ผ่าอาณาจักรแสนล้าน‘เสถียร เศรษฐสิทธิ์’

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2544 “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” จากเจ้าของธุรกิจโรงเบียร์เยอรมันตะวันแดง ขึ้นชื่อเป็นนักธุรกิจที่อาจหาญต่อกรกับ 2 ยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มชูกำลัง “เอ็ม-150” ขององค์กรร้อยปี “โอสถสภา” และต้นตำรับอย่าง “กระทิงแดง” ของกลุ่มธุรกิจทีซีพี (TCP) ด้วยความกล้าที่มาพร้อมสหายจากธุรกิจโรงเบียร์เยอรมันตะวันแดง ทั้ง “ณัฐชไม ถนอมบูรณ์เจริญ” และ “ยืนยง โอภากุล” หรือแอ๊ด คาราบาว ศิลปินเพลงเพื่อชีวิต ลงขันร่วมทุนปลุกปั้น “คาราบาวแดง” กระทั่งแซงกระทิงแดงก้าวขึ้นแท่นเบอร์ 2 ครองส่วนแบ่งการตลาด 20.7%  ภายใต้เป้าหมายโค่นบัลลังก์ผู้นำ

โดยแบรนด์คาราบาวแดง จะครบรอบ 20 ปีในปี 2565 นี้ ขณะเดียวกัน “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” ยังได้ขยายอาณาจักรธุรกิจในนามส่วนตัวทั้ง “เครื่องดื่มแอลกอฮอล์” มีพอร์ตโฟลิโอสินค้าแข็งแกร่งครอบคลุมสุราขาว, สุราสี, วิสกี้, บรั่นดี, สาเก และโซจู ล่าสุดต่อยอดสู่ธุรกิจปลายน้ำอย่าง “ค้าปลีก” ยุทธศาสตร์สำคัญในการต่อจิ๊กซอว์อาณาจักรคาราบาว กรุ๊ป แห่งอนาคต 

หลักสูตร “Digital Transformation for CEO#3” ซึ่งจัดโดยหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฐานเศรษฐกิจ และ บริษัท เอ็ม เอฟ อี ซี จำกัด (มหาชน) นายเสถียร เศรษฐสิทธิ์ ประธานกรรมการบริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด ผู้ดำเนินธุรกิจร้านค้าปลีก “ถูกดี มีมาตรฐาน” และในฐานะแม่ทัพใหญ่ บริษัท คาราบาว กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้บรรยาย “ส่องกลยุทธ์ค้าปลีกไทย ภายใต้แรงกดดันที่ไม่เหมือนเดิม” ทั้งได้ฉายภาพสถานการณ์และผลกระทบธุรกิจจากวิกฤติโควิด-19

นายเสถียร กล่าวว่า 2 ปีที่ต้องขับเคลื่อนธุรกิจภายใต้ภัยคุกคาม (Threats) จากโรคโควิด-19 ระบาด การทำงาน การบริหารต่างๆ ต้องเผชิญแรงกดดันที่คาดไม่ถึง เพราะปัจจุบันเทคโนโลยี ความก้าวหน้าทางการแพทย์ ทำให้ไม่คิดว่าจะเกิดโรคระบาดที่ยากจะควบคุม

“ปรากฏการณ์วิกฤติโควิด-19 บอกเราอย่างหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงคือนิรันดร์ และธรรมชาติยิ่งใหญ่กว่ามนุษย์เรา ชาติมหาอำนาจอย่างสหรัฐรบกับใครได้เปรียบตลอด พอเจอเชื้อโรคก็ระส่ำ”

ผลกระทบที่เกิดกับธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลัง สาหัสไม่น้อย โดยภาพรวมตลาดในประเทศหดตัวราว 15% ตลาดต่างประเทศเผชิญวิบากกรรมไม่แพ้กัน โดยเฉพาะกัมพูชา จากมาตรการล็อกดาวน์ ส่วน เมียนมา วิฤกติสองเด้งจากโควิด-19 และการเมืองภายในประเทศ ขณะที่ “จีน” หมุดหมายใหญ่ค่อนข้างกระทบหนักและต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทางด้านนโยบายครั้งสำคัญอีกด้วย

อาณาจักรธุรกิจ "เสถียร เศรษฐสิทธิ์"

ขณะที่ “โรงเบียร์” รับผลกระทบหนักจากมาตรการล็อกดาวน์ทำให้ขาดทุนหลัก “ร้อยล้าน” โดยโรงเบียร์เยอรมันตะวันแดงมีค่าใช้จ่ายในการดูแลพนักงานเฉลี่ย 6-7 ล้านบาทต่อเดือน

++ น้ำเมากำไร “พันล้าน”

ทั้งนี้จากเครื่องดื่มชูกำลัง สู่เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ และขยายพอร์ตเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ทั้งกาแฟพร้อมดื่ม น้ำดื่ม วิตามินซีแบบช็อตแบรนด์วู้ดดี้ ซี-ล็อค  รวมทั้งมองเทรนด์การผลิตเครื่องดื่มเกี่ยวกับกัญชากัญชงเพื่อทำตลาดในปี 2565 อีกด้วย

อย่างไรก็ดี ภาพรวมธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ภายใต้ บริษัท ตะวันแดง1999 จำกัด ยังมีการเติบโต แม้ช่องทางจำหน่ายผับ บาร์ ร้านอาหาร สถานบันเทิง หรือ ออน พรีมิส จะถูกปิดตัวยาวนาน แต่ช่องทางออฟ พรีมิส ร้านค้าปลีกทั้งเทรดดิชั่นแนลและโมเดิร์นเทรดยังจำหน่ายได้โดยผู้บริโภคซื้อไปดื่มที่บ้าน

นอกจากนี้ บริษัทได้ออกสินค้าใหม่หลากหลายแบรนด์เป็นทางเลือก เช่น สาเก AYA, เทนโดะ วิสกี้, แทยัง โซจู, สุราข้าวหอม และกาแลคซี วิสกี้

"เราใช้เวลา 5-6 ปี ซุ่มทำธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ และบุกตลาดอย่างเป็นทางการปี 2560 พร้อมตั้งเป้าหมายมีส่วนแบ่งทางการตลาดก้าวแรก 10% ซึ่งสำเร็จตามที่ตั้งไว้ ปีนี้น่าจะขยับเกิน 10% และทำกำไรราวพันล้านบาท”

ขุมทรัพย์ธุรกิจ "เสถียร เศรษฐสิทธิ์"

ภาพรวมตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มีมูลค่าหลายแสนล้านบาท เช่น เบียร์ราว 2 แสนล้านบาท สุราขาว สุราสี ไม่ต่ำกว่า “แสนล้านบาท” โดยสมรภูมิดังกล่าวมีค่ายบุญรอดบริวเวอรี่ หรือสิงห์ ของตระกูลภิรมย์ภักดี เป็นเจ้าตลาดเบียร์ และสุรา มีไทยเบฟเวอเรจ ของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ครองบัลลังก์

++ พลิกโมเดล “ซีเจ” รับพฤติกรรมชาช้อปเปลี่ยน

นายเสถียร กล่าวต่อว่า การทำธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลังเกือบ 2 ทศวรรษ ทำให้รู้ว่า “หัวใจ” การค้าขายต้องมี “หน้าร้าน” หรือช่องทางจำหน่ายเป็นของตัวเอง โดยได้จังหวะดีเมื่อ 8 ปีก่อน เข้าซื้อกิจการ “ซี.เจ.เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป” ผู้บริหารร้าน “ซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต” 

"3 ปีแรกไม่เคยเข้าไปดูแลกิจการ กระทั่งเจ้าของเดิมไปต่อไม่ได้ จึงต้องเรียนรู้การทำธุรกิจค้าปลีก เท่ากับว่า 3 ปีแรกเราไม่เคยเข้าไปดู อีก 2 ปีไปเรียนรู้ แปลว่า 5 ปีเราไม่ได้ขยายสาขา ไม่รู้จะหาฟอร์แมทยังไง เมื่อหาฟอร์แมทเจอจึงเติบโตจาก 200 สาขา เป็น 700 สาขา”

ทั้งนี้ค้าปลีกในอนาคต โมเดลซูเปอร์มาร์เก็ตไม่ปลอดภัย (Secure) จึงต้องพลิกโมเดลใหม่ ใช้ “ซีเจ มอร์” เป็นหมากรบ เปิดพื้นที่ให้ “พันธมิตร” ร้านอื่นมาร่วม จากแม่เหล็ก บาวคาเฟ่ เอ-โฮม อูโนะ ไปสู่ร้านขายยา ขายหมูสดในห้องแอร์ และร้านก๋วยเตี๋ยว รวม 20 แผง ช่วยดึงลูกค้า มาใช้จ่าย 1,000-1,200 คนต่อวัน ซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ตมีลูกค้า 500 คนต่อวัน

ส่วนยอดขายร้านซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต 1 สาขา เฉลี่ย 100,000 บาทต่อสาขา มีหลายสิบสาขาทำยอดกว่า 200,000 บาทต่อวัน

“ธุรกิจรีเทล หัวใจสำคัญคือโมเดลธุรกิจตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป หากซีเจจะโตต่อ พื้นฐานต้องแกร่งกว่าเดิม เราจึงเปลี่ยนจากซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นซีเจ มอร์ เปิดพื้นที่ให้คนมาร่วมธุรกิจ ดันยอดขายจาก 100,000 เป็น 200,000 บาท และสัดส่วนกำไรจะสูงขึ้นด้วย เพราะร้านไม่มีต้นทุนคงที่”

ปี 2565 บริษัทจะขยายซีเจ มอร์ 250 สาขา ใน 3 ปี ทุ่มงบกว่า “หมื่นล้าน” เปิดให้ได้ 1,500-1,700 สาขา สิ้นปีนี้มี 750 สาขา แบ่งเป็นซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต 300 สาขา ซีเจ มอร์ 450 สาขา

อย่างไรก็ตาม 2 ปีที่โควิดระบาด ภาพรวมค้าปลีกหดตัวรุนแรง แต่ซีเจ เติบโต 35% “กำไร” โต 50% ต่อปี โดยมีแผนเข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยอีกด้วย

แผนเคลื่อนธุรกิจเจ้าพ่อคาราบาาว จากผู้ผลิตสินค้า สู่ค้าปลีก ต่อยอดปั้นแพลตฟอร์ม

++ ถูกดีมีมาตรฐานสานบัลลังก์คิง ออฟ ออฟไลน์

ร้านถูกดีมีมาตรฐาน อีกโมเดลค้าปลีกที่เสถียรปลุกปั้น แปลงโชห่วยเป็นพันธมิตรแล้ว 2,200 สาขา สิ้นปีคาดมีร้านแตะ 2,500 สาขา ปีหน้ามี 30,000 สาขา ทะยานสู่ 50,000 สาขา ในปี 2566

การยื่นมือแก้วิกฤติโชห่วย ร้านค้าชุมชนที่กำลังจะตาย ไม่มีพลังจะโตต่อเป็นมิติหนึ่ง แต่อีกโจทย์คือขายเครื่องดื่มชูกำลังมานานเห็น“กำแพง”การค้าอิง“ห้างสมัยใหม่”มีแต่กลืนเลือด

“ยุคนี้การผลิตเป็นเรื่องรอง หากต้องการผลิตสินค้าอะไร ประกาศให้ซัพพลายเออร์ที่มีวัตถุดิบ พร้อมปั้นสินค้าให้ แต่สิ่งที่ยากสุดคือช่องทางขาย และตอนทำคาราบาวแดง เห็นโชห่วยหายไปเรื่อยๆ อนาคตหาอาศัยห้างใหญ่เกิน 50% เจ๊งแน่ ยิ่งขายยิ่งขาดทุน แต่จำเป็นต้องขาย ขณะที่เราวางกติกาจะไม่คิดค่าแรกเข้า เปิดให้คนนำเสนอสินค้ามาขายได้”

นายเสถียร วาดภาพใหญ่ค้าปลีกต่อว่า  หน้าร้าน(Point of Sale)จะเป็น King of Offline ขยายสาขารวดเร็ว พร้อมพัฒนาศักยภาพในการดำเนินธุรกิจ มีจุดบริการ(Point of Service) ให้เป็นมากกว่ารีเทล ช่วยกระตุ้นยอดขายพาร์ทเนอร์ผ่านบริการมากกว่าซื้อขายสินค้า เช่น มีจุดให้บริการสินเชื่อ และร้านเป็นทุกอย่าง(Point of Everything)ทำให้ค้าปลีกเป็นบริการ ที่แบ่งปันความสามารถและข้อมูลเพื่อสนับสนุนคู่ค้าอย่างยั่งยืน เช่น นำบิ๊กดาต้าไปต่อยอดธุรกิจปล่อยสินเชื่อ เพราะผู้ประกอบการท้องถิ่นรู้จักคนในชุมชนอย่างดี

“มอง 3-4 ปี ร้านถูกดีมีมาตรฐานจะเป็น Point of Everything”

++ 2 ปีรายได้ “แสนล้าน”

การขยายธุรกิจดังกล่าวจะต้องใช้เงินหลักหมื่นล้านบาทเพื่อลงทุน เช่น ซีเจ ไม่ต่ำกว่า 10,000 ล้านบาท ร้านถูกดีมีมาตรฐานกว่า 70,000 ล้านบาท โดยเฉพาะสร้างศูนย์กระจายสินค้าให้ได้ 20 แห่ง จากปัจจุบันมี 4-5 แห่ง จะเพิ่มหน่วยรถกระจายสินค้าให้ได้ “หมื่นคัน” จาก 400-500 คัน

นอกจากนี้ ยังใช้งบลงทุน 700-800 ล้านบาท เพื่อเคลื่อนธุรกิจเครื่องดื่มชูกำลัง ขณะที่งบการตลาดปรับลดลงให้สอดคล้องกำลังซื้อ สถานการณ์ตลาด

สำหรับแผนทั้งหมด ต้องการผลักดันอาณาจักรแห่งนี้ให้มีรายได้แตะ “แสนล้านบาท” ภายใน 2 ปี จากปัจจุบันมีรายได้ราว 50,000 ล้านบาท เช่น เครื่องดื่มชูกำลังกว่า 17,000 ล้านบาท ซี.เจ.เอ็กซ์เพรสกว่า 17,000 ล้านบาท เครื่องดื่มแอลกอฮอล์หลายพันล้านบาท เป็นต้น

“อีก 2 ปี เราคงสร้างรายได้ถึงหลักแสนล้านบาท จิ๊กซอว์สำคัญคือมีร้านถูกดีมีมาตรฐาน 20,000 สาขา เราน่าจะไปถึงเป้าหมาย"