แนวรบธุรกิจใหม่ ส่ง 'เรือเล็ก' ฝ่ากระแสดิสรัปชั่น

หลายคนบอกว่า การทำธุรกิจในวันนี้ยากขึ้น ต้องปรับเปลี่ยนมากมาย ไม่เหมือนในอดีตที่การทำธุรกิจสักอย่างหนึ่ง กลยุทธ์หลักคือ จำเป็นต้องขยายอาณาจักรให้ใหญ่และกว้างมากขึ้น ยิ่งครอบคลุมกลุ่มธุรกิจต่างๆ หรือเจาะกลุ่มลูกค้าได้มากเท่าไหร่ ก็ยิ่งได้เปรียบมากขึ้นเท่านั้น จนมีคำเปรียบเปรยว่า เป็นลักษณะของปลาใหญ่กินปลาเล็ก

นั่นคือยุคของการที่บริษัทขนาดใหญ่ ที่มีความพร้อมทั้งด้านเงินทุน ทรัพยากรบุคคล หรือด้านอื่นๆ มีโอกาสเข้าไปช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาด สะท้อนจากการที่เหล่าบิ๊กคอร์ปพยายามเข้าไปซื้อกิจการแขนงต่างๆ ของรายอื่น โดยไม่ต้องลงทุน ลงแรงให้เสียเวลา ก็ได้กิจการที่หลากหลายและอาณาจักรที่กว้างมากขึ้นมาครอบครอง ส่วนบริษัทขนาดเล็ก บางรายต้องยอมขายกิจการ หรือถูกบริษัทใหญ่เข้ามาควบรวม หรือต้องล้มหายตายจากไป

แต่จริงๆ แล้วอาจไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป เพราะหากบริษัทขนาดเล็กสามารถปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้ทัน ทั้งจากการคาดการณ์เกมการตลาดล่วงหน้า การสร้างอัตลักษณ์ของตัวเอง และวางแผนปรับกลยุทธ์ขององค์กรได้ทัน หรือการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมเข้ามาปรับใช้ได้เร็วกว่ารายอื่น ก็มีโอกาสผงาดขึ้นมาสู้กับเหล่าบิ๊กได้

ขณะเดียวกันบริษัทขนาดใหญ่ที่ชะล่าใจถึงอาณาจักรที่ยิ่งใหญ่ของตัวเอง และไม่ปรับตัว ก็อาจจะไม่สามารถอยู่รอดได้ ก็ทำให้มีคำเปรียบเปรยขึ้นมาอีกว่า เป็นยุคของ "ปลาเร็ว กินปลาช้า" นั่นเอง 

หากแต่วันนี้โลกเปลี่ยนเร็ว การจะให้ปลาตัวเดิมๆ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่หรือเล็ก ว่ายเร็วหรือช้า ไปไล่กินปลาตัวอื่นอย่างเดียว คงหมดยุคไปแล้ว เพราะด้วยกระแสของการดิสรัปชั่นทางด้านเทคโนโลยี ธุรกิจหรือองค์กรต้อง "ทรานส์ฟอร์ม" ตัวเองครั้งใหญ่ "รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์" คอลัมนิสต์ประจำคอลัมน์ "มองมุมใหม่" หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ได้เขียนถึงแนวรบธุรกิจรูปแบบใหม่ในยุคปัจจุบัน ที่มีทั้งเรือใหญ่ เรือเล็ก และเรือเร็ว ไว้น่าสนใจว่า 

"ถ้าเปรียบเทียบองค์กรเป็นเรือโดยสาร หรือเรือบรรทุกขนาดใหญ่ที่มีความเชื่องช้าและอุ้ยอ้าย ทำให้การเปลี่ยนทิศทางแต่ละครั้งเป็นไปได้อย่างเชื่องช้า อีกทั้งไปข้างหน้าก็ไปได้อย่างเชื่องช้า องค์กรที่ผู้นำพยายามจะวิ่งไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วอยู่คนเดียว ก็จะเปรียบเสมือนกัปตันเรือที่ทิ้งเรือขนาดใหญ่ของตนเองไว้
..แล้วกระโดดลงเรือ Speed Boat ขนาดเล็ก แล้วพยายามไปข้างหน้าให้เร็วที่สุด สิ่งที่เกิดขึ้นคือ กัปตันและพรรคพวกอีกจำนวนน้อยอาจจะไปได้เร็วจริง แต่เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากเรือใหญ่ สุดท้ายก็ไปไม่ได้ไกล"

ในบทความยังอธิบายถึง "องค์กรที่ประสบความสำเร็จ" ว่า ไม่ใช่การสละเรือใหญ่ เพื่อขึ้นเรือเร็วไปข้างหน้าอย่างเร็ว แต่เป็นการส่งเรือเล็กหลายๆ ลำออกไปบุกเบิกเส้นทางใหม่ และเส้นทางนั้นจะต่อเชื่อมโยงกับเรือลำใหญ่ด้วย

ลองมาดูองค์กรขนาดใหญ่ในไทยที่เริ่มปรับตัวไปกันแล้วบ้าง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นฟากฝั่งของธนาคารที่รับผลกระทบจากดิจิทัลดิสรัปชั่น ซึ่งส่วนใหญ่มักจะหันไปลงทุนในกลุ่มสตาร์ทอัพ แต่ละองค์กรวางหัวหอกมือปลุกปั้นเป็นใคร และปล่อยเรือเล็กเป็นไปในทิศทางใดบ้าง

ด้าน "ธนาคารไทยพาณิชย์" ได้วางตัว "ธนา เธียรอัจฉริยะ" เข้ามาเป็นรองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief Marketing Officer ตั้งแต่ปี 2560 ทำให้ช่วงที่ผ่านภาพลักษณ์ SCB สถาบันการเงินที่เปิดมานานเกิน 100 ปี ดูทันสมัยมากขึ้น เช่น การเปิดตัวแอพพลิเคชั่น SCB easy ที่มาพร้อมการยกเลิกค่าธรรมเนียม และยกเลิกการเซ็นเอกสารที่ไม่จำเป็น หรือเปิดตัวแอพพลิเคชั่นแม่มณี กระเป๋าเงินอิเล็กทรอนิกส์ (E-wallet) เป็นต้น ซึ่งสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้บริโภคได้อย่างมาก

การปรับตัวครั้งใหญ่ของ SCB นี้ เนื่องจากพฤติกรรมของผู้ใช้บริการทางการเงินหันไปสู่ดิจิทัลมากขึ้น ในขณะที่ต้นทุนต่ำลง ทำให้การทำธุรกิจผ่านสาขามีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่อง จากปี 2560 อยู่ที่ 15% ปัจจุบันลงมาอยู่ที่ 4% ขณะที่การทำธุรกรรมผ่านดิจิทัลเพิ่มสูงถึง 60% จากเดิมอยู่ที่ 23% เช่นเดียวกับรายได้ และอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) ที่ปรับลดลงด้วย

สิ่งเหล่านี้ทำให้ SCB เกิดการลงทุนด้านเทคโนโลยี ที่ยึดกุญแจหลัก 3 ปัจจัย คือ 1.Tech หรือเทคโนโลยี 2.People หรือคน และ 3.Culture หรือวัฒนธรรมองค์กร และสิ่งสำคัญที่สุดก็คือ ลูกค้า

แต่การปรับตัวนั้น "อาทิตย์ นันทวิทยา" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร SCB เคยพูดในหลักสูตร Digital Transformation For CEO เมื่อช่วงต้นเดือนธันวาคม 2562 ว่า แม้จะมีการทุ่มเงินในด้านนี้ไปมาก แต่ไม่ได้ประสบความสำเร็จไปซะหมด ทำให้ขณะนี้ SCB จึงต้องมองหา New business model หรือแผนยุทธศาสตร์ในอนาคต

อาทิตย์ บอกว่า ขณะนี้ไทยพาณิชย์กำลังต่อเรือลำเล็ก และเอาเรือเล็กออกจากฝั่ง เพื่อไปทดลองหรือ Experiment เรือลำใหญ่ โดยยกตัวอย่างแนวทาง เช่น การนำเรือเล็กไปเป็นพาร์ทเนอร์กับเทคคัมพะนี ในการทำธุรกิจเครดิตการ์ด เป็นต้น เพื่อให้ธุรกิจมีความคล่องตัวในการคิดผลิตภัณฑ์ต่างๆ ได้มากขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องทำลายเรือใหญ่ เพราะในที่สุดแล้วเรือเล็กนี้ก็จะเข้ามาทดแทนและทำให้เรือใหญ่หายไปเองในอนาคต

ขณะที่ "ธนาคารกสิกรไทย" ดึง "กระทิง-เรืองโรจน์ พูนผล" มานั่งประธาน กสิกร บิซิเนส เทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG) ช่วงปลายปี 2561 ต้องบอกเลยดีกรีไม่ธรรมดา เพราะเจ้าพ่อสตาร์ทอัพของเมืองไทยรายนี้เป็นผู้ก่อตั้ง Disrupt University โรงเรียนบ่มเพาะสตาร์ทอัพ และนับเป็นคนแรกๆ ของเมืองไทยทางด้านสตาร์ทอัพก็ว่าได้

สำหรับประสบการณ์ทำงานนั้นต้องบอกเลยว่าโชกโชนทีเดียว ทำงานด้านผลิตภัณฑ์และการตลาด ทั้งกูเกิล และดีแทค แต่กระทิงเองก็ไม่ได้เป็นมือใหม่ทางด้านการเงิน เพราะก่อนหน้านี้เคยเป็นที่ปรึกษาให้กับซีอีโอกสิกรมาก่อนแล้ว

สำหรับ KBTG กสิกรไทยวางไว้ให้เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีในการสร้างธนาคารแห่งอนาคตแบบดิจิทัลที่สมบูรณ์แบบ เพื่อนำพาให้ธนาคารสามารถรับมือในทุกมิติจากการเปลี่ยนแปลง (Disruption Force) 

แผนการขับเคลื่อนกสิกรไทยในปี 2563 "ขัตติยา อินทรวิชัย" กรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย บอกว่า ธนาคารจะมุ่งไปที่การให้สินเชื่อผ่านออนไลน์ หรือดิจิทัลเลนดิ้งมากขึ้น ซึ่งมีการตั้งเป้าปล่อยสินเชื่อกว่า 100,000 ล้านบาท มากขึ้นจากเดิมที่เคยตั้งเป้าไว้อยู่ที่ 30,000 ล้านบาท ทั้งนี้ก็เพื่อให้สอดรับกับพฤติกรรมลูกค้าในยุคดิจิทัล

ซึ่งการปล่อยกู้นั้น จะครอบคลุมทั้งลูกค้าที่อยู่บนแอพพลิเคชั่นเคพลัส ที่ปัจจุบันมีเกือบ 12 ล้านคน และอีกส่วนมาจากการจับมือกับพาร์ทเนอร์ของธนาคารที่มีอยู่หลากหลาย ขณะเดียวกันนำ AI มาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลในการปล่อยสินเชื่อของลูกค้า รวมถึงจะทำให้ทิศทางธนาคารเป็นฝ่ายหาลูกค้าแทน นี่เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของการปรับเปลี่ยน ทั้งการปล่อยสินเชื่อจากการยื่นผ่านสาขาแบบเดิมๆ สู่ออนไลน์มากขึ้น ส่วนสาขากลับกลายเปลี่ยนหน้าที่มาเป็นการให้คำแนะนำแทน

ข้ามมาที่ธุรกิจโทรคมนาคม ไม่เพียงแต่แข่งขันในแง่ธุรกิจกับผู้ประกอบการรายอื่นๆ แล้ว แต่ยังเป็นอีกหนึ่งธุรกิจต้องดิ้นสู้กระแสดิสรัปชั่นจนเหงื่อหยด

สำหรับข่ายใหญ่อย่างเอไอเอส วินาทีนี้คงต้องยกให้ "สมชัย เลิศสุทธิวงค์" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) ที่ปลุกปั้นฝ่ามรสุมดิจิทัลนี้ และที่ผ่านมามีการทรานส์ฟอร์มมาโดยตลอด เปลี่ยนทางเดินจากโมบาย โอเปอเรเตอร์ มาสู่ดิจิทัลเซอร์วิส โพรวายเดอร์ และยังขยายไปสู่ฟิกซ์บรอดแบนด์

พร้อมกับบอกว่า เรื่องที่สำคัญไม่แพ้กัน คงเป็นเรื่องของคนที่ต้องผลักดันให้ไปสู่ดิจิทัลให้ได้ด้วย ส่วนเรื่องนวัตกรรมจะเป็นอะไรก็ได้ เพียงเปลี่ยนให้ดีขึ้น และหัวใจสำคัญอยู่ที่การทำดีไซน์ ธิงค์กิ้ง (Design Thinking) ที่เน้นความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก และเริ่มทดลองทำต้นแบบ หากทำไม่สำเร็จก็แค่ปรับและทำใหม่ รูปแบบจะต้องเป็น Outside in หรือการใช้หูฟังมากกว่าการคิดเอง

จาก 3 ตัวอย่างบิ๊กคอร์ปอเรทที่ยกตัวอย่างมา จะเห็นว่าแต่ละรายต่างพัฒนาและส่งเรือเล็กออกไปเผชิญกรแสดิสรัปชั่น แต่ก็ยังไม่ทิ้งสิ่งที่เรือใหญ่ หรือคอร์บิสิเนสทำไว้ เพราะคงไม่มีใครรู้ว่าวันข้างหน้าพายุการดิสรัปชั่นลูกนี้จะหมุนหรือพัดไปทางใด