ดาร์ลิ่ง….ปรับตัวอย่างไรให้อยู่รอด

ได้ย้ายไปเปิดร้านขายที่นอนเป็นเจ้าแรกๆที่ย่านกิ่งเพชรในปี พ.ศ. 2505 ซึ่งสินค้าในตอนนั้นคือที่นอนนุ่นเย็บมือ ภายหลังมีความนิยมของการนำเข้าที่นอนคุณภาพดีจากต่างประเทศมาจำหน่ายแต่ที่นอนนำเข้ามีราคาแพงเพราะต้องเสียค่าขนส่งให้กับพ่อค้าคนกลาง 

ประเสริฐ มองเห็นโอกาสของการผลิตที่นอนเองภายในประเทศ จึงตัดสินใจตั้งโรงงานผลิตที่นอนขึ้นโดยการนำเครื่องจักรจากต่างประเทศมาใช้ และสร้างแบรนด์ที่นอนว่า “ดาร์ลิ่ง” ซึ่ง ทำให้ดาร์ลิ่งเป็นโรงงานผลิตที่นอนสปริงแห่งแรกในประเทศไทย ต่อมามีการพัฒนาที่นอนที่ผลิตจากวัสดุใยมะพร้าวและฟองน้ำเป็นส่วนประกอบสำคัญ เพื่อส่งขายที่นอนเข้าภาคธุรกิจโรงแรมและขายปลีกทั่วประเทศไทยและส่งออกไปขายในต่างประเทศ

ในช่วงปี 2540 ที่เกิดวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ดาร์ลิ่งสามารถผ่านวิกฤติมาได้เพราะไม่ได้มีการซื้อขายเกินตัวและเน้นการซื้อด้วยเงินสด ดังนั้นทุกอย่างจึงอยู่ในการควบคุมแม้ว่าหลายโรงงานจะต้องปิดตัวลงในปีนั้น แต่ในปี 2563 ดาร์ลิ่งได้รับผลกระทบที่หนักจากการระบาดของโควิด-19 ซึ่งทำให้โรงแรมต่างๆ รวมถึงอพาร์ทเม้นที่เป็นกลุ่มลูกค้าสำคัญ มีการสั่งหยุดหรือชะลอคำสั่งซื้อ ดังนั้นบริษัทจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงแผนธุรกิจอย่างรวดเร็ว เพื่อให้สามารถอยู่รอดได้ในสถานการณ์นี้

จากการสัมภาษณ์ ปราดเปรื่อง บุปผชาติในจิตร หรือ คุณวิน ผู้อำนวยการโรงงานบริษัทที่นอนดาร์ลิ่ง ขอนแก่น คุณวินเล่าว่า พฤติกรรมของคนเปลี่ยนไปในช่วงโควิด 19 เนื่องหลายคนต้อง work from home อยู่บ้านมากขึ้น ใช้ชีวิตอยู่ในห้องนอนมากขึ้น สินค้าที่เกี่ยวกับการนอนที่คนใช้บ่อยมากที่สุด ซึ่งจะทำให้ต้องเปลี่ยนบ่อยมากที่สุด ถูกนำมาทำการตลาดทันที ซึ่งสิ่ง 3 สิ่งหลักนั้นคือ หมอน ผ้าปูที่นอน และ ผ้าห่ม

ปราดเปรื่องได้เล่าย้อนกลับไปสมัยก่อนเกิดโควิด-19 ประมาณหนึ่งปีที่แล้ว ว่ามีเซลล์ของบริษัทคนหนึ่งได้นำหมอนใบหนึ่งจากโรงแรมแห่งหนึ่งกลับมาเสนอให้กับบริษัทว่าโรงงานสามารถผลิตได้หรือไม่ เนื่องจากลูกค้ามีความต้องการหมอนตามคุณสมบัตินั้น ทางดาร์ลิ่งจึงนำข้อมูลมาพัฒนาหมอนรุ่นใหม่ โดยใช้ชื่อว่า “หมอน7D” ซึ่ง D หมายถึง ดีเนียร์(Denier) เป็นหน่วยการวัดขนาดของเส้นใย โดยเป็นน้ำหนักในหน่วยกรัมของเส้นใยที่มีความยาว 9,000 เมตร เส้นใยที่มีค่าดีเนียร์ต่ำจึงมีความละเอียดมากกว่าเส้นใยที่มีค่าดีเนียร์สูง เนื่องจากมีน้ำหนักน้อยกว่าในความยาวที่เท่ากัน ใยของหมอน 7D คือมีน้ำหนัก 7 กรัม ต่อความยาว 9000 เมตร ทำให้มีคุณสมบัติที่นุ่ม

แต่หมอน 7 D ที่พัฒนาขึ้นมานี้กลับไม่ได้ตอบโจทย์ลูกค้าส่วนใหญ่ในธุรกิจโรงแรม เพราะโรงแรมต้องการหมอนที่แน่น ไม่ยุบ และมีอายุการใช้งานยาวนาน ทำให้เซลล์หลายคนของบริษัทเลือกที่จะไม่ขายหมอน 7D ให้กับลูกค้ากลุ่มโรงแรมเพราะกลัวว่าจะมีปัญหา หมอนนิ่มเกินไป

จากผลกระทบของโควิดทำให้ในช่วงที่โรงแรมทั่วประเทศชะลอการสั่งซื้อสินค้า กลยุทธ์การปรับตัวของ ดาร์ลิ่ง คือ การมองหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายใหม่ นอกเหนือจากกลุ่มโรงแรม-อพาร์ทเม้นท์ มาเป็นลูกค้า End user

เนื่องจาก ปราดเปรื่อง สังเกตจากโลกออนไลน์ว่า มีคนนำหมอนจากประเทศจีนมาพรีออเดอร์ โดยมีข้อความเสนอขายว่า “หมอนนุ่ม” และมีตัวเลขยอดคนที่ทำการพรีออเดอร์เป็นจำนวนมาก ทำให้ปราดเปรื่องเล็งเห็นหมอน 7D ของดาร์ลิ่ง มีคุณลักษณะที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า End user ที่ต้องอยู่บ้านในช่วงโควิด

โดย ดาร์ลิ่ง เลือกใช้ช่องทางการขายผ่าน Facebook และมีการนำเสนอสินค้าใน Platform Market Place ต่างๆ เช่น จุฬาฯมาร์เก็ตเพลส มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์และการฝากร้าน ชาวมหิดลเปิดแผง KKU Marketplace Official,เตรียมอุดมมาร์เก็ตเพลส เป็นต้น ดาร์ลิ่ง เลือกเข้าไปนำเสนอสินค้าโดยเรียงลำดับ Platform Market Place จากกลุ่มที่มียอดผู้ติดตามจำนวนเยอะไว้เป็นลำดับแรก เพื่อการันตีว่าโพสจะได้รับความสนใจ

ในการโพสนั้น ดาร์ลิ่ง ใช้วิธีลงรายละเอียดของตัวสินค้าให้เยอะที่สุด เช่น การบอกวัตถุดิบที่ใช้ ฟังก์ชั่นการใช้งาน, ณสมบัติการคืนตัวของหมอน และอื่นๆ พร้อมกับการลงภาพประกอบหลากหลายมุม เพื่อเห็นตัวสินค้าได้อย่างชัดเจน ซึ่งดาร์ลิ่งมองว่าเป็นสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า ว่าลูกค้าจะได้สินค้าที่มีคุณภาพส่งตรงจากโรงงานที่ทางดาร์ลิ่งควบคุมขั้นตอนทุกอย่าง

นอกจากนั้น ยังมีข้อมูลแนะนำการใช้งานและการดูแลรักษาสินค้าอย่างเหมาะสม รวมถึงความรู้ที่เป็นประโยชน์ เช่น มีการแนะนำท่าทางลักษณะการนอนที่เหมาะสมกับชนิดของหมอน ทั้งนี้เพื่อให้ลูกค้าเกิดความสบายใจมากที่สุด ที่จะเลือกซื้อสินค้ากับทางดาร์ลิ่ง

สำหรับช่องทางการขายออนไลน์นั้น ดาร์ลิ่ง ได้ตั้งทีมเฉพาะกิจ มาดูแลในส่วนนี้โดยเฉพาะ ด้วยการคัดเลือกหัวหน้าทีมขึ้นมา 1 คน ซึ่งต้องเน้นคนรุ่นใหม่ ทันกระแส มีความรู้และประสบการณ์การใช้เครื่องมือ social-media ใน platform ต่างๆ นอกจากนี้ก็ยังมีลูกทีมที่คอยดูแลบรรจุภัณฑ์สินค้าและคอยจัดส่งสินค้าตามคำสั่งของหัวหน้าทีม โดยจะต้องทำงานรวดเร็ว จัดส่งสินค้าให้ทันภายใน 2-3 วันหลังจากที่ลูกค้ามีคำสั่งซื้อ เพื่อให้ทันต่อสถานการณ์ เนื่องจากลูกค้าตามกลุ่ม Platform Market Place มีจำนวนมาก จำเป็นต้องมีทีมคอยประสานงาน คอย support ตอบข้อสงสัยและแก้ไขปัญหาของลูกค้าอยู่ตลอดเวลา เพราะหากมีข้อผิดพลาดเล็กๆ น้อยๆ เกิดขึ้นจนลูกค้าโพสแสดงความคิดเห็นไปในแนวทางที่ไม่ประทับใจต่อสินค้า แบรนด์ ดาร์ลิ่ง ก็อาจจะเสียภาพลักษณ์ได้

กรณีศึกษาที่ดาร์ลิ่งสะท้อนให้เห็นถึง การมองหากระแส เพื่อสร้างโอกาสใหม่ให้กับธุรกิจได้อยู่รอดในภาวะวิกฤติ การให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการลูกค้านำมาซึ่งโอกาสในการขายสินค้า การหาช่องทางใหม่โดยเลือกใช้คนยุคใหม่เข้ามาพัฒนาช่องทางการสื่อสารและจำหน่าย ช่วยให้บริษัทสามารถสร้าง Brand awareness ให้เป็นที่รู้จักมากขึ้นได้อีกด้วย

-----------------------------------

เครดิตการสัมภาษณ์และกรณีศึกษาโดย บุปผชาติ บุปผชาติในจิตร นักศึกษาปริญญาโท วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU)