Big Bets เดิมพันอนาคต

               การตัดสินใจแบบ Big Bet ก็คือการเดิมพันกับการลงทุนในธุรกิจใหม่หรือขับเคลื่อนโมเดลธุรกิจที่อาจจะยังไม่เห็นอนาคตชัดเจนว่าจะสำเร็จหรือไม่ เหตุผลหลักที่องค์กรส่วนใหญ่พร้อมที่จะเดิมพันกับความเสี่ยงก็คือ ความไม่แน่นอนที่กำลังเกิดขึ้นกับธุรกิจหลัก

              การประเมินการเติบโตของอนาคตไม่สามารถใช้วิธีการเดิมโดยใช้ฐานเดิมหรือ base case เป็นตัวตั้งได้อีกต่อไป เพราะ scenario หรือปัจจัยแวดล้อมธุรกิจมีความหลากหลายเพิ่มมากขึ้น และมีแนวโน้มที่จะซับซ้อนขึ้นด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการปรับเปลี่ยนวิถีการใช้ชีวิตของผู้คน

            ตัวอย่างของ Big Bets ที่พอเห็นได้ในภาคอุตสาหกรรมหลัก ก็มีการลงทุนในกลุ่มสตาร์ทอัพที่ขับเคลื่อนเทคโนโลยีด้านพลังงานทางเลือกซึ่งบางเทคโนโลยียังเป็นแค่ Emerging Technology ที่อยู่ในระยะเริ่มต้นยังไม่มีอะไรรับรองได้แน่ชัดว่าจะสามารถไปต่อได้จริง

           ส่วนในภาคอุตสาหกรรมเกษตรและอาหารเราได้เห็นการลงทุนระดับหลายร้อยล้านถึงพันล้านบาทในสตาร์ทอัพด้านชีวนวัตกรรมหรือไบโอเทค ที่จะนำไปสู่การพัฒนาส่วนประกอบของอาหารหรือยาสำหรับอนาคต  ในขณะที่หลายบริษัทประสบความสำเร็จในการเดิมพันครั้งใหญ่เพื่อเปลี่ยนผ่านธุรกิจ ก็ยังมีหลายบริษัทที่ต้องสูญเสียเงินลงทุนและทรัพยากรมากมายเพียงเพื่อจะค้นพบว่า เส้นทางใหม่นั้นมันขรุขระเกินกว่าจะไปต่อได้   

           Netflix ประสบความสำเร็จในการพลิกธุรกิจจากการเป็นผู้ให้บริการ Video Streaming  มาเป็นผู้ผลิต Original Content และปัจจุบันรายได้กว่า 44% ของธุรกิจทั้งหมดมาจากคอนเทนต์ที่ผลิตเอง แต่ Spotify ที่ลงทุนหลายร้อยล้านเหรียญสหรัฐฯในปี 2019 เพื่อซื้อธุรกิจ Podcast และวางแผนจะผลิตคอนเทนต์ของตัวเอง กลับมีผลประกอบการที่น่าผิดหวังในสายตาของนักลงทุน  

             บริษัทพลังงาน  ORSTED จากเดนมาร์ก ซึ่งพลิกตัวจากการเป็นธุรกิจพลังงานดั้งเดิม ตัดสินใจ Big Bet กับพลังงานทดแทนจนในปัจจุบันผลกำไรของ ORSTED กว่า 93% มาจากพลังงานทดแทนและเติบโตเฉลี่ยกว่า 30% ตั้งแต่ปี 2017  ในขณะที่บริษัทพลังงานยักษ์ใหญ่ของโลกรายอื่นๆยังคง “ติดกับดัก” ฐานรายได้ของธุรกิจเดิม ทำให้ไม่สามารถหันมาผลักดันธุรกิจพลังงานทางเลือกได้อย่างเต็มสูบ

             การลงทุนกับนวัตกรรมที่ถือว่าเป็น “Big Bet” อุปสรรคของความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่เม็ดเงินลงทุนหรือศักยภาพของบริษัทเป้าหมายที่บริษัทเข้าไปลงทุน แต่กลับอยู่ที่ปัจจัยสำคัญสองอย่าง

1.การยึดติดกับ “Profit Model” เดิมขององค์กรซึ่งเป็นความคาดหวังของนักลงทุน ทำให้ไม่สามารถละสายตาจากธุรกิจเดิมและมุ่งหน้าขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ได้อย่างเต็มที่

2.ที่สำคัญมากก็คือ “Organization” Adoption” บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการทำให้คนในองค์กรยอมรับการต่อยอดธุรกิจใหม่ ทำให้ขาดการมีส่วนร่วม เชื่อมต่อ และต่อยอดกับธุรกิจเดิม

ทั้งสองสิ่งนี้ดูเหมือนจะเป็นเรื่องพื้นฐานที่ทำให้บริษัท “พลาด” กับเดิมพันธุรกิจครั้งสำคัญๆ ถึงแม้โอกาสจะอยู่ในกำมือแล้วก็ตาม หน้าที่และบทบาทของ CEO คงไม่ใช่แค่ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์เชิงรุกอย่างเดียวแต่คือ การทำให้เกิดพลังส่งของคนในองค์กรเพื่อสนับสนุนให้ธุรกิจใหม่หรือโมเดลใหม่เชื่อมต่อกับธุรกิจเดิมได้แบบไร้รอยต่อ.