย์การบริหารธุรกิจในยุค Super New Normal ได้อย่างดี
โลกธุรกิจหลัง COVID-19 จะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง ผู้บริหารทุกท่าน เตรียมพร้อมแล้วหรือยัง
[บทความนี้เป็นความเห็นส่วนตัวของผู้เขียน ไม่เกี่ยวข้องใดๆ กับหน่วยงานที่ผู้เขียนสังกัดอยู่]
