เปิดวิถี 'ธุรกิจร้อยปี' มรดกวิธีคิดฝ่าทุกเภทภัย

การเป็นองค์กรร้อยปีมีอายุยืนยาว เป็นตำนานคู่แผ่นดินไทย สิ่งที่เห็นชัดเจนไม่เพียงการเติบโตของธุรกิจ แต่เป็นการส่งต่อบทเรียนระหว่างช่วงเปลี่ยนผ่านอายุขัยทางธุรกิจ อันเต็มไปด้วยเรื่องราวการต่อสู้เคียงคู่บริบทของสังคมไทยในแต่ละยุค มีกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน บทเรียนจาก 2 องค์กรร้อยปีต้นแบบ บี.กริม (B.GRIMM) อายุ 142 ปี (ก่อตั้งปี 2421) และเอสซีจี (SCG) หรือบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ที่ปัจจุบันอายุ 107 ปี (ก่อตั้งปี 2456) ห้วงเวลากว่า 100 ปี ถือว่า"มากกว่าช่วงหนึ่งชีวิตคน"ที่ผ่านร้อนหนาวอย่างโชกโชน ไม่ว่าจะเป็นภัยสงครามโลก ภัยธรรมชาติ ภัยการเมือง ล่าสุดโรคระบาดไวรัสโคโรนาสายพันธุ์ใหม่ 2019 (โควิด-19) 

มีสิ่งที่องค์กรร้อยปียึดถือในการเผชิญหน้ารับมือกับวิกฤติ คือ ยึดถือคุณค่าขององค์กร ส่งต่อเป็นมรดกการขับเคลื่อนธุรกิจให้โลดแล่นไปอย่างร่วมสมัย..!!

โดยในปัจจุบัน บริษัท บี.กริม มีธุรกิจที่เป็นรายได้หลักคือ บริษัท บี.กริม เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) เป็นผู้ผลิตโรงไฟฟ้าเอกชนรายเล็กกำลังการผลิตไม่เกิน 100 เมกะวัตต์ (SPP-Small Power Producer) ที่จำนวนและกำลังการผลิตใหญ่ที่สุดในไทย ผู้นำในการระบบผลิตไฟฟ้าขนาดเล็กจากพลังงานเชื้อเพลิงก๊าซ (Gas Fired SPP) ที่มีจำนวน 47 โครงการ มีกำลังการผลิตไฟฟ้ารวม 3,019 เมกะวัตต์ อยู่ในธุรกิจพลังงานมากกว่า 24 ปี

ผลการดำเนินงานในไตรมาสแรก ปี 2563 มีรายได้ 11,223 ล้านบาท มีกำไรก่อนหักดอกเบี้ยภาษีและค่าเสื่อมราคา (EBITDA) เติบโตถึง 35.8% เมื่อเทียบกับไตรมาสเดียวกันของปีก่อน ด้วยอัตราEBITDA สูงเป็นประวัติการณ์ที่ 29.2% มีกำไรสุทธิ์จากการดำเนินงาน(ไม่รวมรายการพิเศษ)  เติบโตถึง 54% จึงคงเป้าหมายผลการดำเนินงานทั้งปีในอัตรา 10- 15%)

 “ผลประกอบการไตรมาสแรกปี 2563 เราไม่ได้รับผลกระทบใดๆ จากการล็อกดาวน์ 2 เดือนกว่า ยังมีกำไร เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ส่วนEBIDAยังทำนิวไฮ เพราะมีโรงไฟฟ้าอ่างทอง รายได้เพิ่มในเดือนมี.ค." ปรียนาถ สุนทรวาทะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บี.กริม เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) ให้ข้อมูลและว่า ผลลัพธ์ของการดำเนินงานที่เกิดขึ้นส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากบริษัทที่ก่อตั้งมายาวนาน ผ่านวิกฤติที่คาดไม่ถึงมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน จึงมี “บทเรียน” และ “ภูมิคุ้มกัน”ความเสี่ยงต่อวิกฤติ ทำให้บริษัทอยู่รอดได้

 “เราประเมินว่า จะมีวิกฤติ (โควิด-19) อยู่แล้วแต่ไม่รู้ถึงความหนักหนา สิ่งที่เราทำได้คือประเมินว่าวิกฤติจะกระทบต่อเศรษฐกิจรุนแรงที่สุด (Recession) ไว้ก่อน จึงเริ่มทบทวนวงเงินการลงทุน และความเสี่ยงรอบด้านอย่างเข้มข้น แม้จะมีโอกาสในการเข้าไปซื้อกิจการหลายแห่ง แต่จะต้องประเมินให้รอบด้านก่อนตัดสินใจ”

นายหญิงบี.กริมฯ ยังระบุว่า เหตุผลที่ทำให้ธุรกิจรอดพ้นวิกฤติมาได้หลายต่อหลายครั้ง เกิดจากการดำเนินธุรกิจหลากหลาย โดยเฉพาะ "จุดเปลี่ยนสำคัญ" เกิดการตัดสินใจ "หันหัวเรือ” มาสู่ธุรกิจพลังงาน ซึ่งเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่มีความต้องการเพิ่มขึ้นในทุกยุค ถือว่าอยู่ในธุรกิจ Comfort Zone โดยรายได้หลักเป็นลูกค้าทำสัญญาซื้อขายไฟในระยะยาวเหลือตั้งแต่ 15-24 ปี ประกอบด้วย 

วิสาหกิจผลิตไฟฟ้าลาว (EDL) สัญญา 24.1 ปี, การไฟฟ้าส่วนภูมิภาคและการไฟฟ้านครหลวง (PEA/MEA) สัญญา 21.7 ปี, การไฟฟ้าเวียดนาม (EVN) สัญญา 19.2 ปี, การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT) สัญญา 18.2 ปี ซึ่งเป็นวิสาหกิจสัดส่วน 70% และอีก 30% กลุ่มอุตสาหกรรม สัญญา 15 ปี ซึ่งปัจจุบันมีลูกค้า 110 ราย 

 “การมีลูกค้าอุตสาหกรรมทำให้มีลูกค้าให้เลือกกว่า 1,500 แห่ง เป็นลูกค้าบี.กริม 110 ราย โควิดมีทั้งลูกค้าที่เติบโตและลูกค้าที่ใช้ไฟฟ้าลดลง จึงเพิ่มลูกค้าได้ในกลุ่มที่ความต้องการเพิ่ม”

จากการเตรียมพร้อมเผชิญวิกฤติอยู่เสมอ บี.กริม จึงมีกระแสเงินสดในมือมูลค่า 21,000 ล้านบาท พร้อมดำเนินการพัฒนา ปรับปรุงประสิทธิภาพโรงไฟฟ้ารวมถึงหาโอกาสจังหวะ ปิดดีล ซื้อโรงไฟฟ้าทั้งในและต่างประเทศ ท่ามกลางสภาวะที่ทุกคนกำลังระมัดระวัง การออกตัวก่อน ย่อมคว้าของดีได้ก่อน

ปรียนาถ จึงมองว่าปี 2563 เป็นอีกปีที่ต้องแสวงหาโอกาสการลงทุนท่ามกลางวิกฤติโควิด ..!!

“เราจะลงทุนเพิ่มอีกมหาศาล ปี 2563 และปี 2564 เริ่มลงนามสัญญา SPP อีก 7 โรงตามแผน และยังมีดีลซื้อกิจการทั้งในและนอกประเทศ มีงบลงทุนคาดว่าจะตกลงสัญญาได้ 1.6-1.8 หมื่นล้านบาท โดยภายใน 5 ปีจะใช้เงินลงทุน 7-7.5 หมื่นล้านบาท รวมไปถึงโอกาสในการได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการจัดหาและค้าส่งก๊าซธรรมชาติ (LNG Shipper) จากคณะกรรมการกำกับกิจการพลังงาน (กกพ.) ปริมาณ 6.5 แสนตันต่อปี เพื่อเป็นเชื้อเพลิงผลิตไฟฟ้าให้กับโรงไฟฟ้า SPP Replacement จำนวน 5 โรง กำลังการผลิตรวม 700 เมกะวัตต์ จะส่งผลทำให้ต้นทุนการผลิตไฟฟ้าถูกลงราคาขายไฟฟ้าก็ถูกลงตามมา"

ผลมาจากการขยายธุรกิจต่อเนื่องทั้งในและต่างประเทศ ปีที่ผ่านมา ทำให้มีกำลังการผลิตไฟฟ้าเพิ่ม 820 เมกะวัตต์ ในปี2563 ยังได้เข้าไปควบรวมกิจการ (Mergers and Acquitsitions -M&A) เริ่มต้นจากไตรมาสแรก คือ โรงไฟฟ้า อ่างทอง เพาเวอร์ ขนาด 123 เมกะวัตต์ และอยู่ระหว่างดีลอีก 2-3 แห่ง ขนาด 300 เมกะวัตต์

ส่วนในต่างประเทศ “ปรียนาถ” เล่าว่า ในเวียดนาม อยู่ระหว่างเจรจาโครงการพลังงานลม (Win Farm) และอยู่ระหว่างขอใบอนุญาตLNG, กัมพูชาพลังงานก๊าซ และโซลาร์ฟาร์ม, มาเลเซียอยู่ระหว่างเจรจา M&A เพิ่มกำลังการผลิตให้กับโรงไฟฟ้าเก่าอีก 150 เมกะวัตต์ จากเดิม 200 เมกะวัตต์, เกาหลี เฟสแรก 70 เมกะวัตต์ กำลังอยู่ระหว่างขอใบอนุญาตเฟส 2 ขนาด 100 เมกะวัตต์ยังมีโอกาสใหม่ที่มองอยู่คือ เมียนมา เข้าไปประมูล พลังงานโซลาร์หลังรัฐบาลเริ่มเข้าใจธุรกิจเปิดขยายอายุสัมปทาน 20 ปีตลอดจน ฟิลิปปินส์ และโอมาน ทำพลังงานหมุนเวียน

 

“4 เสาหลัก”ทำธุรกิจเหนือกาลเวลา

ปรียนาถ ยังเล่าย้อนถึงวันที่ร่วมเป็นแม่ทำเคียงบ่าเคียงไหล่กับ ฮาราลด์ ลิงค์ ประธานกลุ่มบริษัท บี.กริม พาองค์กรฝ่ายวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 มาได้ เพราะการเรียนรู้จากวันนั้น เมื่อมาเจอโควิด นอกจากไม่เดือดร้อนยังมีกำไร มีเงินทุนพร้อมลงทุนต่อเนื่อง

“แม้วิกฤติโควิดครั้งนี้จะหนักกว่า ปี 2540 แต่การที่เคยเจอปัญหา และผ่านจุดต่ำสุด จมอยู่ในโคลนมาแล้ว ทำให้เกิดการเรียนรู้ที่จะเตรียมตัวก่อน จึงฝ่าวิกฤตนี้ได้โดยไม่เดือดร้อน” ปรียนาถประเมิน

กุญแจสำคัญทำให้ธุรกิจมีอายุยืนยาว มาจากค่านิยมองค์กร“ทำธุรกิจด้วยใจรัก และเมตตา” จึงแตกเป็น 4 เสาที่ยึดถือ คือ 1.Positivity มีทัศนคติที่ดี คิดบวก เปิดใจ แสดงทัศนคติที่ดีต่องานและผู้อื่นขอบคุณและชื่นชมผู้อื่น มุ่งมั่นแสดงทัศนคติที่ดีแม้อยู่ในเหตุการณ์คับขันสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานเปิดกว้างทางความคิดและยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่าง

นี่คือบุคลิกที่มีอยู่ในตัวของ 2 ผู้นำองค์กร อย่าง ฮาราลด์ ลิงค์ และปรียนาถ จะแสดงความเห็นในภาวะวิกฤติจะมาพร้อมโอกาสเสมอ ด้วยมุมมองบวก พาองค์กรจะผ่านพ้นวิกฤตได้ จึงเกิดโครงการใหม่ๆ จากการเข้าไปแก้ไขปัญหา (Pain Point) ด้านโครงสร้างพื้นฐานของประเทศเสมอ เช่น การเริ่มต้นขุดคลองรังสิต ในปี 2421 เพราะประเทศยังขาดแคลนแหล่งน้ำในการเพาะปลูก, เห็นโอกาสจากปัญหาโรงไฟฟ้าในนิคมอุตสาหกรรมที่ต้องการไฟมีเสถียร จึงเริ่มทำสัญญาพัฒนาโรงไฟฟ้าSPPในนิคมอมตะนคร ในปี 2539

“ไม่ว่าสถานการณ์จะเลวร้ายอย่างไร จะปรับตัวเองให้เข้าสถานการณ์ หาจุดดีให้เจอ ทำให้เราไปต่อได้”

2.Partnership คือการมีเพื่อน หรือ พันธมิตร พร้อมทำงานร่วมกับผู้อื่น ให้ความเป็นเจ้าของ สนับสนุนและยินดีกับความสำเร็จของผู้อื่นมีส่วนร่วมกับทีม และคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทางธุรกิจ

เพราะการมีมิตรที่ยั่งยืนในระยะยาว และรักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องยาวนาน ทำให้บี.กริม ทำธุรกิจด้วยสัญญาระยะยาวจะเห็นตั้งแต่บี.กริม เริ่มต้นก่อตั้งธุรกิจ ในประเทศไทย ครอบครัวต่างมีสายสัมพันธ์แนบแน่น กับพระบรมวงศานุวงศ์ตั้งแต่รัชกาลที่ 5 จนถึงปัจจุบัน รวมไปถึงมีเพื่อนทางธุรกิจมากมาย ทั้งในและต่างประเทศ จึงเปิดโอกาสใหม่ๆ ในการเข้าไปพัฒนาโรงไฟฟ้าในนิคมอุตสาหกรรมที่เริ่มต้นจากการเป็น”เพื่อน” ที่ไว้ใจ  เช่น วิกรม กรมดิษฐ์ ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการบริหารบมจ. อมตะคอร์ปอเรชัน ผู้ชักชวนไปลงทุนทำโรงไฟฟ้าในเวียดนาม รวมไปถึงพันธมิตรด้านเทคโนโลยี ที่คบกันมายาวนานจนถึงพัฒนา อย่างเช่นSiemens,Carl Zeiss และ Krupp

“การมีพันธมิตรธุรกิจ มีเพื่อนเยอะ ทำให้ผ่านวิกฤติต้มยำกุ้งมาได้ เราไม่สามารถยืนได้ หากไม่มีเพื่อน ที่ยอมยืดหนี้ จนมาทำโรงไฟฟ้า สถาบันการเงินก็ต้องเชื่อใจให้ลงทุน ตลอดจนซีเมนต์ พันธมิตรอันยาวนาน”

ส่วนการบริหารพันธมิตรภายในองค์กร มีการพัฒนาทีม ให้มีความรู้สึกเป็นเจ้าของมีส่วนร่วมในการออกแบบ ให้เป็นผลงาน พนักงานที่เข้ามาทำงานในบี.กริม นอกจากผลตอบแทน แล้วจึงมีความภูมิใจกับผลงานที่ได้มีส่วนในความสำเร็จบุกเบิกธุรกิจไปกับบี.กริม เป็นโครงการแห่งแรกในหลายๆ ประเทศ เช่น โรงไฟฟ้าโซลาขนาดใหญ่ที่สุดในอาเซียน ในเวียดนาม

3.Professionalism คือ ความเป็นมืออาชีพ เชี่ยวชาญ มีความรู้ความชำนาญและความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง นำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสม มองเห็นภาพรวมและทำงานอย่างเป็นระบบ เมื่อเผชิญกับความท้าทายและปัญหาต่างๆ มองหาช่องทางพัฒนาทักษะในการทำงาน จุดเด่นเฉพาะด้านในหลายโครงการ หากพูดถึง บี.กริม จะไม่มีใครทำแทนบี.กริมได้ โดยเฉพาะด้านเทคโนโลยีการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานจากก๊าซ และพลังงานทางเลือกต่างๆ

และสิ่งสุดท้ายคือ 4.Pioneering Spirit คือการเป็นผู้บุกเบิก ริเริ่มโครงการใหม่ที่ไม่เคยทำมาก่อน สร้างสรรค์ ทำงานเชิงรุก แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ความคิดใหม่ๆ หาโอกาสใหม่ๆ ที่ส่งเสริมความก้าวหน้าและลดความเสี่ยง จึงทำให้ทุกธุรกิจที่บี.กริม พัฒนาธุรกิจส่วนใหญ่เป็นรายแรกๆ ที่ยังไม่มีคู่แข่งในตลาดเช่น การเข้าไปพัฒนาพลังงานหมุนเวียน (Renewal)

“จุดพลิกเพราะเราไม่หยุดทำอะไรใหม่ๆ ไม่เคยหยุดเรียนรู้ทำโปรเจคใหม่เสมอ เช่น โซลาร์ฟาร์มใหญ่ที่สุดในอาเซียน ดีเอ็นเอ ไม่เคยหยุดนิ่ง แม้กระทั่งการได้ไลเซ่นส์ นำเข้าแอลเอ็นจี เป็นเรื่องใหม่ในไทย เราก็สู้”

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

สูตรรอดแบบไทย'เอสซีจี'

ย้อนกลับไปก่อนเอสซีจีจะมาถึงยุคเป็นองค์กรร้อยปีในวันนี้ ผ่านจุดเจ็บปวดที่สุดคือในช่วงวัย 84 ปี  เมื่อรัฐประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ในวันที่ 2 ก.ค.2540 ส่งผลทำให้หนี้เพิ่มขึ้น 2 เท่าตัวจาก 119,000 ล้านบาท ขึ้นเป็น 250,0000 ล้านบาท ขาดทุนทันที 52,000 ล้านบาท

หลังจากเศรษฐกิจฟุบ ฉุดกำลังซื้อใน 3 ธุรกิจหลัก ได้แก่ ซีเมนต์และวัสดุก่อสร้าง  เคมีภัณฑ์ และอุตสาหกรรมกระดาษ-แพ็คเกจจิ้ง ฉุดรายได้ลดฮวบ

จากเปลี่ยนบทเรียนที่แสนเจ็บปวดในปี 2540 กลายเป็น “ภูมิคุ้มกัน” เผชิญหน้าในทุกวิกฤติ ผลักดันผลการดำเนินการกลับมาเติบโตอีกครั้ง โดยในปี 2559มียอดขาย423,442ล้านบาท มีกำไร56,084ล้านบาท

 รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี เคยให้สัมภาษณ์ว่า ในยุคปี 2540 ถึงจุดที่ทำให้บริษัทกลับมาวิเคราะห์ศักยภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน ขององค์กรจากที่ทำหลากหลายธุรกิจก็ตัดธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักออกไปเพื่อลดหนี้

“บริษัทฯ กลับมาเอ็กซเรย์ตัวเองอย่างจริงจัง จากที่เคยขยายธุรกิจไปมากมายนับสิบ มาโฟกัสในธุรกิจหลักที่เราทำและเก่ง หรือที่เรียกว่า Core Business ก็ทำให้ดีขึ้น ส่วนธุรกิจที่ไม่ชำนาญ หรือNon-Core Businessก็หาคนมาเทคโอเวอร์ ส่วนธุรกิจที่อยู่ตรงกลาง จะเก่งก็ไม่เชิง ไม่เก่งก็ไม่เชิง ก็ลองมาดูจริงๆ ว่าสามารถทำต่อในระยะยาวได้หรือไม่”

สิ่งแรกที่ผ่านวันเลวร้ายมาได้ ด้วยการ “กล้าเผชิญความจริง” ยอมรับเอสซีจีไม่ได้เก่งไปทุกอย่าง ในหลายธุรกิจไม่ประสบความสำเร็จ เพราะไม่มีความเชี่ยวชาญ ต้องขายออกไปโครงสร้างธุรกิจกะทัดรัดเน้นประสิทธิภาพยิ่งขึ้น สำคัญธุรกิจที่ขายไป ก็เป็นบริษัทใหม่ที่เดินหน้าธุรกิจต่อได้

 รับมือด้วยเหตุผล แม้จะเป็นหนี้มูลค่ามหาศาล แต่นั่นคือความจริงที่ต้องยอมรับในจำนวนหนี้ เผชิญหน้ารับผิดชอบกับหนี้ก้อนโต ไม่เคยขอลดหนี้ แต่มีการเจรจากับสถาบันการเงินให้เว้นการเร่งรัดหนี้สิน

กานต์ ตระกูลฮุน กรรมกรและประธาน ที่ปรึกษาฝ่ายจัดการ เอสซีจี กล่าวไว้ว่า พ้นวิกฤติปี 2540 โดยการยึดหลักความมีเหตุมีผล เผชิญหน้ารับผิดชอบหนี้ ไม่ทำให้เจ้าหนี้หรือสถาบันการเงินเดือดร้อน จากหนี้ที่กู้มานั้นเกิดจากการระดมทุนจากที่ต่างๆ และลูกค้าเงินฝาก หากเราไม่คืนเงินก็จะสร้างปัญหาต่อเป็นลูกโซ่ ตอนนั้นชื่อเสียงของเราในเรื่องความซื่อสัตย์โด่งดังและเป็นที่ยอมรับอย่างมากๆ ในวงการธุรกิจ”

แม้ตลาดเอเชียความต้องการซบจากวิกฤติ ทำให้เปิดตลาดใหม่ที่ไกลจากภูมิภาคเอเชีย กระทั่งมีลูกค้าใหม่ในสหรัฐอเมริกา บราซิล ไอวอรี่โคสต์ มอริเตเนีย กินี สหรัฐอาหรับเอมิเรสต์ และอิตาลี เป็นต้น จึงส่งออกสินค้าใหม่ จากอุตสาหกรรมกระดาษ เช่น กระดาษพิมพ์เขียน ใน 40 ประเทศทั่วโลก ช่วยกระจายความเสี่ยงในวิกฤติต่อๆ มา

สิ่งสำคัญต่อมาคือ“การลดต้นทุนบริหาร” แต่สิ่งที่จะไม่ถูกตัดหรือลด คือ “คน” เป็นหนึ่งในอุดมการณ์ 4 ที่เอสซีจี ยึดมั่นในคุณค่าของคน เพราะไม่ต้องการเพิ่มภาระให้กับสังคม และเป็นการรักษาคนเก่งและคนดีให้อยู่คู่องค์กร จะเป็นกองทัพพลิกฟื้นธุรกิจกลับมาแข็งแกร่ง

ส่วนการก้าวไปลงทุนในภูมิภาคอาเซียน เป็นผู้นำเติบโตยั่งยืน โดยจึงต้องลองส่งของทดสอบตลาด หาช่องทาง และสินค้า จนกว่าจะมั่นใจจึงลงทุน หรือการควบรวมและการซื้อกิจการ (Mergers and Acquisitions หรือ M&A เช่น ก่อนเอสซีจีจะไปลงทุนตั้งโรงงานผลิตปูนในเมียนมา เอสซีจีส่งปูนซีเมนต์ไปขายเกือบ 20 ปี จนมียอดขายแตะ 2.2 ล้านตันต่อปี จนในปี 2556 พบว่าตลาดดีขึ้นมาก จึงตัดสินใจตั้งโรงงานที่เมาะลำไย ทดแทนการนำเข้าจากประเทศไทยส่วนโรงงานในเวียดนามเอสซีจีได้ส่งกระดาษคราฟท์ไปขายกว่า 10 ปี จนยอดขายเพิ่ม 5-6 แสนตันต่อปี จึงลงทุนตั้งโรงงานผลิต เพราะเมื่อกำลังการผลิตพอกับความต้องการ ความเสี่ยงก็มีน้อย

โดยมีเศรษฐกิจพอเพียง ช่วยกำกับในการขับเคลื่อนนวัตกรรมใหม่ ด้วยความรู้คู่คุณธรรม ไม่ว่าจะเผชิญกับความท้าทายเพียงใด ธุรกิจจะไม่ผิดต่อจริยธรรม เป็นพื้นฐานในการ เฟ้นหาคนทำงานที่ “เก่งและดี” มาร่วมงาน มีกระบวนการสร้างคนให้เป็นผู้นำที่ดี มีนวัตกรรม และพร้อมปฏิบัติงานในต่างประเทศ จึงต้องมี “ภูมิคุ้มกัน” ที่แข็งแกร่ง พร้อมพาองค์กรรับมือกับความเสี่ยงต่างๆ ที่ไม่คาดคิดในอนาคต

พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี เคยเล่าไว้ว่า นิยามคนเก่งประกอบไปด้วย 4 เรื่อง คือ เก่งงาน, เก่งคน, เก่งคิด, เก่งเรียน แต่นิยามของคนดี ต้องประกอบถึง 10 เรื่อง คือ การมีน้ำใจ,ใฝ่ความรู้, มีความวิริยะอุตสาหะ, มีความเป็นธรรมและซื่อสัตย์, เห็นแก่ส่วนรวม, รู้หน้าที่ในงาน ในครอบครัว, มีทัศนคติที่ดี, มีวินัยและมีสัมมาคารวะ, มีเหตุมีผล, รักษาชื่อเสียงของตัวเองและบริษัท

วิกฤติโควิด ก็เช่นกัน “บทเรียน” ที่ได้รับจากวิกฤติที่ผ่านมา นำไปสู่การลดผลกระทบจาก “โควิด” ที่เกิดขึ้น..!!