ตามโพธ ต่อสุวรรณ ทำโรงแรม 'sustainable' และหา “กระรอก” จากบนฟ้า
เมื่อนักวิจัยการตลาด นำประสบการณ์และกลยุทธ์เชิงการตลาด มาวิเคราะห์และสังเคราะห์ออกเป็นโรงแรม 'sustainable' บริหารโรงแรมเก่าแก่ที่มีอายุกว่า 35 ปี ให้ดำเนินธุรกิจต่อไปได้
เดิมที คุณตามโพธ ต่อสุวรรณ ไม่ได้ทำธุรกิจโรงแรมมาก่อน หากศรีภรรยา - คุณนลินธร สกุลชัยวาณิชย์ ทายาทรุ่นที่สองของ โรงแรมรอยัลริเวอร์ และโรงแรมรอยัลซิตี้ โทรทางไกลไปหาสามีว่า...งานด่วน รีบกลับมา ช่วยบริหารธุรกิจโรงแรม กำลังอยู่ในช่วงวิกฤติ
เมื่อเจอโจทย์เช่นนี้ คุณตามโพธ (บุตรชายคนที่สองของสถาปนิก รังสรรค์ ต่อสุวรรณ) จึงต้องทิ้งการเรียนทันควันบินกลับเมืองไทย
และวางแนวทางโรงแรมให้เป็น sustainable พร้อมการตลาดมองหา "กระรอก" หรือ small exhibition
วิกฤติของธุรกิจโรงแรมตอนนั้น หนักหนาสาหัสขนาดไหน
“โดนหลายอย่างมาก ประท้วงเผาเมือง น้ำท่วม ประท้วงต่ออีก จนกระทั่งถึงงานสวรรคต รัชกาลที่ 9 ก่อนหน้านี้เจอทัวร์ศูนย์เหรียญด้วย จบเลยทัวร์จีนไม่มา กลุ่มลูกค้าเหลือแต่ราชการ แล้วมาเจองบราชการที่โดนระงับอีก ไม่เหลือแล้ว
ผมเลยบินกลับมาแล้วมาเริ่มทำงาน มาถวายบังคมพระบรมศพก็ตอนนั้น”
ไม่มีประสบการณ์ตรงด้านบริหารโรงแรม แล้วเชื่อมั่นตัวเองอย่างไร
“ผมมีบริษัทที่ปรึกษาวิจัยการตลาด วิเคราะห์ เก็บข้อมูล ลูกค้ามีทั้งรัฐวิสาหกิจใหญ่ ๆ บริษัทเช่น ซีพี, เซเว่น, ทรู, การไฟฟ้านครหลวง, แบงค์ชาติ, กสิกรไทย, ทหารไทย, ออมสิน ทำข้อมูลการตลาด ทำเคพีไอให้แบงค์
ประสบการณ์คือเราทำงานร่วมกับซีอีโอ ซึ่งหลายท่านมีอายุ ท่านมองเราเป็นเด็กก็จะสอนจะเล่าให้ฟัง เราก็เก็บประสบการณ์มา ในขณะเดียวกันก็ใช้ความรู้ของตัวเองจากการทำ strategy ให้องค์กรต่าง ๆ เช่น จะทำมาร์เกตติ้งยังไง โฆษณาแบบไหน
สภาพโรงแรมตอนนั้นเป็นอย่างไร
“ธุรกิจโรงแรมเรียกว่า sensible หมายถึงอ่อนไหวกับทุกอย่าง ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น โรงแรมกระทบก่อนตลอด เมื่อกลุ่มลูกค้าหลักของโรงแรมคือ นักท่องเที่ยวไทย-ต่างชาติ ตอนนั้นโรงแรมเราคนไทยไม่เยอะ เน้นจีน เวียดนาม อีกกลุ่มคือหน่วยราชการ มาจัดประชุมสัมมนา ซึ่งตลาดสองตัวนี้ค่อนข้างอ่อนไหวกับทุกอย่าง
พอนักท่องเที่ยวจีนมาจะเห็นว่าโรงแรมเกิดขึ้นเต็มเลย แต่ผมบอกว่า จีน—คำเดียวเลยนะ ตอนที่ สีจิ้นผิง พูดคำเดียว “ตรุษจีน ให้เที่ยวในประเทศจีน” ตอนนั้นจีนกับอเมริกางัดข้อกัน สีจิ้นผิงพูดแค่นี้ นักท่องเที่ยวจีนหายไปเลยนะ แค่คำพูดเดียวหน่วยงานรัฐเขาขานรับคือขึ้นภาษีสนามบินทันที คือเขาไม่ได้ห้ามเที่ยวนอกประเทศ แค่บอกให้คนจีนเที่ยวในประเทศ จากที่เคยฟรีไม่แล้ว คนจีนหายวูบเลย
หน่วยราชการก็อ่อนไหว พอมีประท้วง ราชการก็ไม่จัดอะไรแล้ว งบประมาณก็ไปเทให้งบควบคุมความวุ่นวายต่าง ๆ งบสัมมนาไม่มีแล้ว
ตอนที่ผมกลับมา สภาพของโรงแรมยังอยู่ได้ สถานะทางการเงินไม่ได้อ่อนแอมากนัก แต่เรามีพนักงาน 400 กว่าคน รวมอีกโรงแรมหนึ่งเกือบ 700 คน ผมกลับมาดูงบการเงินแล้วแจ้งกับโอนเนอร์ภรรยาผมว่า ถ้าเราทำธุรกิจโรงแรมแล้วมีพนักงานเท่านี้ หมายถึงกำลังยืนอยู่บนเส้นด้ายของความตายเลย สามารถเจ๊งได้ทุกวัน เพราะเงินออกจากระบบเร็วมาก”
“คอสต์ต้นทุนคือเงินเดือนพนักงาน ไม่ต่ำกว่า 50% สมัยนั้นทุกโรงแรมใช้วิธีบริหารแบบเชนของฝรั่ง ที่คำนวณจำนวนพนักงานต่อจำนวนห้อง สมมุติ 2 ห้องต่อ 1 คน เรามี 400 กว่า พนักงานประมาณ 300 เทียบเรโช (ratio) แล้วผมบอกไม่ได้ อย่าไปเอาหลักการฝรั่งมาใช้ เพราะค่าห้องเขาสตาร์ทมาก็ 3-4 พัน แต่ของเราห้องละพันกว่าบาท จะไปใช้เรโชเดียวกับเขา ไม่มีทาง ยังไงก็ไม่รอด”
ดูเหมือนว่าโรงแรมตั้งอยู่บนความเสี่ยงสูง
“เราบาดเจ็บประมาณหนึ่ง แต่สิ่งที่ผมกลับมาทำยังไงก็รอด ไม่ถึงขนาดตาย สิ่งที่ทำอันดับแรกคือ ออกโปรโมชั่นที่เข้ากับสถานการณ์ ตอนนั้นคนไทยที่จะมาถวายบังคมพระบรมศพ เราอยู่ใกล้ ผมลดราคาห้องลงมาถูกมาก จากพันกว่าเหลือ 999 บาท เพราะคนมาถวายบังคมเขาไม่รู้ว่าจะได้ถวายบังคมกี่โมง บางคนไปตั้งแต่ตีสี่ กว่าจะได้ถวายบังคมถึงเย็น
และนำเงินจากค่าที่พัก 100 บาท บริจาคสมทบทุนสร้างอาคารศิริราช ตอนนั้นยังสร้างไม่เสร็จ หลายเว็บเอาแคมเปญผมไปแชร์”
ต่อจากนี้คือการบริหารจริงจัง
“ปรับลดพนักงาน ไม่งั้นโรงแรมรับความเสี่ยงไม่ไหว ถ้าไม่ปรับตั้งแต่ตอนนั้นเจอโควิดมาไม่น่ารอด ต้องไล่ออกอย่างเดียว โชคดีที่เราปรับมาก่อนโควิด รวมพนักงานสองโรงแรมเกือบ 700 ปรับก่อนโควิดเหลือ 250 โดยใช้วิธีปรับระบบการทำงานทั้งหมด อะไรที่สิ้นเปลืองก็ลดลง แต่แทนที่ผมจะลดคนโดยการปลด ผมใช้วิธีสอนให้เขามาหา “สกิลล์” การทำงาน ขณะเดียวกันก็ใช้ซัพพลายเออร์คนนอก
ช่วงโควิดเราลดเงินเดือน ประกันสังคมช่วยจ่าย และลดเวลาทำงานลง เพราะอัตราเข้าพักไม่มีเลย เป็น 0 เราไม่ได้ปิดแต่ไม่มีใครมา เพราะรัฐบาลไม่ให้คนเดินทาง พอมีบ้างคือคนแถวนี้ เช่นคนที่อยู่คอนโด มีคนติดโควิดแล้วหนีมานอนที่นี่ มีบ้าง 3 ห้อง 5 ห้อง ไม่คุ้มค่าแอร์หรอก
มาเจอโควิดเวฟที่ 2-3 อีก ร้านอาหารปิด ห้ามขายแอล ห้ามเดินทาง งดประชุมสัมมนา พนักงานว่าง ผมเลยเปิดร้านขายก๋วยเตี๋ยวหน้าโรงแรม วัตถุประสงค์คือฝึกสกิลล์ด้านอาหาร วัตถุดิบโรงแรมให้หมด แต่ไปรอดมั้ย เจ๊งครับ เพราะพนักงานเราให้เยอะ พอลูกค้าบอกขอเยอะหน่อยใส่ยับเลย คือชินกับบุฟเฟ่ต์ ขายยังไงก็ขาดทุน พนักงานครัวทำอาหารเป็นแต่ค้าขายไม่เป็น จึงเป็นโอกาสให้เขาฝึกสกิลล์ด้านอาหารว่า ถ้าตกงานไปขายข้างนอกจัดการยังไง”
ลดพนักงานลงมากกว่าครึ่ง บริหารจัดการอย่างไร
“ผมบอกว่าเป็นโอกาสที่จะปรับอย่างจริงจังก็ตอนนี้ จริง ๆ ตั้งเป้าจาก 700 ให้เหลือ 160 ณ เวลานี้คือ 169 ต้องรันให้ได้ เป็นโอกาสปรับอย่างจริงจัง วิธีการคือให้พนักงานทำงานแบบมัลติฟังก์ชั่น แบ่งออกเป็น 3 สกิลล์หลัก (skill) ผมบอกว่าถ้ามีแล้วตกงานที่ไหนก็ไม่อดตาย คุณจะอยู่รอดด้วย 3 อย่างนี้
สกิลล์ที่ 1.งานช่าง ทุกอย่าง ระบบไฟฟ้า ประปา แอร์ ช่างไม้ เป็นอะไรหน่อยต้องจ้างช่าง และโรงแรมมีงานซ่อมตลอดเวลา ปัจจุบันช่างก็หายาก แสดงว่าตลาดแรงงานขาดตรงนี้ แล้วถ้าคุณเป็นช่างแค่ในหมู่บ้าน พอเขารู้ว่าคุณเป็น handy man เขาก็เรียกมา ต่อให้ตกงานก็สามารถประคองตัวได้
สกิลล์ที่ 2. อาหาร โควิดมาทำอาหาร ถ้ามีแล้วทำได้ดียังไงก็รอด และเปิดร้านก๋วยเตี๋ยวให้ฝึก
สกิลล์ที่ 3. การเกษตร อาจเนื่องมาจากผมจบ ม.เกษตร ยังติดความเขียวอยู่บ้าง เมืองไทยดินดี อากาศดี ปลูกอะไรก็ขึ้น แค่มีสกิลล์เพิ่มขึ้นอีกนิด มีที่ดินเล็ก ๆ หน้าบ้านอยู่ก็รอดแล้ว หรือจะไปต่อยอดทำใหญ่
สามสกิลล์นี้พูดตอนโควิดมา เห็นว่าไม่รอดแน่ถ้าไม่ปรับครั้งใหญ่ เราไม่จ่ายเงินเดือนเต็มแต่ขอให้พนักงานช่วยบ้าง ตอนไม่มีลูกค้าเราก็ฝึกคนได้เต็มที่ แยกมาเลยใครถนัดสกิลล์แบบไหน
ในขณะเดียวกันก็เพิ่มโปรเจครีโนเวทโรงแรม เพราะโรงแรมเก่าบางส่วนโทรม จะทำช่วงนี้แหละ เอาพนักงานไปฝึกช่างต่าง ๆ พอเปิดใหม่เราก็สามารถดึงดูดลูกค้ามาได้”
จึงเป็นที่มาของอ่างอาบน้ำ-ล้างหน้า เอามาปลูกผัก
“สกิลล์ด้านเกษตร พนักงานสนใจเยอะ โรงแรมมีพื้นที่ว่างแทนที่จะปลูกไม้ประดับปลูกผักที่ทานได้ เราตระเวนดูฟาร์มหลายที่ สสส.มาช่วยออกแคมเปญ “สวนผักคนเมือง” ของมูลนิธิเกษตรยั่งยืน มีวิทยากรมาสอน
เริ่มตั้งแต่ปรุงดิน โรงแรมมีขยะเยอะ เอามาทำปุ๋ย ต้องมีแปลงปลูก พอเรารีโนเวทก็มีของพวกนี้เยอะ ไม้เก่า ประตูเก่า โครงเหล็กเก่า อ่างอาบน้ำ บางอย่างเป็นไฟเบอร์ซึ่งกว่าจะย่อยสลายคงเป็นพันปี เราทำงานกับกลุ่มช่างต่าง ๆ ที่ฝึกกันมา
ปลูกดอกเก๊กฮวยทำน้ำเก๊กฮวย
แบ่งเป็นสองทีม ทีมดิน ทีมปลูก ตอนแรกทำแมนน่วลเลย เอาขยะมารีไซเคิล เริ่มจากเอาอาหารมาหมักทำดิน รอ 25 วัน ให้ย่อยสลาย อยากรู้กระบวนการ ตอนนั้นไม่มีลูกค้า กลิ่นไม่ได้รบกวนใคร ขยะมาจากอาหารของพนักงาน ทำไปทดลองไป ฝึกอยู่สักครึ่งปี พอเริ่มมีผลผลิตแรก ๆ นั่งกินกันเอง แจกบ้าง ส่งให้บ้านเพื่อนที่กักตัว จนโรงแรมใกล้จะเปิดแล้ว ผมก็คิดว่าปริมาณขยะอาหารจะเพิ่มหลายเท่าเลยต้องซื้อเครื่องจักร”
เริ่มกระบวนการรีไซเคิลครบวงจรด้วยเครื่องย่อยสลายขยะอาหาร
“ตอนนี้มี 2 เครื่อง ขนาด 100 กิโล ขยะเศษอาหารที่ปรุงสุก กับขนาด 50 กิโล ขยะอาหารจากการคัตติ้ง แต่ผักจากปลูกเองเราใช้ทั้งหมด 100% ทำผักดองเองด้วย เช่น แตงกวา แครอท มะระขี้นก ข้าวโพดอ่อน ต้นหอม เสิร์ฟลูกค้ากินกับข้าวมันไก่ กับน้ำพริก ลดปริมาณการซื้อ ทำชาเก๊กฮวยเองด้วย แต่จะมีผลผลิตเฉพาะฤดูหนาว ใบแมงลักที่ทานกับขนมจีนปลูกได้ หรือจิงจูฉ่ายกับต้มเลือดหมู
พอบางหน่วยงานรู้ว่าเราทำครบวงจรก็มาขอดูงาน เช่น เขตบางพลัด สำนักสิ่งแวดล้อม โรงเรียนแถวนี้เริ่มพานักเรียนมาชมแปลงปลูกผัก ชมกระบวนการรีไซเคิลขยะอาหาร ต่างจังหวัดก็มาขอดูระบบรีไซเคิล ของเราเรียกว่า 95% ตั้งแต่เอาไม้เก่าเหล็กเก่าอ่างน้ำเก่า ๆ มาทำจนถึงระบบทำปุ๋ย ตอนนี้กำลังติดโซลาเซลล์บนหลังคา เตรียมพร้อมสำหรับภาษีคาร์บอน”
แนวคิด sustainable กลายเป็นคอนเซปต์หลักของโรงแรม
“ผมอยากให้เป็นอยู่แล้ว ไม่ถึงกับมีโมเดลว่าต้องทำอะไรบ้าง คิดแค่ว่าเราควรมีส่วนรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม เพราะโรงแรมเป็นคอนซูเมอร์ขนาดมหากาฬ เราซื้อเกือบทุกอย่าง ปล่อยของเสียก็เยอะ บุฟเฟ่ต์กับของเหลือเป็นของคู่กัน ถ้าจัดบุฟเฟ่ต์ของไม่เหลือคือเจ๊ง ลูกค้าต้องด่า แต่จะเอาของเหลือไปทำอะไร
สมัยก่อนพนักงานเกือบ 700 คน แต่ตอนนี้เหลือร้อยกว่าเอากลับไปกินบ้านก็ไม่หมด พนักงานเอาปิ่นโตกลับไปกินบ้านผมก็ยังคิดว่าไม่ใช่ระบบจัดการ sustain ที่ดี เรายังมีขยะคัตติ้งจากผักผลไม้ เนื้อสัตว์ ปริมาณมหาศาล จึงเป็นที่มาของเครื่องย่อยสลายจะได้รู้ว่าวันหนึ่งเราทิ้งของเสียกี่กิโล และยังทำให้ทุกแผนกต้องปรับระบบจัดซื้อ จะซื้อสับปะรดทั้งลูกราคาถูกกว่าแต่เหลือหัวเหลือเปลือกเป็นขยะ ค่าแรงมานั่งปอกอีก ค่าแรงคน ค่าน้ำค่าไฟ อีกทั้งคนเหลือ 160 กว่า ต้องคำนวณแล้วว่าจะซื้อยังไง”
“จะยึดตามเชน หรือแบบโรงแรมยุคก่อนไม่ได้แล้ว เช่นเข้าไปนั่งต้องจ่าย โรงแรมหรู ๆ ดัง ๆ เดินไปนั่งในล็อบบี้ปุ๊บ พนักงานจะถามเลยว่ารับอะไรมั้ยคะ ถ้าไม่สั่งก็จะยืนอยู่อย่างนั้น จนกว่าเราจะสั่งหรือลุกออกไป
แต่ผมบอกไม่ใช่ เราต้องเอาลูกค้าเข้ามาหาเรา หลังจากเขาเข้ามาแล้วเราขายอะไรเขาไม่ได้เลย นั่นคือความผิดของเรา เช่นเพิ่งขายห้องจัดเลี้ยงให้ลูกค้ามาเล่นเกม (เกมการ์ดไพ่) แล้วถ้าเขาเข้ามาแล้วร้านกาแฟเราขายอะไรเขาไม่ได้เลย ลูกค้าต้องเดินไปซื้อกาแฟร้าน 7 เราต้องกลับมาพิจารณาตัวเองแล้ว
ตลาดโรงแรมตอนนี้ไม่ใช่แค่ที่เห็น เราต้องวิเคราะห์ไปลึก ๆ มันมีตลาดที่ซ่อนอยู่ มีดีมานด์แต่ไม่มีใครไปบริการเขา คือหลักการปรัชญาในการบริหารโรงแรมหลังโควิด อย่างจัดงานเล่นเกมการ์ดสามารถนั่งเล่นถึงตีห้า พอดึกขับรถกลับไม่ไหวก็เปิดห้องนอนเลย มีแนวนี้เยอะ ดีกว่าปล่อยห้องว่างเปล่า ๆ ล่าสุดกลุ่มคนทำงานไม้ จะมาจัดงาน Thailand Woodworking Fair
ยุคหลังโควิดต้องวิเคราะห์ตลาดแล้วแบ่งแยกออกเป็นตลาดเล็ก ๆ แบบนี้ จะหวังพึ่งรัฐบาล ท่องเที่ยว พายุเข้าทีก็เรียบร้อย เราต้องเป็นตะขาบมีสักร้อยขา แยกไปเป็นตลาดกลุ่ม small exhibition ซึ่งเขามีปัญหาถ้าไปศูนย์ประชุมก็แพงมาก ผมคิดค่าเช่าถูกกว่าโรงเรียนอาชีวะ 50% เดี๋ยวผมขายกาแฟ แซนด์วิช ใครมางานนี้จองห้องพักให้ราคาพิเศษ เป็นต้น
โรงแรมเป็นธุรกิจที่มีโอกาสไปหาตลาดเยอะมาก แต่ส่วนใหญ่เจ้าของโรงแรมชอบมองภาพจากเครื่องบิน จะเห็นแค่อะไรใหญ่ ๆ แต่อะไรเล็ก ๆ มองไม่เห็น เห็นแต่วัว ควาย ป่าเขา แต่ไม่มีวันเห็นกระรอก ปัญหาคือกระรอกมีหลายตัวและจับง่ายกว่า การเอาธนูไปวิ่งไล่ควายมีคนช่วยล่าเยอะ คู่แข่งเยอะ แต่กระรอกไม่มีใครจับ
ธุรกิจเดี๋ยวนี้มองแต่ภาพใหญ่ ๆ ไม่ได้แล้ว หลักการตลาดบอกว่าต้องแบ่งเซ็กเมนท์ให้ละเอียดแล้วทำแผนแต่ละเซ็กเมนท์ แต่พอมีคนมาบอกว่าเป็น บลู โอเชี่ยน จริง ๆ คือหลักการเดียวกัน การทำเซ็กเมนท์ให้เล็กมาก ๆ จนไม่มีคู่แข่งเจอ แต่ถ้ามองภาพจากข้างบนจะเห็นแต่ เรด โอเชี่ยน ทั้งนั้น ใคร ๆ ก็เห็น ทุกคนมารุมกัน แต่ผมเป็นบลู”
ตั้งหลักได้ก่อนโควิด ดังนั้นแนวโน้มปีนี้น่าจะสดใส
“ต้องบอกว่าแนวโน้มธุรกิจโรงแรมขึ้นอยู่กับการเลือกตั้ง ประเทศไทยไม่มีอะไรวิกฤติเท่าการเมืองอีกแล้ว คือความวิกฤติสุดแล้ว เราผ่านโควิดมากว่าสองปี มั่นใจว่าพอยืนหยัดสู่ได้ ภูมิคุ้มกันเราดี แต่อย่างเดียวที่คุ้มกันเราไม่ได้คือการเมือง เราไม่รู้เลยว่าอะไรจะเกิดขึ้น ไม่ว่าผลเลือกตั้งจะมายังไงถ้าลงถนนคือจบเลยนะ
