เจาะยุทธศาสตร์ 5 ปี “บีเจซี บิ๊กซี” ขยายอาณาจักรธุรกิจครองอาเซียน-รุกจีน

ปี 2565 “บีเจซี” จะก้าวเป็นองค์กรเก่าแก่ 140 ปี จากจุดเริ่มต้นธุรกิจข้ามชาติ เน้นธุรกิจต้นน้ำ คือผลิตสินค้า และอุตสาหกรรมต่างๆ ปัจจุบันอาณาจักรอยู่ภายใต้ “ทุนไทย” และดำเนินธุรกิจครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ

ทว่า หากย้อนรอยตำนานของธุรกิจ ผ่านร้อนผ่านหนาวมาแล้ว 5 ยุค และปีนี้บริษัทกำลังเคลื่อนตัวสู่ยุคที่ 6 ซึ่งมีเป้าหมายในการผลักดันองค์กรเติบโตแบบ “เท่าทวีคูณ” หรือ Exponential ควบคู่ความยั่งยืน

“ไทย” ไม่ใช่หมุดหมาย หรือฐานทัพธุรกิจเดียวอีกต่อไป แต่ตลาด “ภูมิภาคอาเซียน” คือยุทธศาสตร์สำคัญที่ “บีเจซี บิ๊กซี” จะวางขุมข่ายการผลิต การกระจายสินค้า และช่องทางขายหรือห้างค้าปลีกเพื่อทำเงิน

ราวปลายเดือนมีนาคมที่ผ่านมา อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) และ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ห้างค้าปลีกในกลุ่มบีเจซี พร้อมทีมผู้บริหารธุรกิจต่างๆทั้งในและต่างประเทศ ได้เล่าแผนธุรกิจระยะกลาง 5 ปี รวมถึงแผนระยะยาวในการขับเคลื่อนองค์กร “แสนล้าน” ผ่านงาน “Entering into The Next Phase of Growth”

ก่อนจะฉายยุทธศาสตร์ใหญ่ กลยุทธ์ การลงทุน การขยายตลาดในอนาคต อัศวิน เท้าความเรื่องราวความยิ่งใหญ่ขององค์กร “บีเจซีบิ๊กซี” โดยสังเขป

++6 ยุคเติบโต “บีเจซี” เสริมแกร่งด้วย “บิ๊กซี”

“วันนี้อาจไม่ใช่การแสดงวิสัยทัศน์ตรงๆ แต่เป็นสิ่งที่อยากเล่าถึงสิ่งที่ดำเนินการมาในช่วง 5 ปี หลังจากเราได้บิ๊กซีมา และมีแผนงานจะปรับปรุงอะไรต่อไป” อัศวิน ประเดิมบทสนทนา

จะรู้ทิศทางอนาคต ขอกลับไปสู่อดีตถึงปัจจุบันก่อน “บีเจซี” ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2425 ปีนี้จะฉลองครบ 140 ปี เส้นทางการเติบโตผ่านการพัฒนาปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจอยู่เสมอ จากจุดเริ่มทำการค้าในไทยโดยชาวต่างชาติ การแปลงสภาพธุรกิจครอบครัวเป็น “มหาชน” ด้วยการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ปี 2518

ในยุคแรกถึงยุค 2 การทำธุรกิจ บีเจซี มีภาพผู้ผลิตสินค้าและบริการ “ต้นน้ำ” เป็นหลัก จากนั้นเริ่มขยับเข้าสู่การซื้อมาขายไปหรือเทรดดิ้ง รวมถึงรุกพัฒนาอุตสาหกรรมเต็มที่

ขณะที่ช่วงเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ หรือวันที่ 30 เม.ย. 2518 มาร์เก็ตแคปราว 681 ล้านบาท เมื่อกลุ่มไทยเจริญ คอร์ปอเรชั่นหรือทีซีซี กรุ๊ป ได้ซื้อกิจการบีเจซี ผนวกเป็นส่วนหนึ่งของอาณาจักร “เจ้าสัวเจริญ-คุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี” การเติบโตเป็นลำดับขั้น เช่น ปี 2543 ยอดขายบริษัทอยู่ที่ “หมื่นล้านบาท” กำไรเล็กน้อยราว 535 ล้านบาท

ปี 2550 “อัศวิน-ฐาปนี เตชะเจริญวิกุล” ลูกเขยและบุตรสาวคนสุดท้องของ “เจ้าสัวเจริญ-คุณหญิงวรรณา” เข้ามาสานธุรกิจเต็มตัว ภารกิจหลักคือการพลิกองค์กรให้ทันสมัย โดยมีแม่ทัพนายกองเก่งกาจมากมายร่วมหวัวจมท้าย

ช่วงยุคแรก โมเดลการเติบโตมี 2 เรื่อง คือการต่อยอดธุรกิจเดิมที่มีขยายสู่ตลาดใหม่ในภูมิภาค โดยเฉพาะ “อาเซียน” อาศัยจุดแข็งประวัติศาสตร์ของบริษัทที่เก่งทำการค้าทั้งโลกเป็นแต้มต่อ พร้อมกับ “ลงทุน” สร้างฐานผลิตสินค้า ของกินใช้ การผลิตบรรจุภัณฑ์ขวดแก้ว กระป๋อง ในเวียดนาม และมาเลเซีย เป็นต้น

ยุคที่ 3 การสยายปีกสู่อาเซียน เห็นเชิงรุกมากขึ้น ควบคู่ขยับสู่กิจการ “ปลายน้ำ” เพื่อให้ “เข้าใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเชิงกลึกยิ่งขึ้น” นับเป็นการพลิกภาพผู้ผลิตกระดาษชำระ ชนมขบเคี้ยว สบู่ ขวดแก้ว กระป๋อง ฯป้อนลูกค้าแบบ B2B หรือแค่ส่งไปศูนย์กระจายสินค้า และห้างค้าปลีกต่างๆ ไปสู่การเป็น ผู้จัดจำหน่ายและกระจายสินค้า รวมถึงเป็น “เจ้าของช่องทางจำหน่าย” เสียเอง เพื่อเสริมกระดูกเหล็ก ทำการค้าให้ครบเครื่องทั้งห่วงโซการผลิต(Supply Chain)

“เมื่อก่อนเราไม่เคยรู้ผู้บริโภคอยู่ส่วนไหนของประเทศ เราจึงพยายามเติบโต ขยายธุรกิจสู่ปลายน้ำทำให้รู้จักและเข้าใจลูกค้ามากขึ้น” เขาเล่าและขยายภาพการโตจากมาร์เก็ตแคปปี 2554 แตะ 40,000 ล้านบาท

เข้าสู่ยุค 4-5 โจทย์ใหญ่ยังเป็นกิจการปลายน้ำ “ลุยค้าปลีก” จริงจัง ซึ่งแม่ทัพ “อัศวิน” ลองหลายโมเดล ทั้งห้างค้าปลีกแบบชำระเงินสด “เอ็มเอ็ม เมก้า มาร์เก็ต” ร้านสะดวกซื้อในเวียดนามโดยซื้อกิจการร้านแฟมิลี่มาร์ทเดิมแปลงเป็น B’s mart ร้านขายยาเพรียว ร้านสินค้าสุขภาพและความงามโอเกนกิ เป็นต้น

ทว่า จุดเปลี่ยนใหญ่ คือปี 2559 การทุ่มเงินหลัก “แสนล้านบาท” เข้าซื้อกิจการห้างค้าปลีกใน 2 ประเทศ คือ “บิ๊กซี” ในประเทศไทย และห้างค้าปลีกแบบชำระเงินสด “เมโทร เวียดนาม” ที่มีเครือข่ายสาขารวมกันเกือบ 2,000 แห่ง ยิ่งกว่านั้น ความมั่งคั่งขององค์กรไม่ธรรมดา เพราะจากรายได้หมื่นล้านทะยานสู่ “แสนล้านบาท” กำไรหลัก “พันล้าน” เพิ่มเป็น “หมื่นล้าน” เช่น ปี 2559 กำไร 3,307 ล้านบาท ปี 2560 กำไรกว่า 5,000 ล้านบาท และปี 2561 กำไร 6,700 ล้านบาท ปี 2562 กำไรราว 7,300 ล้านบาท ด้านยอดขายที่เคยแตะ 200,000 ล้านบาท เจอวิกฤติโควิด-19 เล่นงานอาจตกลงมาอยู่ระดับ 150,000 ล้านบาท แต่จากที่ทำเงินระดับหมื่นล้านมาสู่แสนล้านบาท จึงสะท้อนภาพ “การเติบโต” อย่างดี

ทั้งนี้ ตลอด 5 ปีที่ค้าปลีกอยู่ภายใต้การนำทัพของ “อัศวิน” เขายืนยันว่าจากนี้ไปบริษัทพร้อมแล้วในการเคลื่อนธุรกิจเข้าสู่ยุคที่ 6 สร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน

++"อาเซียน” ฐานทัพ “บีเจซีบิ๊กซี”

“เราลงทุนใหม่ Reinvent หาโมเดลธุรกิจใหม่ เป็นสิ่งที่เราทำเสมอ” ทว่า จากนี้ไปการจะสร้างโมเดลธุรกิจอย่างไร เพื่อเติบโตก้าวกระโดด อัศวิน หยิบยุทธศาสตร์แรกตอนเข้ามาเคลื่อนธุรกิจ คือต้องการเป็นบริษัทระดับภูมิภาค ใหเ้กำลังคน การบริหารได้เต็มที่ โดยใช้เวลาบินไปดูงานใน 1-2 ชั่วโมง หมุดหมายจึงเป็นตลาด “คาบสมุทรอินโดจีน จีนตอนใต้-มาเลเซีย”

มาดูฐานทัพธุรกิจบีเจซีบิ๊กซีที่แกร่งในอาเซียน-จีนตอนใต้ มีอะไรบ้าง เริ่มจาก

-โรงงานผลิตสินค้า 21 แห่ง แบ่งเป็นไทย 12 แห่ง ทั้งผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค สินค้าอุตสาหกรรม และโรงงานบรรจุภัณฑ์ เวียดนาม 6 แห่ง ครอบคลุมพื้นที่เวียดนามเหนือจรดใต้ ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค และบรรจุภัณฑ์ และมาเลเซีย 2 แห่ง ผลิตขนมขบเคี้ยวและโรงงานร่วมทุนผลิตบรรจุภัณฑ์ และกัมพูชา 1 แห่ง

  -ห้างค้าปลีกทั้งบิ๊กซี มินิบิ๊กซี เพรียว เอ็มเอ็มเมก้า มาร์เก็ตฯ กว่า 2,000 สาขา เช่น ไทยกว่า 1,900 สาขา เวียดนาม 103 สาขา ลาวเกือบ 60 สาขา และกัมพูชา 2 สาขา

-ห้างค้าปลีกและร้านค้าทั่วไปครอบคลุม 236,000 แห่งในภูมิภาคอาเซียน

-ศูนย์กลางกระจายสินค้า(DC) 20 แห่ง

-หน่วยรถกระจายสินค้าในไทยและเวียดนาม 2,200 คัน

-หน่วยรถเล็กกระจายสินค้าเจาะพื้นที่ห่างไกล 170 คัน

-สำนักงานในจีนและเมียนมารวม 2 แห่ง

  แต่จากนี้ไปจุดยุทธศาสตร์เหล่านี้ บีเจีซีบิ๊กซี จะต้องทำให้ดีขึ้น ซึ่ง อัศวิน วางหมากรบไว้ จะเห็นบริษัทขยายการค้าการลงทุนมากขึ้น โดยเฉพาะ “ห้างค้าปลีก” ที่จะเห็น “ทางลัด” สร้างการเติบโตในอาเซียน ด้วยการแปลงร้านค้าทั่วไปให้มาเป็นพันธมิตร “โมเดลร้านโดนใจ” เพื่อจำหน่ายสินค้า

“ร้านโดนใจ” ลองซุ่มทำตลาดแบบเงียบๆไม่นาน ณ วันที่ 18 มี.ค.2565 บริษัทเปิดร้านได้ถึง 498 สาขา และการบอกว่าเป็นทางลัดโต เพราะนี่คือการแปลง “ร้านโชห่วย” หรือร้านค้าทั่วไป(General Trade)ที่มีในไทยราว 400,000 แห่ง ให้เป็นส่วนหนึ่งของพาร์ทเนอร์บีเจซีบิ๊กซี โมเดลดังกล่าวยังถูกนำไปใช้ในประเทศเวียดนามด้วย ซึ่งมีร้านค้าทั่วไปมากกว่าไทย 2 เท่าหรือราว 800,000 แห่งทั่วประเทศ จึงชวนมาแปลงร้านให้สวยสะอาด จัดสินค้าเป็นระเบียบ พร้อมใช้ชื่อ “Gia Toh” เพิ่งเปิดร้านแรกวันที่ 21 มี.ค.ที่ผ่านมา

“การค้าขายในประเทศอาเซียนส่วนใหญ่ยังผ่านร้านค้าดั้งเดิมหรือ Traditional Trade ในไทยมี 400,000 ร้านค้า เราครอบคลุมช่องทางจำหน่ายเพียง 100,000 ร้าน ส่วนเวียดนาม 800,000 ร้านค้า เราครอบคลุมเพียง 200,000 ร้าน โจทย์เรายังมีโอกาสเติบโตอีกมาก”

ร้านค้าทั่วไปแปลงโฉม ส่วน “ห้างค้าปลีกสมัยใหม่” รุกต่อ ตามแผนธุรกิจที่วางไวภายในปี 2569 บริษัทต้องมีสาขาทุกโมเดลเพิ่มขึ้น ดังนี้

ไทย

-บิ๊กซีไฮเปอร์มาร์เก็ต เพิ่มเป็น 160 สาขา จากปัจจุบัน 153 สาขา

-บิ๊กซี มินิ เพิ่มเป็น 2,853 สาขา จากปัจจุบัน 1,352 สาขา

-บิ๊กซี ซูเปอร์มาร์เก็ต และขายส่ง เพิ่มเป็น 84 สาขา จากปัจจุบัน 59 สาขา

กัมพูชา

-บิ๊กซี ไฮเปอร์มาเก็ต เพิ่มเป็น 6 สาขา จากปัจจุบัน 1 สาขา

-บิ๊กซี มินิ เพิ่มเป็น 276 สาขา จากปัจจุบัน 1 สาขา

 สปป.ลาว

-บิ๊กซี ไฮเปอร์มาเก็ต 2 สาขา ปัจจุบันยังไม่มีร้าน

-บิ๊กซี มินิ เพิ่มเป็น 245 สาขา จากปัจจุบัน 57 สาขา

เวียดนาม

-เอ็มเอ็ม เมก้า มาร์เก็ต เพิ่มเป็น 113 จากปัจจุบัน 25 สาขา

บริษัทยังมีการเปิดห้างค้าปลีกใน “จีนตอนใต้” และ “เมียนมา” อีกด้วย

ไม่เพียงแค่ลงทุนเปิดร้าน แต่บริษัทยังวางแผนจะยกระดับศูนย์กระจายสินค้าพื้นที่รวมกว่า 500,000 ตารางเมตร(ตร.ม.) และอนาคตจะเพิ่มอีก 100,000 ตร.ม. ให้รองรับการค้าขายสมัยใหม่มากขึ้น รวมถึงสร้างคลังขนาดเล็กอยู่ใจกลางเมืองเพื่อเข้าใกล้ลูกค้ามากขึ้น

“การสร้างโมเดลธุนกิจออกมาใหม่ทำให้เราโตแบบได้มากขึ้น..อย่างไร้ขีดจำกัด”

เป้าหมายเปิดร้านทำให้เห็นภาพโตไร้ขีดจำกัด แต่ภารกิจขยายการค้าไม่หมดแค่นั้น เพราะแผนนี้ยังไม่นับรวมการเปิด “ร้านโดนใจ” ที่จะเห็นอีกจำนวนมาก ซึ่งบริษัทยังไม่เผยแผนรบออกมา รวมถึงการเปิดร้าน “เอ็มเอ็ม ฟู้ดมาร์เก็ต” ในไทย เพื่อเจาะตลาด HoReCa(โรงแรม ร้านอาหาร ธุรกิจแคทเทอริง) ซึ่งเชื่อว่าจะฟื้นตัว เมื่อการท่องเที่ยวไทยกลับมาเป็นเครื่องยนต์เคลื่อนเศรษฐกิจอีกครั้งหลังวิกฤติโควิด-19 พ้นผ่าน

++บิ๊กซี เพลส จิ๊กซอว์แย่งเวลา-เงินลูกค้า

การเกิดดิจิทัลดิสรัปชั่น ตัวแปรใหญ่กระทบ “ห้างค้าปลีก” เพราะพฤติกรรมชาช้อป ไม่ได้เดินเข้าห้างแล้วซื้อสินค้าและบริการต่างๆเหมือนอดีตอีกต่อไป การคลิกชอปปิงด้วยปลายนิ้ว ซื้อผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ต่างๆ ทั้งอี-มาร์เก็ตเพลส โซเชียลคอมเมิร์ซ เว็บไซต์แบรนด์ ฯ ทำให้ผู้ประกอบการห้างค้าปลีกพยายามทรานสฟอร์มธุรกิจเชื่อมโลกออฟไลน์-ออนไลน์ให้เป็น “ออมนิชาแนล” เพื่ออยู่ในทุกช่วงชีวิตของผู้บริโภค

ยิ่งกว่านั้นวิกฤติโรคโควิด-19 ระบาด เข้าสู่ปีที่ 3 เป็นปฏิกิริยาเร่งให้การชอปปิงออนไลน์เป็น “วิถีช้อปปกติใหม่” หรือ New Normal ชัดเจนขึ้น ทำให้ “บิ๊กซี” ต้องปรับตัวตามสถานการณ์ด้วย

“บิ๊กซี” อยู่ในประเทศไทยเกือบ 30 ปี อัศวิน จึงต้องเปลี่ยนแนวคิดการพัฒนาห้างค้าปลีกเสียใหม่ เดิมห้างเน้นสร้างให้เป็นพื้นที่เช่าและขายสินค้า(Sale Area) ให้ร้านเด็ดดังช่วยเป็นแม่เหล็กดึงดูดกลุ่มเป้าหมายเป็นบริการเสริม แต่โควิดเป็นบทเรียนใหญ่ให้ “คิดนอกกรอบ” การเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ตพื้นที่ขายอาหารแห้ง-สดแบบเดิมๆ ไม่ใช่สูตรสำเร็จอีกต่อไป แต่ห้างต้องเป็น “Place” เพื่อให้เป็นอะไรที่มากกว่าเดิม

อัศวิน บอกว่าบริษัททำการบ้านเป็นปี และตกผลึก “บิ๊กซี เพลส รัชดา” เป็นสาขาแรกที่พลิกโฉม สร้างโมเดลใหม่จากร้านที่ผู้บริโภคไปซื้อของกินใช้จำเป็นในชีวิตประจำวัน มีสิ่งใหม่เติมเข้ามา พื้นที่ขายอาหารสดต้องบรรยากาศดี ดึงดูดลูกค้า เติมพื้นที่ Co-working space ให้ คนรุ่นใหม่เข้ามาทำงาน ร้านอาหารดังเปิดโต้รุ่ง ร้านตัดผมกลางคืน เพื่อตอบสนองคนไทยและ “ชาวจีน” ในย่านรัชดาภิเษกนั่นเอง

“เพราะการแข่งขันในปัจจุบันไม่ใช่แคสินค้าราคาถูก ความคุ้มค่า แต่เรากำลังแย่งเวลา เงินในกระเป๋าผู้บริโภค การปรับบิ๊กซี เพลส จึงต้องเป็นมากกว่าการเข้ามาซื้อของ”

ทั้งนี้ ภายใน 5 ปี บิ๊กซี ไฮเปอร์มาร์เก็ต จะถูกทรานส์ฟอร์ม ปรับปรุงทั้ง 90 สาขา อย่างไรก็ตาม การปรับพื้นที่ขายดังกล่าว ยังแก้โจทย์ร้านค้า ผู้เช่าที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤติโควิดด้วย

++4 แพลตฟอร์มทำเงิน

บีเจซีบิ๊กซีมีผู้บริโภคซื้อสินค้าและบริการจำนวนมาก เฉพาะบิ๊กซีที่มีฐานลูกค้าราว 17-20 ล้านราย ทำธุรกรรมต่างๆมากกว่า “1 ล้านราย” ต่อวัน ภารกิจจากนี้ยังต้องเชื่อมผู้ผลิต ซื้อขาย ผู้ซื้อให้เชื่อมโยงกัน เพิ่มแรงจูงใจให้ขาช้อปซื้อสินค้ามากขึ้นเพื่อเพิ่มยอดขาย

การทำเงินเพิ่มจากลูกค้า บริษัทได้ศึกษาโมเดลความสำเร็จขององค์กรยักษ์ใหญ่ในโลกมากมาย หนึ่งในนั้นคือ บริษัท แอปเปิล(Apple) ที่เปลี่ยนจากขายคอมพิวเตอร์ สมาร์ทโฟน ฯ ไปสู่บริการอื่นบน App Store ให้เกิดปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ามากขึ้น

“แพลตฟอร์มธุรกิจทำให้เรามีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ามากขึ้นเท่าไหร่ ยิ่งมีมูลค่า หรือยอดขายมากขึ้น สิ่งที่เราทำจะสร้างสัมพันธ์กับลูกค้า ขยายสิ่งที่มีในไทยเชื่อมภูมิภาคทั้งเวียดนาม ลาว เมียนมา และเชื่อมโลก”

ทั้งนี้ 4 แพลตฟอร์มบริการ ตอบโจทย์ลูกค้า ได้แก่ 1.แพลตฟอร์มการค้าอาเซียน(ASEAN Trading Platform) ผ่านเครือข่ายค้าปลีก ออฟฟิศ ทีมงานต่างๆทั่วอาเซียน รวมถึงการสร้างแอปพลิเคชันช้อปออนไลน์ เช่น อีคอมเมิร์ซ โซเชียลคอมเมิร์ซ Call Chat Shop ฯ เสริมแกร่งออมนิชาแนล ซึ่งอนาคตบริษัทอยากเห็นสัดส่วนขายออนไลน์เกิน 10% ใน 5 ปี จาก 3%

2.แพลตฟอร์มเก็บข้อมูลลูกค้า(Customer Data Platform : CDP) ซุ่มพัฒนา ปรับปรุงข้อมูลมา 2 ปี เพื่อรู้จักลูกค้าของบีเจซีบิ๊กซีทั้งไทยและอาเซียน ว่าใครซื้อสินค้าที่ไหน อย่างไร เป็นการทำธุรกรรมละเอียดมากขึ้น อย่างบิ๊กซี มีฐานสมาชิก 17-20 ล้านราย นำมาต่อยอดด้านการตลาดได้มหาศาล

3.แพลตฟอร์มบริหารจัดการผู้ผลิต(Supplier Management Platfrom) ที่ไม่แค่เชื่อมโยงคู่ค้าของบีเจซีกว่า 8,000 ราย บิ๊กซีอีกราว 3,000 ราย แต่ให้รู้ว่าแต่ละรายขายสินค้าอะไร ประเภทไหน ขายได้มากน้อยเพียงใด เห็นระบบสต๊อก มีสินค้าเพียงพอดีมานด์ ฯ เพื่อนำไปสู่การวางแผนผลิตใน 5-10 ปี เป็นต้น และ4.แพลตฟอร์มพัฒนาสินค้าและบริการ(Product and Service Development Platform) ที่จะขยายฐานผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคเพิ่ม อย่างเวียดนามจะเพิ่มหมวดหมู่สินค้าอุปโภคบริโภคใหม่ๆ จากผลิตกระดาษชำระ และเต้าหู้ ฯ เพื่อขายให้กับร้านค้าทั่วไปมากขึ้น รวมถึงการสร้าง One Vietnam เชื่อมธุรกิจทั้งประเทศแล้วเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เวียดนาม เพื่อระดมทุนต่อไป

นอกจากนี้ บริษัทจะเน้นผลิตสินค้า Private Brand มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นสินค้าอุปโภคบริโภคแบรนด์ HAPPY PRICE อาหารสดแบรนด์ We are Fresh สินค้าเครื่องใช้ภายในบ้าน เครื่องสำอาง เสื้อผ้าฯ แบรนด์ besico เพื่อขายในอาเซีย ซึ่งเป้าหมายยอดขาย 5 ปี บริษัทมองตัวเลข 50,000 ล้านบาท จากปัจจุบัน 10,000 ล้านบาท

“สินค้า Private Brand ทำกำไรได้ดี และหากบริษัทมียอดขาย 50,000 ล้านบาท บีเจซี จะกลายเป็น 1 ใน 5 ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่สุดในไทย”

อย่างไรก็ตาม ในการผลิตสินค้า บริษัทไม่จำเป็นต้องลงทุนสร้างโรงงาน ฐานผลิตเอง แต่ใช้การร่วมทุน ถือหุ้น ฯ ปัจจุบันมีการเจรจากับพันธมิตรในกัมพูชา เวียดนาม

++ เป้าโต 11-16% ใน 5 ปี ยอดขายแตะ 270,000 ล้านบาท

สำหรับแผน 5 ปี บริษัทใช้งบลงทุนรวม 60,000 ล้านบาท โดย 70% จะเทไปยัง “ค้าปลีก” และงบดังกล่าวไม่รวมการขยาย “ร้านโดนใจ” เพราะยังต้องปรับโมเดลอยู่ต่อเนื่อง รวมถึง “เอ็มเอ็ม ฟู้ดเซอร์วิส” ที่เพิ่งคิกออฟชิมลางตลาดเท่านั้น

การขยายธุรกิจไม่หมดเท่านั้น เพราะบริษัทยังมองการร่วมทุนในธุรกิจสุขภาพ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์(AI)การลงทุนในสตาร์ทอัพ บริษัทไอที เพื่อพัฒนาระบบขายให้ร้านโดนใจ รวมถึงจับมือพันธมิตรค้าปลีกโลกพัฒนาระบบไอที เชื่อมการค้าขายสู่ภูมิภาค  ซึ่งบางดีลจะเห็นข้อสรุปเดือนเม.ย.นี้

จากแผนดังกล่าว บริษัทตั้งเป้าหมายยอดขาย 5 ปี เติบโตก้าวกระโดดแตะ 270,000 ล้านบาท หรือเติบโตเฉลี่ย 11-16% ต่อปี ขณะที่ปี 2564 บริษัทมีรายได้รวมกว่า 150,000 ล้านบาท

“ประวัติศาสตร์บริษัททำการค้ากับทั้งโลก จึงต้องการนำสินค้าที่ผลิตในไทยขยายธุรกิจสู่อาเซียนมากขึ้น”