S-Curve ใหม่ “ซีอาร์จี” หนุนธุรกิจโต 30% ผนึกพันธมิตรเคลื่อนทัพ

กางแผน “ซีอาร์จี” เคลื่อนธุรกิจร้านอาหารปี 2565 พลิกเติบโตยิ่งใหญ่อีกครั้ง ลุยเปิดร้านใหม่กว่า 200 สาขา เสิร์ฟผู้บริโภค ยกความสำเร็จ “มิสเตอร์ โดนัท” ปั้นโมเดลใหม่ลุยปั๊มน้ำมัน คอนเทนเนอร์ สโตร์ แฟรนไชส์ ฯ สปีดธุรกิจ ตั้งงบ 500 ล. ซื้อกิจการ ร่วมทุนมุ่ง Win-Win Strategy

ธุรกิจอยู่กับ “วิกฤติ” โรคโควิด-19 ระบาดเข้าปีที่ 3 ไม่เพียงประชาชนที่ได้รับ “วัคซีน” ต้านไวรัสร้าย แต่ผู้ประกอบการร้านอาหารสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับองค์กรเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจเฉกเช่นกัน

“ซีอาร์จี” หนึ่งในยักษ์ใหญ่ธุรกิจร้านอาหารกางยุทธศาสตร์ปี 2565 “GREATER WE: ซีอาร์จีจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม” เดินหน้าสร้าง S-Curve ใหม่ เสริมแกร่งอาณาจักร ผลักดันยอดขายโต 30% มูลค่า 12,100 ล้านบาท หลังไตรมาสแรกสัญญาณเติบโตแล้ว 13-15%

ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัดหรือซีอาร์จี(CRG) สรุปสถานการณ์ธุรกิจตลอดช่วงที่ต่อกรกับวิกฤติ ถือเป็นห้วงเวลาที่ท้าทายอย่างมาก และไม่ใช่แค่ซีอาร์จีเท่านั้น แต่ธุรกิจเซ็กเตอร์อื่นเผชิญความยากลำบากไม่แพ้กัน

ทว่า ที่ผ่านมา บริษัทกลับพลิกวิกฤติให้เป็นโอกาส เกิดกรณีศึกษาน่าสนใจ เช่น แบรนด์มิสเตอร์โดนัท อานตี้ แอนส์ ผนึกกำลังเปิดร้านในจุดเดียวกัน การเปิดคอนเทนเนอร์ สโตร์(Container store) เคเอฟซี ควงเครื่องดื่มอาริกาโตะ เสิร์ฟลูกค้า หน้าร้านปิดปรับกระบวนท่าลุยเดลิเวอรี่ สร้างยอดขายทะลุ 3,000 ล้านบาท เปิดคลาวด์ คิทเช่น ตอบโจทย์ผู้บริโภค เป็นต้น

การฝ่ามรสุมทำให้บริษัทปิดยอดขายปี 2564 มูลค่า 9,370 ล้านบาท จากร้าน จุดจำหน่ายร้านอาหารทั้ง 17 แบรนด์ จำนวน 1,380 สาขา

“เราโอเคกับตัวเลขนี้ เพราะปีที่ผ่านมาเหนื่อยมาก”

S-Curve ใหม่ “ซีอาร์จี” หนุนธุรกิจโต 30% ผนึกพันธมิตรเคลื่อนทัพ ปีนี้ฟ้าใหม่ สดใสกว่าเดิม “แม่ทัพณัฐ” ประกาศโตต่อ และเชื่อว่าจะเป็นปี GREATER WE ที่ซีอาร์จีจะยิ่งใหญ่กว่าเดิม ด้วยการเติบโตใหม่หรือ “New S-Curve”ผ่าน 4 กลยุทธ์หลัก ดังนี้ 1. การขยายสาขาและสร้างอีโคซิสเทมเสริมธุรกิจหลัก(Core Business)ให้เติบโต ซึ่งปี 2565 จะใช้งบลงทุน 600 ล้านบาท เปิด 200 สาขาใหม่ โดยโฟกัสทำเลในห้างค้าปลีก ศูนย์การค้าต่างๆ (Mall) และทำเลนอกห้าง ร้าน Stand Alone ในปั๊มน้ำมัน (Non-Mall) ควบคู่กันไป

2.พลิกโมเดลร้านรูปแบบใหม่ แปลงโฉมสาขาเดิม ซึ่งจะใช้งบลงทุนกว่า 100 ล้านบาท ที่น่าสนใจคือโมเดลร้านอาหารจะถูก “ลดไซส์” เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการผู้บริโภค และกระจายความเสี่ยงด้วย ดังนั้นจะเห็นร้าน เช่น เคเอฟซีจากมีพื้นที่ 200-300 ตารางเมตร(ตร.ม.) จะลดเหลือ 200 ตร.ม. ลุยโมเดลร้านแบบใหม่ Shop in Shop ซีนเนอร์ยีแบรนด์ในเครือมาอยู่ในร้านเดียว เป็นต้น

3.เร่งเครื่องบริการเดลิเวอรี่ เสริมทัพคลาวด์คิทเช่น แม้ปี 2565 ผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นมากขึ้น ในการออกมาใช้ชีวิตนอกบ้าน รับประทานอาหารที่ร้าน แต่ “เดลิเวอรี่” ยังเติบโตควบคู่กันไป ซีอาร์จี จะผลักดันยอดขายช่องทางดังกล่าวให้แตะ 3,500 ล้านบาท เติบโต 15% และจะขยายคลาวด์คิทเช่นให้ครบ 20 สาขา เพื่อครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายในพื้นที่กรุงเทพฯ จากปัจจุบันมี 11 สาขา

S-Curve ใหม่ “ซีอาร์จี” หนุนธุรกิจโต 30% ผนึกพันธมิตรเคลื่อนทัพ

และ 4.การผนึกพันธมิตรสู่ชัยชนะ เพิ่มโอกาสลงทุนจากการซื้อและควบรวมกิจการ(M&A) และร่วมทุน(Joint Venture) โดยปีนี้วางงบลงทุนราว 500 ล้านบาท เพื่อสานกลยุทธ์ความร่วมมือต่างๆ ซึ่งหวังจะเห็นการปิดดีล 1-2 รายการ การขยายร้านรูปแบบแฟรนไชส์ สปีดการเติบโต เช่น เปิดมิสเตอร์ โดนัท ที่จังหวัดยะลา ลงทุนเฉลี่ย 600,000-1,000,000 ล้านบาท คืนทุนภายใน 1-1.6 ปี หากขายดีจะคืนทุนเร็วกว่านั้น

ที่ผ่านมา ซีอาร์จี มีการซื้อกิจการ ถือหุ้นในร้านอาหารและเครื่องดื่มเสริมพอร์ตโฟลิโอ 3 รายการ ได้แก่ สลัดแฟคทอรี่ ส้มตำนัว และบราวน์ คาเฟ่ รวมเป็นเงินราว 400 ล้านบาท

ท่ามกลางวิกฤติ ธุรกิจร้านจำนวนไม่น้อย “ปิดตัวลง” แต่ไม่เป็นข่าว แต่เมื่อไหร่ที่เปิดร้าน จะเห็นการทำตลาดอย่างคึกคัก ยิ่งตลาดขนาดใหญ่และผู้เล่นหน้าใหม่เก่าเข้ามาง่ายออกง่ายเป็นวัฏจักร

S-Curve ใหม่ “ซีอาร์จี” หนุนธุรกิจโต 30% ผนึกพันธมิตรเคลื่อนทัพ “เรามองโอกาส หากมีจังหวะดีเข้ามา เราจะผนึกพันธมิตรสร้างการเติบโต เราไม่โตคนเดียวแน่ และที่ผ่านมาเชื่อว่าผู้ประกอบการจำนวนมากได้รับผลกระทบหายไปจากตลาด เพราะธุรกิจร้านอาหารเข้าง่ายออกง่าย หากเศรษฐกิจดีผู้เล่นจะกลับมาเปิดร้านใหม่ หรือ Reborn ได้อีก”

สำหรับภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2564 หดตัวลง 11% มีมูลค่าราว 340,000-350,000 ล้านบาท ส่วนแนวโน้มปี 2565 คาดการณ์ตลาดฟื้นตัวโต 10% มูลค่าเกือบ 400,000 ล้านบาท

“กว่า 2 ปีที่ร้านอาหารได้รับผลกระทบจากโรคโควิด-19 การไม่ยอมจำนนต่ออุปสรรค การปรับตัว มีความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจ ทำให้ซีอาร์จีประคองตัวจนกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่ยืนหยัดและก้าวข้ามวิกฤติได้ จากนี้ไปบริษัทจึงมองการขับเคลื่อนธุรกิจจะมีความแข็งแกร่งมากขึ้น GREATER WE สร้างยอดขายโต 30% อย่างไรก็ตาม โจทย์ใหญ่ที่ต้องจับตาคือภาวะต้นทุนที่สูงขึ้น และการขาดแคลนแรงงาน เพราะการมีสาขาเพิ่ม ต้องการพนักงานเพิ่มตามไปด้วย”