ความกล้าที่จะยุติผลิตภัณฑ์หรือบริการ บทเรียนจาก Google

นั้นคือข่าวที่ทาง Google ตัดสินใจยุติการให้บริการออนไลน์เกมมิ่งของตนเอง หรือ ที่รู้จักกันดีในชื่อ Stadia ซึ่งเป็นบริการที่ Google เปิดตัวในปี 2019 จำได้ว่าตอนเปิดตัวนั้นก็เป็นข่าวใหญ่อยู่พอสมควร ที่ยักษ์ใหญ่อย่าง Google ตัดสินใจเข้ามาเล่นในอุตสาหกรรมเกมอย่างเต็มตัว

โดย Stadia เป็นบริการแบบ Cloud-Gaming Service ที่สามารถเล่นเกมจากคลาวด์ผ่านทางมือถือ แท็ปเล็ต คอมพิวเตอร์ หรือโทรทัศน์ผ่านทางซอฟแวร์ของ Google โดยผู้เล่นไม่ต้องเสียเงินซื้อเครื่องเล่นที่มีราคาสูง

ในช่วงดังกล่าวนอกจาก Google แล้วยักษ์ใหญ่อีกเจ้าอย่าง Netflix ก็เปิดตัวออกมาว่าจะทำบริการ Cloud-Gaming Service เช่นเดียวกัน ทำให้นักวิเคราะห์จำนวนไม่น้อยมองว่าการให้บริการเกมผ่านคลาวด์จะมาดิสรัปเจ้าตลาดเดิมอย่าง Sony, Nintendo, หรือ Microsoft

Stadia

การประกาศยุติการให้บริการ Stadia นั้นทาง Google ก็ให้เหตุผลว่าเนื่องจากปริมาณผู้ที่เข้ามาใช้บริการไม่เป็นไปตามเป้าที่ตั้งใจไว้ และการยุติบริการในครั้งนี้ก็จะคืนเงินให้กับลูกค้าทุกคนของ Stadia

ครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งแรกของ Google ในการยุติการให้บริการในผลิตภัณฑ์ที่ไม่ประสบความสำเร็จของตนเอง ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ของ Google ที่เปิดตัวอย่างโด่งดังและสุดท้ายก็ต้องยุติตนเองไป ประกอบด้วย Google Glass หรือล่าสุดคือ Google Hangouts เป็นต้น ถึงขนาดมีเว็บที่รวบรวมผลิตภัณฑ์ที่ Google ยุติการให้บริการไว้เลย (www.killedbygoogle.com)

ประเด็นที่น่าสนใจของ Google กับการยุติบริการของตนเอง คือ Google เป็นบริษัทที่เน้นและให้ความสำคัญกับนวัติกรรม ขณะเดียวกันเมื่อได้นำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ออกสู่ตลาดอย่างจริงจังแล้ว

และพบว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าวไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดไว้ หรือ ไม่มีโอกาสที่จะเติบโตต่อไป Google ก็กล้าและพร้อมที่จะยุติการให้บริการของผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าว ทั้งๆ ที่บริการดังกล่าวจะมีลูกค้าใช้บริการอยู่บ้าง (เช่นกรณีของ Stadia และ Google Hangouts) แต่ Google ก็เลือกที่จะยุติและชดเชยให้ลูกค้าไปแทน

ปัญหาสำหรับหลายองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม คือ เมื่อนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ออกสู่ตลาดเรียบร้อยแล้ว ถึงแม้จะไม่ประสบความสำเร็จหรือไม่มีโอกาสในการเติบโต ก็ไม่กล้าที่จะยุติผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าว โดยพยายามหาข้ออ้างสารพัดเพื่อหาเหตุผลอันชอบธรรมที่จะยังคงขายผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่ประสบความสำเร็จอยู่

ที่น่ากลัวไปกว่านั้นคือบางองค์กรนอกจากจะไม่ยุติแล้วยังลงทุนเพิ่มขึ้นไปอีก โดยคิดว่าเมื่อลงทุนเพิ่มแล้ว จะทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าวพลิกจากไม่ประสบความสำเร็จมาจนประสบความสำเร็จได้

ตัวอย่างคลาสสิคและเป็นตำนานระดับโลกคือ Iridium โทรศัพท์เคลื่อนที่ผ่านระบบดาวเทียมของ Motorola ที่ให้บริการสัญญาณโทรศัพท์ผ่านดาวเทียมและสามารถเข้าถึงพื้นที่ ที่สัญญาณโทรศัพท์ธรรมดาเข้าไม่ถึง โดยตั้งเป้าว่าจะมีผู้ใช้บริการถึง 600,000 ราย 

แต่จริงๆ มีผู้ใช้บริการเพียง 10,000 รายและแทนที่จะยุติการให้บริการ ทาง Motorola ก็ยังคงทุ่มการลงทุนไปที่ Iridium อีกจนสุดท้ายลงทุนไปในโครงการนี้ไปเรื่อยๆ จนถึง 5 พันล้านดอลลาร์ และเมื่อ Iridium ล้มละลาย ก็ถูกขายต่อไปในราคาเพียง 25 ล้านดอลลาร์เท่านั้น

ในทางวิชาการนั้นปรากฎการณ์ดังกล่าวถือเป็นอคติในการตัดสินใจอย่างหนึ่งที่เรียกว่า Escalation of Commitment ที่ตัดสินใจไปแล้ว และมีต้นทุน (Sunk Cost) เกิดขึ้น เมื่อพบว่าตัดสินใจผิดพลาดแทนที่จะกล้ายุติ กลับลงทุนเพิ่มขึ้น เพื่อพยายามพิสูจน์ว่าสิ่งที่ตนเองตัดสินใจไปในตอนแรกนั้นถูกต้อง

บทเรียนสำหรับองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรมคือ ไม่ใช่ทุกนวัตกรรมจะประสบความสำเร็จ ดังนั้นต้องกล้าที่จะตัดสินใจที่จะยุติผลิตภัณฑ์หรือบริการดังกล่าวเสีย ไม่ใช่ของใหม่ก็คิดไปเรื่อยๆ แต่ของเก่าที่ไม่ประสบผลก็ยังคงเก็บไว้เป็นอนุสรณ์ของความไม่กล้าตัดสินใจ

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์
คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
[email protected]