โตช้าแต่โตชัวร์ ฉบับ 'Health at Home'

"นพ.คณพล ภูมิรัตนประพิณ" ซีอีโอ & ผู้ร่วมก่อตั้ง Health at Home (เฮลท์ แอท โฮม) หรือหมอตั้ม เล่าให้กรุงเทพธุรกิจฟังถึงสารทุกข์สุขดิบ และได้มองเห็นทั้ง "โอกาส" และความ "ท้าทาย" ที่มาพร้อม ๆกับวิกฤติในครั้งนี้

สำหรับเรื่องของโอกาสก็คือ ในเวลานี้คนไม่อยากไปโรงพยาบาลเพราะมองว่าเสี่ยง และให้ความสนใจ "โฮมเซอร์วิส" มากขึ้น เนื่องจากมองเห็นข้อดีว่าเป็นบริการที่สร้างความมั่นใจเพราะไม่จำเป็นต้องเดินทางไป ๆมา ๆระหว่างบ้านกับโรงพยาบาล รวมถึงยังมีผู้ช่วยดูแล และก็มีคำแนะนำจากพยาบาลและหมอ

แต่มีความท้าทาย ตรงที่โควิด -19 ทำให้คนเวิร์คฟอร์มโฮม คนอยู่บ้านมากขึ้นเลยส่งผลให้ความต้องการผู้ดูแลลดลง เพราะทำงานอยู่บ้านก็สามารถดูแลพ่อแม่ ปู่ย่า ตายายได้ และมีลูกค้าบางกลุ่มที่มีรายได้ลดลงด้วย นอกจากนี้มีปัญหาที่ถือเป็นคอขวดหลักของธุรกิจก็คือ ผู้ดูแล ซึ่งส่วนใหญ่มาจากต่างจังหวัด ในช่วงที่มีการล็อคดาวน์จึงไม่สามารถเดินทางได้ มาตรการโซเชียล ดิสแทนซิ่งก็ยังทำให้เฮลท์ แอท โฮมไม่สามารถจัดเทรนนิ่งเพื่อพัฒนาทักษะความรู้ในการทำงานได้ด้วยเช่นกัน

"สิ่งที่เห็นก็คือ ดีมานด์ของธุรกิจเรายังคงมีอยู่ตลอด ถ้าเทียบกับอินดัสตรี้อื่น ๆและอีกหลายเซอร์วิสที่ความต้องการลดลง เช่น โรงแรม ธุรกิจท่องเที่ยว แต่ดีมานด์ในที่นี้ก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นยังคงมีเท่าๆเดิม มาจากความชราภาพ การป่วยตามอายุ น่าจะประมาณ 10% ต่อปี ซึ่งเป็นการโตแบบออแกนิค"

ที่แน่ ๆ วิกฤติโควิดไม่ได้ทำให้ดีมานด์เพิ่มสูงขึ้น แม้จะมีตัวเลขที่ชี้ชัดว่าในปีหน้า( 2564) ประเทศไทยจะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุสมบูรณ์มากกว่า 13 ล้านคน แต่หมอตั้มอธิบายว่า ผู้สูงวัยจะแบ่งออกเป็นกลุ่ม "Silent Generation" ที่มีอายุ 75-80 ปีขึ้นไป ซึ่งถือเป็นยูสเซอร์ที่แท้จริงหรือเป็นกลุ่มผู้ใช้บริการ อีกกลุ่มที่มีขนาดใหญ่ที่สุดก็คือ "เบบี้บูมเมอร์" ซึ่งเพิ่งเกษียณอายุการทำงานและเป็นกลุ่มของผู้ว่าจ้างหลัก ที่ติดต่อขอใช้บริการดูแลพ่อแม่ที่อยู่ที่บ้าน

แต่มีอีกสัญญานหนึ่งที่หมอตั้มบอกว่าเริ่มได้เห็นบ้างแล้วนั่นก็คือ กลุ่มเจนเนอเรชั่นเอ็กซ์ เริ่มขยับมาเป็นผู้ว่าจ้าง ซึ่งก็จะค่อยๆไล่ไปจากรุ่นสู่รุ่น นอกจากนี้เจนเอ็กซ์ยังมีแนวโน้มที่จะเรียกใช้บริการเพื่อตนเองด้วยเช่นกัน เช่นถ้าต้องไปแอดมินนอกรักษาตัวในโรงพยาบาลก็จะว่าจ้างให้ไปดูแล เฝ้าไข้ ซึ่งจะได้เห็นเทรนด์นี้มากยิ่งขึ้น

เฮลท์ แอท โฮม เปิดให้บริการมากว่า 4 ปีแล้ว ที่ผ่านมาหมอตั้มบอกว่ามีการปรับธุรกิจอยู่หลายครั้งแต่เป็นการปรับกระบวนการภายใน ขณะที่เซอร์วิสคงเป็นบริการจัดหาผู้ดูแลมืออาชีพ หรือแคร์โปร เพื่อช่วยดูแลผู้สูงอายุและผู้ป่วยที่บ้าน แต่เมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมาก็ได้เปิดธุรกิจ "แคร์เซ็นเตอร์" หรือศูนย์ดูแลผู้สูงอายุด้วย เพราะเห็นว่ามีความต้องการเนื่องจากที่อาการเจ็บป่วยบางอย่างที่ไม่สามารถอยู่บ้านได้ หรือมีผู้ป่วยหรือผู้สูงวัยบางกลุ่มที่ต้องการทำกิจกรรมซึ่งกิจกรรมบางอย่างก็ไม่สามารถทำคนเดียวได้ จำเป็นต้องมีคอมมูนิตี้รองรับ จึงเกิดเป็นศูนย์ดูแลซึ่งยังสามารถใช้เป็นเซ็นเตอร์ในการทำเทรนนิ่งหรือฝึกอบรมผู้ดูแลคนใหม่ ทำการฝึกให้ได้เป็นสแตนดาร์ดเดียวกัน

หมอตั้มมองว่าดีมานด์ของทั้งสองมาร์เก็ต หมายถึงโฮมแคร์เซอร์วิสและเซ็นเตอร์เซอร์วิสแตกต่างกัน แต่เป็นตลาดที่เติบโตดีทั้งคู่ แต่เชื่อว่าโฮมแคร์เซอร์วิสน่าจะโตได้มาก เพราะไม่ว่าอย่างไรบ้านต้องเป็นอะไรที่ดีที่สุดเสมอ

"เมื่อทำแคร์เซ็นเตอร์ขึ้นมา เราก็จะพยายามทำให้เหมือนบ้านที่สุด บ้านไม่ใช่เป็นแค่สถานที่แต่มันว่าด้วยผู้คนและบรรยากาศ ผมว่าเบสท์ออฟชั่น ก็คือบ้าน แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนที่จะสามารถเลือกออฟชั่นนี้ได้ เช่นลูกบางคนอยู่คอนโด การจะพาพ่อแม่มาดูแลที่คอนโดพื้นที่ก็มีจำกัด ก็ต้องเอามาฝากที่ศูนย์แล้วค่อยมาเยี่ยม เราเองจะพยายามตอบปัญหาของยูสเซอร์ที่มองเห็นให้ได้มากที่สุด"

เฮลท์แคร์เป็นอะไรที่คึกคัก เขามองว่าจากนี้จะมีการเมิร์ซกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในเวลาเดียวกันก็จะมีคู่แข่งหน้าใหม่จากอุตสาหกรรมอื่น ๆก้าวเข้ามาในเกมอีกมาก แต่ถ้าเลือกได้ เฮลท์ โฮม จะขอเป็น "ศูนย์เซอร์วิสโพรวายเดอร์" ให้ธุรกิจอื่น ๆที่สนใจบริการที่เชี่ยวชาญด้านโฮมแคร์ เข้ามา "ปลั๊กอิน" กันได้ แต่ยอมรับว่า เฮลท์ แอท โฮมยังมีขนาดธุรกิจที่เล็กและไม่สามารถสเกลได้เร็วมาก เนื่องจากต้องคำนึงถึงคุณภาพ และกว่าจะเทรนหรือพัฒนาผู้ดูแลได้แต่ละคนก็ต้องใช้เวลา

แผนที่วางไว้ก็คือ จากนี้จะเร่งขยายเซอร์วิสเพื่อตอบสนองความต้องการให้เพียงพอ สำคัญก็คือการเพิ่มจำนวนผู้ดูแลให้มากขึ้น และการเป็นพาร์ทเนอร์แบบบีทูบี กับธุรกิจอื่นๆ เช่น โรงพยาบาล อสัหาริมทรัพย์และบริษัทประกัน ฯลฯ

เมื่อถามถึงคู่แข่ง หมอตั้มบอกว่าเวลานี้มีแพลตฟอร์มที่ให้บริการคล้ายๆกันเกิดขึ้นเป็นจำนวนมาก เพราะทุกคนเห็นแล้วว่าสังคมสูงวัยเป็นเมกะเทรนด์ ถือเป็นโอกาส แต่ด้วยความที่เป็น "ฮิวแมนเซอร์วิส" ก็จะค่อนข้างโอเปอเรทได้ค่อนข้างยาก ดังที่กล่าวข้างต้นการเติบโตของธุรกิจจึงเป็นแบบออแกนิค

"เป้าหมายในปีนี้เราอยากโตแบบไม่ต้องโตเร็วมาก อยากคอนโทรลควอลิตี้ เพราะเราอยากให้ทุกคนเมื่อได้ใช้บริการแล้วมีความรู้สึกเหมือนกัน ซึ่งเรายังทำไม่ได้ เพราะตัวผู้ดูแลนั้นทักษะเขาอาจมีเหมือนกันแต่ซอฟท์สกิลบางอย่างของแต่ละคนก็ยังไม่เหมือนกันทั้งหมด เราอยากทำให้เป็น Seamless คือถ้าใช้บริการของเฮลท์ แอท โฮม ไม่ว่าจะเป็นผู้ดูแลคนไหนก็มีมาตรฐานเหมือนกันหมด เหมือนการไปกินกาแฟสตาร์บัคส์ที่ร้านไหนก็เหมือนกัน"

เมื่อให้มองถึงภาพรวมของสตาร์ทอัพ เขาเปรียบว่าเป็นหนังก็ถือว่าได้จบภาคแรกไปเรียบร้อย ในยุคนี้ปฏิเสธไม่ได้ว่าคอปอเรทใหญ่ ๆสามารถทำในสิ่งสตาร์ทอัพเคยทำได้เองแทบทั้งหมด จนอาจเรียกว่าเป็นยุค "ปลาใหญ่กินปลาเล็ก" ในหมายเหตุว่าบางทีปลาเล็กก็อาจไม่ได้โดนกิน แต่เป็นการขาดใจตายเองก็เป็นได้

"ผมว่าจริง ๆขึ้นอยู่ที่ตัวประกอบการ ถ้าเราไม่เก่งพอก็คงไปสู้ใครไม่ได้ แล้วจะไปโทษใคร บริษัทไม่แข็งแรงก็สู้เขาไม่ได้ หรือบางทีก็เป็นเพราะมาร์เก็ตด้วย และบางทีเราอาจทำสตรัคเจอร์บิสิเนสโมเดลแบบสตาร์ทอัพ คือเผาเงินทิ้ง หายอดผู้ใช้ ซึ่งมันอาจไม่เวิร์คสำหรับมาร์เก็ตแบบนี้ โดยที่ไม่ได้เกี่ยวกับใครเลยและไม่จำเป็นต้องโทษอีโคซิสเต็ม"

หมายถึงโอกาสที่ปิดตายแล้ว? เป็นไปไม่ได้แล้วสำหรับคนรุ่นใหม่ที่อยากจะคิดค้นอะไรใหม่ๆ ต้องการเป็นนักรบสายพันธุ์ใหม่ เขามองว่ายังพอมีแนวทาง พร้อมยกตัวอย่างหนังสือ The Third Wave ที่บอกว่าเวฟแรกเป็นฮาร์ดแวร์ เป็นยุคของไอบีเอ็ม ซิสโก้ เวฟที่สองคือเฟสบุ๊ค ทวิตเตอร์ เป็นคอมมูนิเคชั่นแพลตฟอร์ม ซึ่งเวฟถัดจากนั้นก็ต้องไม่ใช่เป็นการสื่อสารแบบพื้น ๆ หรือเป็นแอพทั่วๆไป แต่จะเป็นธุรกิจรูปแบบไหนเขาเองก็ไม่แน่ใจ และก็คิดว่าต้องมีฟันด์ดิ้งบางอย่างซึ่งวีซีก็คงไม่ใช่เป็นเมนสตรีมอีกต่อไป อาจเป็นคอปอเรทมาลงทุน หรืออาจเป็นการลงทุนเองแต่ต้องทำให้ธุรกิจกำไรตั้งแต่วันแรกเลี้ยงตัวเองขึ้นมา.. จะเป็นแบบไหนก็ต้องติดตาม