ความสำเร็จของบริษัทไม่ได้วัดด้วยเงิน | พสุ เดชะรินทร์

เป็นที่ยอมรับว่าสำหรับองค์กรธุรกิจนั้น ตัวเลขทางการเงิน ทั้งกำไร รายได้ หรือต้นทุน ล้วนแต่เป็นเป้าหมายสูงสุด แต่จากการศึกษาและสำรวจซีอีโอที่ประสบความสำเร็จของทีมจาก McKinsey ที่ปรากฏในหนังสือ CEO Excellence นั้นกลับพบว่า ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จจะมองนิยามความสำเร็จและนิยามธุรกิจ ในมุมที่แตกต่างจากแนวคิดการแสวงหากำไรของธุรกิจแบบดั้งเดิม

เป็นที่คุ้นกันว่าเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ของบริษัทก็มักจะหนีไม่พ้นการเป็น “ผู้นำ” หรือ “เป็นที่หนึ่ง” หรือ “ชนะคู่แข่งขัน” แต่สำหรับซีอีโอจำนวนหนึ่งจะมองนิยามความสำเร็จของธุรกิจในมุมที่แตกต่างจากเดิม

เช่นตอนที่ Netflix ก่อตั้งใหม่ ๆ แทนที่ Reed Hasting ผู้ก่อตั้งบอกว่าอยากจะเห็น Netflix เป็นผู้ให้บริการเช่าดีวีดีที่ใหญ่ที่สุด กลับระบุว่าอยากจะเห็น Netflix เป็น "global entertainment distribution company that provides a unique channel for film producers and studios" หรือเป้าหมายของ Adidas ไม่ใช่การเอาชนะคู่แข่ง แต่เป็น "help athletes perform better than their competition"

CEO  Hubert Joly

มุมมองใหม่ทางด้านกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นนั้น มักจะเกิดขึ้นจากการที่ซีอีโอสามารถมองเห็นจุดตัดร่วมกันของ 4 ปัจจัยที่สำคัญ นั่นคือ

1. สิ่งที่ตลาดหรือลูกค้าต้องการ
2. สิ่งที่องค์กรมีความสามารถ
3. สิ่งที่ผู้นำมีความปรารถนา
4. สิ่งที่จะสร้างรายได้

กรณีศึกษาที่สะท้อนแนวคิดข้างต้นคือ Best Buy ร้านค้าขายสินค้าทางด้านอิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีชั้นนำของสหรัฐ โดยเมื่ออดีตซีอีโออย่าง Hubert Joly เข้ารับตำแหน่ง บริษัทประสบปัญหาเรื่องยอดขาย เนื่องจากเจ้าของแบรนด์จะขายตรงไปยังลูกค้าผ่านทางช่องทางออนไลน์มากขึ้น

Hubert เห็นว่าลูกค้ายังต้องการคนที่สามารถให้คำแนะนำในการเลือกซื้อ ต้องการโอกาสในการทดลองใช้ และต้องการความช่วยเหลือในการติดตั้ง ซึ่งความต้องการข้างต้นนั้นออนไลน์ไม่สามารถช่วยได้ และเป็นสิ่งที่ Best Buy มีความรู้ ความชำนาญ

Hubert มองว่า Best Buy ควรจะทำหน้าที่ในการ "...enrich lives through technology" ให้กับลูกค้า ไม่ใช่ทำหน้าที่เป็นผู้ขายสินค้า ไม่ใช่ธุรกิจค้าปลีก แต่ความท้าทายคือรายได้จะมาจากไหน? เนื่องจากลูกค้าไป Best Buy เพื่อเรียนรู้ ทดลองเกี่ยวกับสินค้า แต่สุดท้ายแล้วก็จะซื้อสินค้าออนไลน์

Hubert มองเห็นว่าเจ้าของแบรนด์มีต้องการช่องทางกายภาพที่จะนำเสนอสินค้าของตัวเองให้ลูกค้าได้เห็น เรียนรู้และทดลอง จึงปรับรูปแบบธุรกิจของตนเองให้เป็นการนำเสนอบริการที่เป็น stores-within-a-store ที่จัดสรรพื้นที่ใน Best Buy ให้บริษัทเจ้าของแบรนด์อย่าง Apple, Samsung, Sony, Amazon หรือ Facebook นำเสนอสินค้าของตน

(ภาพถ่ายโดย fauxels)

สุดท้าย Best Buy ก็สามารถหารายได้ทั้งในฐานะผู้ให้เช่าพื้นที่ และยังสามารถขายสินค้าได้ ขณะที่เจ้าของแบรนด์ก็ได้ช่องทางในการนำเสนอสินค้า และผู้บริโภคก็มีแหล่งในการเรียนรู้ ทดลองผลิตภัณฑ์ Hubert ได้ปรับนิยามของความสำเร็จและนิยามธุรกิจใหม่ แทนที่ Best Buy จะไปบีบเจ้าของแบรนด์ให้ลดต้นทุนเพื่อให้ตนเองสามารถแข่งขันได้กับช่องทางออนไลน์ ก็เป็นความร่วมมือกับเจ้าของแบรนด์และทำให้ความร่วมมือดังกล่าวนำไปสู่การสร้างรายได้

กรณีศึกษาของ Adidas ก็คล้ายกัน ที่การปรับกลยุทธ์และนิยามความสำเร็จโดยไม่ได้เริ่มต้นด้วยตัวเลขทางการเงิน เมื่ออดีตซีอีโอ Herbert Hainer เข้ารับตำแหน่งในปี 2001 บริษัทประสบปัญหาทั้งด้านส่วนแบ่งตลาดและการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ 

ถ้าเป็นแนวคิดแบบเดิมก็จะพลิกฟื้นกิจการโดยการหาทางเพิ่มยอดขายและลดต้นทุน แต่ Herbert ปรับเปลี่ยนนิยามความสำเร็จใหม่ คือ ต้องการให้ Adidas สามารถนำเสนอสินค้าที่ช่วยให้นักกีฬามีผลงานที่ดีขึ้น ต้องการช่วยให้นักกีฬาทุกคนได้แสดงออกถึงความสามารถได้เต็มศักยภาพที่มี ซึ่งสุดท้ายก็สามารถเติบโตและเพิ่มมูลค่าองค์กรได้อย่างดี

จะเห็นได้ว่าการปรับเปลี่ยนนิยามความสำเร็จของซีอีโอที่ประสบความสำเร็จจำนวนหนึ่งคือ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยตัวเลขทางการเงิน ก็จะมองความสำเร็จขององค์กรในมุมมองอื่น ซึ่งอาจจะเป็นบทเรียนให้กับหลายๆ องค์กรในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้