‘โควิด’ วิกฤติสร้างหนี้! สะเทือนเส้นทางเกือบ 30 ปี ‘แบล็คแคนยอน’

หากถอดบทเรียนธุรกิจที่เผชิญวิกฤติโควิด-19 มีมากมาย รวมทั้งร้านอาหาร "แบล็คแคนยอน" อีกแบรนด์ที่ต้องหาสารพัดยุทธวิธีเพื่อทำให้อยู่รอด เพราะช่วงดังกล่าว "สร้างหนี้" ให้กับองค์กรไม่น้อย เปิดใจแม่ทัพ "ประวิทย์ จิตนราพงศ์" กับการฝ่าความยากลำบากครั้งใหญ่
ปี 2536 คือจุดเริ่มต้นของร้านเครื่องดื่ม หรือภาพชัดคือร้านกาแฟ ที่เติมพอร์ตอาหารเข้าไปและเติบใหญ่ภายใต้แบรนด์ “แบล็คแคนยอน”
ขณะที่แม่ทัพใหญ่ ไม่ใช่คนคร่ำหวอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มตั้งแต่แรก เพราะ ประวิทย์ จิตนราพงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แบล็คแคนยอน ประเทศไทย (จำกัด) เป็นคนทำงานในโลกเทคโนโลยีมาก่อน หรือทำงานบริษัทคอมพิวเตอร์ ที่จับพลัดจับผลูมาทำธุรกิจร้านอาหาร
“ประวิทย์” ไม่ได้ปลุกปั้นแบรนด์ตั้งแต่เริ่ม ทว่า ช่วงควานหาโอกาสใหม่ในโลกธุรกิจ เห็นเจ้าของเดิมทำอยู่และไปไม่รอด! แต่เกิดความสนใจ จึงซื้อกิจการมาพร้อม “ภาระยิ่งใหญ่มากมาย”
“นึกว่าธุรกิจร้านอาหารจะง่าย เอาจริงยากกว่าคอมพิวเตอร์เยอะ!” ประวิทย์ เผยบทสนนา ในเวทีสัมมนา “มองอนาคตร้านอาหารไทย” ในงาน Food & Hospitality Thailand 2022 หรือ FIT
ย้อนเส้นทาง 3-4 ปีของการทำธุรกิจกาแฟ และร้านอาหาร เรียกว่า “หนักหนาสาหัส” เนื่องจากขาดองค์ความรู้ด้านอาหาร การเป็นนักปรุง บริหารร้านอย่างไร บริหารคน แตกต่างจากธุรกิจเดิมสิ้นเชิง เพราะไม่ใช่แค่ต้องดูแลบุคลากรในองค์กรหรือร้าน แต่ต้องทำให้ “ลูกค้า” ได้ประโยชน์จากร้านเต็มที่
ในอุปสรรคมีโอกาส เมื่อช่วงทำร้านอาหาร รัฐบาลกำลังบูมนโยบายผลักดันครัวไทยสู่ครัวโลก ส่งเสริมให้ธุรกิจร้านอาหารขยายกิจการไปเปิดในต่างประเทศกันอย่างคึกคัก และบริษัทเดินตามรอยรัฐด้วย ได้ลองผิดลองถูก ล้มลุกคลุกคลายไม่น้อย เพราะไปออกบู๊ทต่างประเทศพบปะลูกค้า บ้างกลับประเทศมา “มือเปล่า”
ตัวอย่าง การไปเปิดร้านที่ประเทศสิงคโปร์ เจออุปสรรค(Threats) สารพัด ทั้งค่าเช่า ค่าแรงพนักงาน ปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ ทำให้ลุยต่อ “ไม่คุ้ม” จึงถอยทัพกลับไทย หรือการเปิดร้านที่ดูไบ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ในรูปแบบแฟรนไชส์ ซึ่งได้พันธมิตรในธุรกิจก่อสร้าง แต่เมื่อเกิดถาวะฟองสบู่ในประเทศ กิจการก่อสร้างล้ม ต้องยุติร้านแบล็คแคนยอนเช่นกัน
“แต่เราไม่เคยท้อ เพราะเป็นการเก็บเกี่บวประสบการณ์นำมาปรับปรุงธุรกิจ”
“เราก็เสียหายเยอะ”
วิกฤติสร้างความเสียหายให้ธุรกิจ แต่บริษัทก็มีช่วงเติบโตทำเงินไม่ต่างจากธุรกิจเครือข่ายร้านอาหาร(เชน)แบรนด์อื่นๆ ทว่า ช่วงโควิด-19 ระบาดกว่า 2 ปี กลับก่อบาดแผลใหญ่ให้กับ “แบล็คแคนยอน” ซึ่ง “ประวิทย์” ยกให้เป็นช่วงเวลา “สร้างหนี้ไว้เยอะ” ผู้ประกอบการร้านอาหารด้วยต่างให้กำลังใจแก่กัน เพื่อให้ต่อสู้และอยู่รอดบนเส้นทางธุรกิจร้านอาหาร
หนี้เยอะขนาดไหน เจ้าตัวไม่เปิดเผยบนเวที แต่เมื่อสำรวจผลประกอบการที่รายงานกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ จะเห็นตัวเลขรายได้หลัก “พันล้านบาท” แต่ประสบภาวะ “ขาดทุน” ในช่วงโควิด-19 หรือปี 2563-2564 สะสมร่วม “ร้อยล้านบาท” อย่างปี 2563 ผลงานติดลบหนักกว่า 1,600% ปี 2564 ติดลบเหลือกว่า 170%
สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องต่อกรช่วงโควิด อย่างแรกช็อกเหมือนทั้งโลก เพราะโรคระบาดใหญ่น้อยนักจะเจอ อีกทั้งมาตรการล็อกดาวน์ ผู้คนอยู่บ้าน ร้านอาหารถูกปิด-เปิด จนบริหารสต๊อกยาก บริหารพนักงานอย่างไร จะจ้างต่อหรือหยุดจ้างชั่วคราว ทำให้มี “ภาระค่าใช้จ่าย” ต้องแบกมหาศาล สวนทางรายรับ
อีกบทเรียนที่ได้จากช่วงโควิดระบาด คือการปรับตัวทางธุรกิจ เมื่อร้านในศูนย์การค้าปิดให้บริการนั่งทานที่ร้าน(Dine-in) บริการได้แค่ “เดลิเวอรี” ร้านอยู่ชั้น 6-7 ทำให้พนักงานวิ่งขึ้นลงไปส่งให้ไรเดอร์อีกทอด ร้านสาขาสนามบิน รายได้ “หายหมด” เพราะไม่มีการเดินทาง น่านฟ้าปิดถ้วนหน้า จากเคยเสิร์ฟกาแฟ อาหารบนฟ้า ให้กับสายการบิน ต้องไร้ออเดอร์เกลี้ยง เป็นต้น
“ช่วงโควิดหนักมากสุด เราสร้างหนี้ไว้เยอะ ต้มยำกุ้งไม่สาหัสเท่า แต่การแก้ปัญหาต่างๆวิ่งขึ้นลงส่งอาหารให้ไรเดอร์ เป็นสิ่งที่ต้องทำเฉพาะหน้า ไม่มีใครเคยมีโปรเซส คู่มือแก้วิกฤติมาก่อน”
สิ่งหนึ่งที่เป็นแต้มต่อในการสู้กับปัญหา “ประวิทย์” ให้เครดิตประสบการณ์ทำงานเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ พื้นฐานเทคโนโลยี ฯ ทำให้มีหลักการคิดอย่างมีเหตุและผล คิดเป็น “ระบบ” ช่วยให้ธุรกิจรอด
ปัจจุบันสถานการณ์โควิด-19 คลี่คลายไปมาก “ประวิทย์” มองภาพธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มค่อยๆฟื้นตัว หลายสาขาเริ่มกลับเข้าสู่ภาวะปกติ บางสาขายังไม่ฟื้น แต่ที่หนักใจและน่าห่วงคือ “กำลังคน” ในภาคธุรกิจบริการร้านอาหารหายไป
“เปิดรับสมัครยังไงก็หาพนักงานไม่ได้” สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมหลายเซ็กเตอร์ แต่สิ่งที่ร้านอาหารต้องแก้คือการนำ “หุ่นยนต์” มาใช้ ซึ่ง “แบล็คแคนยอน” ประเดิมกว่า 10 ตัวเพื่อให้บริการแก่ลูกค้า
ปัจจุบันการเปิดร้านอาหารและเครื่องดื่มไม่ง่าย ยิ่งร้านที่อยู่ในสถานีบริการน้ำมันหรือ ปั๊ม ซึ่งแบล็คแคนยอน เปิดในปตท.ยักษ์ใหญ่พลังงานกว่า 70 สาขา และต้องชนกับ “คาเฟ่ อเมซอน” จึงใช้กลยุทธ์ไม่สื่อสารการตลาด โปรโมทแบรนด์ที่กระทบเจ้าของพื้นที่ นอกจากนี้ บริษัทยังคงขยายร้านแบล็คแคนยอนในพื้นที่สนามบินใหญ่ๆ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าเป้าหมาย
“บทเรียนจากโควิด การมีสติสำคัญ เพราะช่วงนั้นหันซ้ายปาดเหงื่อหันขวาปาดเลือดด้วยซ้ำ แต่ช่วงนั้นหารือพนักงานที่ร่วมหัวจมท้าย มีอะไรให้ช่วย บอกกัน เราทำในสิ่งที่คิดว่าไม่กระทบกันมาก และอยู่ในวิสัยที่ทำร่วมกันได้”