'กฤต โตวงศ์ศรีเจริญ' แห่ง 'Wisdom' ปักธงเป็นเจ้าตลาด 'บุฟเฟ่ต์นานาชาติ'
คนไทยชอบกินบุฟเฟ่ต์ รู้สึกว่ากินคุ้ม อิ่มแน่นอน เจ้าของร้าน 'Wisdom' 'กฤต โตวงศ์ศรีเจริญ' ประกาศปักธงเป็นเจ้าตลาดอาหาร 'บุฟเฟ่ต์นานาชาติ' จัดหนักด้วย 'คราวน์บุฟเฟ่ต์' ราคาหัวละ 1 หมื่นบาท
เมื่อเจ้าของร้านอาหารญี่ปุ่น เท็นโจ 26 สาขา, เซ็นจู 7 สาขา และล่าสุด วิสดอม (Wisdom International Buffet) 4 สาขา กฤต โตวงศ์ศรีเจริญ ขอเป็นผู้เล่นเบอร์ใหญ่ในวงการ จัด คราวน์บุฟเฟ่ต์ หัวละ 9,999++บาท ราคาที่ท้าทายนักชิมอย่างยิ่ง
จุดประกาย TALK เปิดหัวข้อสนทนาเรื่องกิน ๆ และเทรนด์ยอดฮิตการกินของคนไทยคือ บุฟเฟ่ต์ โดยเฉพาะบุฟเฟ่ต์แนวใหม่ ไม่ต้องเดินตักอาหารเอง สั่งให้ปรุงสดเสิร์ฟถึงโต๊ะ อร่อยกว่าแน่นอน
ที่มาของร้านอาหารบุฟเฟ่ต์แบรนด์ล่าสุด Wisdom
“เรามีบิสสิเนส พาร์ทเนอร์ กลุ่มเครือข่ายที่นำเข้าวัตถุดิบอาหาร ซึ่งสามารถซัพพอร์ตเราได้ดี วันนี้จึงปักธงว่า เราต้องการเป็นเจ้าตลาดบุฟเฟ่ต์ ซึ่งไม่ได้มองแค่ยอดขาย แต่ต้องมาทั้งเรื่องของแบรนด์ เพอร์เซปชั่น (Perception) แบรนด์อะแวร์เนส (Brand awareness)
เมื่อก่อนคนอยากกินบุฟเฟ่ต์นานาชาติ ต้องเข้าโรงแรม ผมพบว่ามีจุดอ่อน ซึ่งเราทำธุรกิจร้านอาหารเรามองเห็น เมื่อก่อนผมก็ไปบ่อย ไปกับคุณแม่บ้าง แต่พอไปแล้วพบจุดอ่อน 3-4 ข้อ เช่น อาหารเย็นชืดหรือทำทิ้งไว้ อีกอย่างบางทีคุณแม่ชวนผมก็ไปเลย บางวันนุ่งกางเกงขาสั้น พอเข้าโรงแรมแล้วรู้สึกอึดอัด
อีกอย่าง โรงแรมเขามีวิธีคำนวณต้นทุนอาหาร แต่เปรียบกับราคาที่เราทาน 2-3 พันบาท ผมว่าไม่ได้ของดีขนาดนั้น เพราะผมทำร้านอาหารมาเราคิดต้นทุนได้ว่าลูกค้าควรจะได้ของขนาดไหน”
Wisdom ต่างจากบุฟเฟ่ต์ในโรงแรมอย่างไร
“พัฒนาขึ้น คอนเซปต์ของผมถ้าทำแล้วได้เท่ากันอย่าทำ เมื่อทำแล้วต้องดีกว่าและพัฒนาตลอด นี่คือจุดแข็งของเรา ตั้งแต่แบรนด์ในเครือ เท็นโจ, เซ็นจู เราไม่หยุดอยู่กับที่
Wisdom เข้าสู่ปีที่ 3 และกำลังเปลี่ยนเมนูครั้งใหญ่เดือนสิงหาคมนี้ เรามีทีมอะนาไลซ์ ดาต้า (Analyse data วิเคราะห์ข้อมูล) มีเมนูตามฤดูกาล มีแกรนด์เมนู เราไปพร้อมกับเทรนด์อาหารที่เปลี่ยน
ยกตัวอย่างร้านเท็นโจ ซึ่งถือกำเนิดมาจากลูกค้าชอบกินแซลมอนซาซิมิ เมนูนี้คนไทยทุกคนชอบ เรามาวิเคราะห์ดูว่าเมนูนี้ลูกค้าชอบเก็บไว้ เมนูไหนไม่เวิร์คเอาออกไป เราทำวิเคราะห์แบบนี้ตลอด ผมมองว่าคู่แข่งเรายากมากที่จะมาวิเคราะห์ดาต้าลึกเท่า เรามีทีมมาร์เกตติ้งกว่า 20 ชีวิต สำหรับแบรนด์เท็นโจ ส่วน Wisdom อีกสิบกว่าคน
ธุรกิจบุฟเฟ่ต์ เชฟสำคัญแค่ไหน
“ตอนตั้งแบรนด์ครั้งแรกยังไม่มีดาต้าอะไรเกิดขึ้น เมนูเซตแรกจึงเกิดจากประสบการณ์ที่เราอยู่ในตลาดมานาน ผมกับพาร์ทเนอร์ทุกคนบอกได้เลยว่าเป็นนักทาน ผมจะแข็งสายอาหารจีน ญี่ปุ่น อีกคนเก่งอาหารฝรั่ง ไปมาหมดแล้วร้านมิชลิน อีกคนแนวไทยจ๋า เราช่วยกันเคาะ คัดเลือกเมนู คัดรสชาติ อยากให้รสชาติแบบนี้ ต้องทำให้ได้แบบนี้
เมนูจึงไม่ได้เกิดจากเชฟ เกิดจากผู้บริหารกับทีมมาร์เกตติ้ง เอาเข้าจริง เชฟมีหน้าที่อาหารให้อร่อย และเชฟร้อยละ 99 ไม่ได้ดูความต้องการของลูกค้า ผมคิดว่าการทำธุรกิจที่ถูกต้อง อย่าให้เชฟเป็นคนคิดเมนู ธุรกิจร้านอาหารคนที่เข้าใจลูกค้าต้องเป็นคนกำหนด ส่วนเรื่องถัดไปคือการคิดต้นทุน การจัดการในครัว”
แนวคิดว่าเจ้าของธุรกิจควรกำหนดเมนูเองเกิดขึ้นเมื่อไหร่
“ผมมีประสบการณ์ทำร้านอาหารไทยที่ญี่ปุ่น ผมเรียนจบเอแบ็คแล้วไปเรียนต่อที่ญี่ปุ่น เรียนภาษาอย่างเดียวเลย ไปเปิดร้านอาหารไทยเล็ก ๆ ที่โตเกียว ทำให้เราคุ้นเคยกับการใช้พื้นที่เล็ก ๆ กับการใช้คนให้เกิดศักยภาพสูงสุดในการโอเปอเรทครัว
ผมไปญี่ปุ่นล้างจานอยู่ครึ่งปีเพราะพูดไม่ได้ เด็กนอกทั่วไปต้องทำแบบนี้หมด พอผ่านไปครึ่งปีเราขยับมาเสิร์ฟ แล้วเรียนรู้งานบริการ สเตปถัดไปอยากเปิดร้านอาหารไทย ทำไงล่ะ ไปสมัครอีกร้านหนึ่ง ไปเป็นผู้ช่วยพ่อครัวเพราะอยากเรียนรู้งานในครัว จนเกิดคำพูดหนึ่งว่า จะทำอะไรต้องรู้จริง แต่มาเข้าใจทีหลังนะครับ โชคดีที่เราเป็นทำอะไรจริงจัง เป็นคนลุย
แรกเปิดมีแม่ครัว 1 คน เปิดไป 3 เดือน แม่ครัวลาออก ตายละ..ทำยังไงดี ดังนั้น 3 เดือนนั้นผมเข้าครัวทำเองเลย พอผมทำอาหารเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นคือ ไม่เคยได้ยินคำว่าอยากลาออกอีกเลย ก็เกิดอีกคำพูดหนึ่งสอนใจว่า ยืมจมูกคนอื่นเมื่อไหร่เราก็ตาย
และคนส่วนใหญ่จะเข้าใจว่าทำธุรกิจร้านอาหารต้องพึ่งเชฟ เดี๋ยวเชฟออกร้านจะอยู่ไม่ได้ ทุกวันนี้ร้านผมเชฟลาออกจะไม่เกิดผลกระทบกับเรา เพราะเราสร้างองค์กรที่แข็งแรง มีตัวตายตัวแทน
สูตรร้านเราก็ไม่หวง บางคนลาออกไปอยู่ร้านอื่นเอาสูตรไป ผมบอกว่าเชิญครับ เพราะเราอยู่ได้ด้วยความเป็น Wisdom ไม่ได้อยู่ได้ด้วยเมนูใดเมนูหนึ่ง ต่อให้วันนี้คุณทำอร่อยเท่าผม แต่ความสามารถในการบริหารต้นทุนให้ได้เท่าผมก็ไม่ใช่ว่าทำได้ง่าย”
ตอนนี้โรงแรมไม่ใช่คู่แข่งอาหารบุฟเฟ่ต์อีกแล้ว
“ยังมีอีกแง่หนึ่งว่า ต่อให้ใครทำอาหารได้ บริหารต้นทุนได้ ก็ไม่ได้หมายความว่าห้างต่าง ๆ จะรับให้คุณไปเปิด เพราะคุณคือใครก็ไม่รู้ ดังนั้นธุรกิจที่ดำเนินมาถึงจุดนี้ได้ ผมบอกว่า เราจะเป็นเจ้าตลาดของบุฟเฟ่ต์อินเตอร์ ประมาณกลางปีหน้าเราจะมี 10 สาขา ครอบคลุมเกือบทั่วกรุงเทพ จึงตอบได้ว่า คนที่จะเป็นคู่แข่งเราจะลำบาก เพราะวอลุ่ม ออฟ สเกล การที่เราสั่งของเยอะขนาดนี้ คนอื่นไม่สามารถสั่งได้เท่าเรา
โรงแรมผมก็ไม่ได้เป็นคู่แข่งแล้วตอนนี้ หรือโออิชิ เขาก็เน้นอาหารญี่ปุ่น ตอนนี้มี Copper, Great Harbor หรือแบรนด์ที่เพิ่งเปิดเช่น เจริญรุ่งเรือง ก่อนหน้านี้เป็นบุฟเฟ่ต์ติ่มซำ ซึ่งก็ไม่ได้เชี่ยวชาญธุรกิจอาหารโดยตรง
ผมอธิบายว่าเพราะเรามีทีมงานที่ไม่หยุดนิ่ง พัฒนาตลอด ในภาวะธุรกิจที่เรามาถึงจุด ๆ หนึ่ง มาถึงกลางทะเลน้ำลึกย่อมมีคู่แข่ง ย่อมมีปลาเล็กปลาใหญ่ มีผู้นำและมีผู้ตาม มีคนก็อป เรื่องพวกนี้เป็นเบสิกของธุรกิจที่เราไม่ได้มองว่าเป็นปัญหาอีกแล้ว แต่กลับมองว่าดี...เราจะได้ขันน็อตตัวเองให้แน่นขึ้น เพราะการที่มีคู่แข่งแล้วตัวเองไม่พัฒนา คุณอยู่กับที่ก็เท่ากับถอยหลังเพราะทุกคนเคลื่อนตัวไปข้างหน้า”
ทำไมเปิด Wisdom ในช่วงสถานการณ์โควิด
“เราเปิดตอนที่โควิดระบาดรุนแรงที่สุด ทุกคนพูดว่าเป็นวิกฤติขั้นมโหฬาร แต่สำหรับผม ในวิกฤติมีโอกาสเสมอ นาทีนั้นโรงแรมปิด คนตกงาน แต่ที่ Wisdom ยินดีต้อนรับ ผมได้กำลังคนมาในวันนั้นทันที
ตอนนั้นเสี่ยงครับ แต่การทำธุรกิจเป็นความเสี่ยงเสมอ อยู่ที่ว่าคุณมองขาดหรือไม่...ผมว่าผมมองตลาดค่อนข้างขาด ตอนนั้นร้านอาหารล็อกดาวน์หมด แต่ผมคิดว่าไม่มีทางที่โลกใบนี้จะล็อกดาวน์ตลอด มันจะมีวันจบแน่นอน ซึ่งเราแค่ประคอง แล้วพอถึงเวลาที่เราเปิดได้ เราตูมเลย...
มีคำพูดหนึ่งของเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ว่า...ช่วงโควิดมา อย่าไปลดคน อย่าไปตัดโน่นนี่นั่น มันจะทำให้ธุรกิจพังทลาย เพราะองค์กรจะแข็งแรงได้ด้วยระบบขององค์กร และบุคลากรที่ดี
ถ้าเราไล่เขาออกหมด พอกลับมาเปิดไม่ได้ คุณต้องเซฟทุกอย่างเท่าที่จะเซฟได้ แต่ไม่ใช่เซฟด้วยการตัดคนออกไป ตอนโควิดเราไม่ได้ไล่คนออกแม้แต่คนเดียว ผมบอกพนักงานว่าโควิดทำให้ทุกคนลำบาก แต่ทุกคนจะไม่อดตาย แค่เราไม่ได้กินอิ่มเท่ากับวันที่เราไม่มีโควิด เราช่วยเขาในเรื่องจำเป็น ค่าห้อง ข้าวสาร อาหารแห้ง เราไปซื้อจากแมคโครมาแจก ทุกคนมีชีวิตอยู่ได้
ช่วงนั้นผมนำเข้าปลานอกมาเป็นล้านบาท วันอาทิตย์ตอนตี 1 ประกาศปิด โอ้...แล้วจะทำยังไงกับปลา ผมต้องขายเดลิเวอรีไปแบบเท่าทุน
พอวันแรกที่รัฐบาลบอกว่าเปิดได้ เราเปิดทุกสาขาทีเดียวเลย นั่นคือสิ่งที่เราคาดการณ์ไว้ เตรียมตัวให้พร้อม เรามีบิสสิเนส พาร์ทเนอร์ และแบงค์ปล่อยซอฟต์โลนเพื่อพยุง พอเปิดร้านได้ทุกอย่างก็จบ เงินไหลเข้ามา ซึ่งถ้าวันนั้นเราตัดคนออกไป ธุรกิจเราก็พัง กว่าจะฟื้นตัวกลับมานาน ถามว่าวันนั้นเรากลุ้มมั้ย กลุ้ม...ช่วงนั้นผมโทรศัพท์ทุกวัน ชาร์ตแบตวันละ 3 รอบ”
ทำไม Wisdom กล้าขายบุฟเฟ่ต์หัวละ 9,999++บาท
“เมื่อ 5 ปีก่อน บุฟเฟ่ต์ราคา 500-600 บาท ทุกวันนี้ 2-3 พัน เราทำหัวละหมื่นก็มีคนกิน เพราะโลกมันเปลี่ยน สมัยคุณพ่อผม หาเงินแล้วเก็บ เพราะท่านขึ้นเรือสำเภา มาจากไม่มีก็ต้องเก็บ แต่คนรุ่นผม มีแล้วอยากใช้เพื่อหาความสุขเข้ามาเดี๋ยวนั้น เป็นเนเจอร์ของคนรุ่นนี้จริง ๆ ดังนั้นบุฟเฟ่ต์หัวละหมื่น ขายได้
ผมมีลูกค้าหลายท่านเข้ามาทานแล้วกับมาอีกหลายครั้ง ถ้าพูดว่าแพงดูลิสต์รายการอาหารแล้วจะพูดว่าแพงไม่ได้เลย เอาตรง ๆ นะครับ ลูกค้าที่มาทาน “คราวน์” ผมแทบไม่มีกำไรเลยก็ว่าได้
ผมจะทำกำไรอะไรจากการที่ต้องเลี้ยงกุ้งไว้ในตู้ กุ้งตายอีก ปัญหาอื่นอีกเยอะ แต่เราทำเพื่อมาตรฐานบุฟเฟ่ต์ที่ดีที่สุดในกรุงเทพ บริการดี สั่งอาหารง่ายที่สุด พรีเมียมที่สุด”
อยู่ในวงการธุรกิจอาหารหลายปี มีเรื่องล้มเหลวอยากเล่าบ้างมั้ย
“มีเยอะครับ ช่วงยากที่สุดที่ญี่ปุ่น เปิดได้ 3 เดือนขายดีมาก ตอนนั้นเป็นเด็กอายุ 27 ปี ในความคิดคือครองโลกได้ หาเงินได้ขนาดนี้ภูมิใจมาก ในโมเมนต์เดียวกันมันคือความเหลิง ความคิดที่ว่าไม่ต้องฟังใคร เราเก่งสุด วันนั้นคือล้นแก้วเลย
มองย้อนกลับไปคือประสบการณ์ เป็นส่วนผสมที่ทำให้มาเป็นผมวันนี้ พอเปิดร้าน 3 เดือนขายดี ผมขึ้นราคาทุกเมนู ๆ ละ 100 เยน เช่นขาย 700 ปรับราคาเป็น 800 คิดว่าไม่ควรจะมีผลอะไร แต่โลเคชั่นที่ผมเปิดเป็นกลุ่มคนที่ไพรซ์ เซนซิทีฟมาก เกิดอะไรขึ้นหรือครับ ขึ้น 100 เยน ผมไม่เคยกลับมาขายดีอีกเลยจนกระทั่งปิดตัวลง ตอนนั้นผมไม่เข้าใจ ทำไมขึ้นราคาแค่นี้เอง ไม่กินเหรอ
อันนั้นเฟลที่ 1 เฟลที่ 2 มาเปิดร้านอาหารญี่ปุ่นที่เมืองไทย ชื่อ ทาไดมะ ร้านแรกที่ตึก 8 ทองหล่อ ขายทุกเมนู 88 บาท เอาคอนโดของคุณแม่ไปกู้เงินแบงค์ เปิด 10 เดือนคืนทุน ปีถัดไปเปิดอีกสาขาเลย อีกปีเปิดสาขา 3 ที่มาบุญครอง ติดกับฟูจิเลย ขายถูกกว่า อร่อยกว่า แต่ทำไมคนไม่เข้า
ผมไปแอบฟังลูกค้าวิเคราะห์ที่หน้าร้าน ที่มีตู้โชว์อาหารโมเดล วางพอร์ชั่นเสมือนจริงให้เห็นเลย ร้านเราให้อะไรบ้างในราคา 88 บาท ลูกค้าคุยกันว่า...จริงหรือ, หลอกหรือเปล่า เกิดความไม่เชื่อมั่น
ทำไมลูกค้าไม่เข้า เพราะ Brand awareness คำนี้เลย วันนั้นผมถึงตระหนักคำว่า แบรนด์ คุณเป็นใครไม่รู้ ดีแค่ไหนเขาไม่รู้คุณก็จบ
วันนั้นคือพีคมาก ๆ เพราะกู้เงินมาเปิด รายจ่ายเยอะ ยอดขายตก สาขาแรกก็ดรอปลง ชักหน้าไม่ถึงหลัง ถ้าเป็นคนอื่นหรือใครพูดมาคือผมล้มไปแล้ว กว่าผมจะลุกกลับมาคือซึมไปเป็นปีเลยนะ หลายคนพูดว่าผมจะผูกคอตายหรือเปล่า"
วันนี้จึงไม่มีวันที่เป็น “น้ำล้นแก้ว” อีกแล้ว
“ตอนนั้นคิดว่าไม่ยอม ค่อย ๆ หาวิธีการ จนมาเปิดเท็นโจ ช่วงเปิดแรก ๆ เราใช้เงินน้อย ณ วันนั้นถึงวันนี้ 10 ปี เรากลับมาเข้มแข็งด้วยธุรกิจบุฟเฟ่ต์เรสทัวรองต์
วันนี้จะมีอีกมั้ยที่น้ำล้นแก้ว ไม่มีแล้ว วันนี้เรามีแพลนเอ บี ซี พอเจอโควิดผมก็ไม่ล้ม แล้วฐานผมแข็งกว่าคนอื่นด้วย ผมมองว่าทุกธุรกิจต้องมีนักวิเคราะห์ ถ้าคุณไม่เข้าใจตลาด ถ้าตลาดประกอบไปด้วย ลูกค้า คู่แข่ง ตัวเรา เมื่อคุณเข้าใจ 3 อย่างนี้ ไม่มีทางที่คุณจะทำอะไรแล้วล้มเหลว จะหาจุดร่วมที่มันตัดสามเส้นนี้จนเจอ ซึ่งอยู่ได้แน่นอน แต่ต้องเข้าใจมันจริง ๆ และปรับตัวได้ตลอดเวลา”
การวิเคราะห์จึงเป็นมากกว่าหลัก 4 P ที่เรียนกันมา
“4 P ก็เรียนมาหมด สิ่งสำคัญของธุรกิจตอนนี้คือ ลูกค้า ผมบอกเลยว่าจะทำอะไรไม่รู้แต่คุณต้องมีลูกค้า เมื่อคุณไม่มีจะไม่มีรายได้ และไม่ต้องพูดถึงกำไร เป็นขั้นเป็นตอนอยู่แล้ว มีลูกค้าจึงมีรายได้ มีรายได้ค่อยไปบริหารต้นทุนแล้วจะเหลือกำไร
วันแรกที่ผมเปิดบุฟเฟ่ต์เท็นโจ ขายดีมากที่เสนาเฟสท์ เจริญนคร ลูกค้าต่อคิวทั้งวันทั้งคืน แต่พอสิ้นเดือน หักลบกลบหนี้แล้วไม่เหลือเงินเลยครับ
เรื่องที่สองคือบริหารต้นทุนให้เหลือกำไร เรื่องนี้ไม่ได้ยากเท่ากับหาลูกค้าหรอก เราก็ค่อย ๆ แก้ ค่อย ๆ หามุม ทุกวันนี้เรามีกลุ่มธุรกิจที่อยู่ในเครือของเราที่เป็นฟู้ดซัพพลายนำเข้าของ เพราะเรารู้ว่าหน้าบ้านขายของได้ หลังบ้านบริหารต้นทุนวัตถุดิบไม่ได้ เราก็ไม่รอด”
นักวิเคราะห์ธุรกิจร้านอาหารทำอะไรบ้าง
“ทีมมาร์เกตติ้ง ทีมอะนาไลซ์ดาต้า ออกไปสังเกตลูกค้า เราต้องเข้าใจตลาด ตลาดคือใคร คือตัวเราเอง คู่แข่ง ลูกค้า เวลาลูกค้าคอมเพลนในเฟซบุ๊คทั้งหมดจะเอามาขึ้นสไลด์ทุกสัปดาห์ ไม่เคยหลุดเลย แล้วทำ 2 อย่างจากคอมเพลนที่เกิดขึ้นคือ
2.เราพลาดอะไร แล้วไปเซตระบบป้องกันขึ้นมาไม่ให้ผิดพลาดอีก การวิเคราะห์ต้องมาที่หน้าร้านด้วย ต้องไปลองกินคู่แข่ง เอาบิลมาเบิก พนักงานชอบมาก ไปทานฟรีแล้วเล็คเชอร์กลับมา น้อง ๆ จะได้เรียนรู้ และเราไม่ปิดโอกาส เราให้พนักงานใหม่ ๆ เข้ามาเสมอ เพราะคนรุ่นใหม่จะนำพาอะไรใหม่ ๆ มา เช่น เมื่อก่อนไม่มี Tik Tok ตอนนี้เรามี”
อาหารบุฟเฟ่ต์มีเทรนด์ต้องตามให้ทันมั้ย
“อาหารบุฟเฟ่ต์จะต้องได้คุณภาพและขายในราคาที่ไม่แพง ผมยกตัวอย่าง สุกี้จินดา, ไหตี่เลา, สุกี้ตี๋น้อย อีกอย่างกลุ่มคนมีสตางค์ในเมืองไทย ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นเขาก็ใช้เหมือนเดิม แต่กลุ่มคนที่ไม่มีเท่าแต่เขาก็ต้องกิน
คนไทยเป็นกลุ่มชาติที่ออกไปกินอาหารนอกบ้าน ติดอันดับท็อป ๆ ของโลกนะครับ ถ้าเราเทียบกับอเมริกา ญี่ปุ่น ซึ่งเขานิยมทำอาหารกินเอง เราจึงต้องมองเทรนด์อาหารของคน 2 กลุ่มนี้
บุฟเฟ่ต์สไตล์ผมเอาสิ่งที่เกิดจากโรงแรมมาแก้ เช่น ไม่ต้องเดินไปตักอาหารเอง เป็นบุฟเฟ่ต์ อะ ลา คาร์ท กินได้ไม่อั้น สั่งมาเสิร์ฟที่โต๊ะหมายถึงได้กินอาหารร้อน ๆ และจะไม่มีอาหารเหลือมาก
ตอนนี้ผมคิดว่าคนกินบุฟเฟ่ต์เขาเข้าใจแล้ว น้อยคนจะกินเหลือ ค่าเฉลี่ยลูกค้า 1 ท่าน จะกินอาหารเราคนละ 20 จาน เพราะเราเสิร์ฟพอร์ชั่นเล็กมาก ทำให้กินได้หลากหลาย ทำให้ลูกค้ามีความสุข คือสิ่งที่เราเข้าใจตลาด เข้าใจลูกค้า
ก่อนหน้านี้คนมากินบุฟเฟ่ต์ด้วยความคุ้มค่า แต่วันนี้ต้องกินด้วยความหลากหลาย กินด้วยความสนุก”
