Are you Ready "เกมยุทธ" ท้าตลาดอาเซียน

เหลือเวลาอีกไม่ถึง 2 ปี จะถึงวันที่ 31 ธันวาคม 2558 วันเปิดประตูอาเซียน 10 ประเทศ สู่การเป็น "ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน" (เออีซี) ผลกระทบเกิดขึ้นกับธุรกิจไทยแน่นอน ไม่ว่าจะสนใจหรือไม่ไยดี ก็ต่างมีพันธกิจที่ต้องเตรียมรับมือ อย่างไม่อาจหนีกระแสอาเซียนพ้น

ในโอกาสครบรอบ 75 ปี คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เลือกหยิบ "ประเด็นร้อน" พลิกธุรกิจไทยสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ด้วยเลือกกรณีศึกษากิจการไทย “ASEAN Readiness of Thai Companies : Index and Cases” มาเป็นเงาสะท้อนขุมกำลัง เกมยุทธ์พร้อมรบของกิจการไทยชั้นนำของไทย ใน 3 กลุ่มธุรกิจดาวเด่น ประกอบด้วย ธุรกิจโรงพยาบาล ธุรกิจธนาคาร และธุรกิจอาหาร

"Role Model" สแกนกลยุทธ์ฝ่าด่านอรหันต์อาเซียน พร้อม "รุก-รับ" ปรับใช้ในกิจการของตัวเอง

ดร.พิภพ อุดร อาจารย์ภาควิชาการตลาด คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และผู้อำนวยการสถาบันทรัพยากรมนุษย์ ถ่ายทอดที่มาของการวิจัยเชิงลึกเพื่อวัดขุมกำลังกิจการไทยว่า ผลศึกษาของทีมงานวิจัยหยิบยกบริษัทชั้นนำของไทยที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จาก 3 กลุ่มธุรกิจ โดยคัดเลือกมาธุรกิจละ 2 บริษัทรวม 6 บริษัท ที่มียอดขายรวมและทรัพย์สินไม่ต่ำกว่า 60-70% ของทั้งกลุ่มอุตสาหกรรม เพื่อให้มีสัดส่วนสูงพอที่จะใช้เป็นตัวแทนความเข้มแข็ง

โดยเครื่องมือ ในการวัดพละกำลังบริษัทชั้นนำของไทย ถูกออกแบบสมรรถนะด้วยทฤษฎี "หุ่นยนต์รบ" โดยมีดัชนี (อวัยวะ) ชี้วัด 3 ส่วน ได้แก่

"ส่วนหัว" เปรียบได้กับ Agenda ASEAN หรือ "พันธกิจ" เพื่อใช้ออกแบบเชิงกลยุทธ์เล็งไปยังอาเซียนโดยเฉพาะ
"ส่วนแขน-ขา" เปรียบได้กับการปรับตัวรับมือกับตลาดอาเซียน (Adaptiveness) พร้อมปรับรูปแบบสินค้า แบรนด์ ราคา ตลาด ให้กลมกลืนกับไลฟ์สไตล์ของคนอาเซียน

อวัยวะสุดท้ายคือ "ส่วนร่างกาย" เปรียบได้กับการ "หาพันธมิตร" ในอาเซียนเพื่อพร้อมบุก (Alliance) แบบไม่ไปเดี่ยว ใน 2 มิติ ทั้งพันธมิตรร่วมทุน และพันธมิตรทางการตลาด เช่น ทำโปรโมชัน แลกเปลี่ยนข้อมูล และอำนวยความสะดวกในการกระจายสินค้า

สิ่งที่ค้นพบจากงานวิจัยกลยุทธ์แกร่งของทั้ง 6 องค์กร ประกอบด้วย โรงพยาบาลกรุงเทพ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ หมวดธุรกิจโรงพยาบาล, ธนาคารกรุงเทพ และธนาคารกสิกรไทย ในหมวดการเงินการธนาคารและบริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) และไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) จากหมวดอาหาร

คือ กลยุทธ์ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ไม่ว่าจะมองในเชิงรุกหรือรับ

ทว่ามีผลลัพธ์เดียวกันคือ "ความสำเร็จ"

โดยบางกิจการเลือกที่จะรุกเข้าไปขยายกิจการเพื่อรักษาลูกค้าขนาดใหญ่ (Big Corporate) เช่น ธนาคารกรุงเทพ ที่วางโพสิชั่นนิ่ง (ตำแหน่งทางธุรกิจ) เป็นธนาคารระดับภูมิภาค (Regional Bank) ขณะที่ในกลุ่มธุรกิจเดียวกัน อย่าง ธนาคารกสิกรไทย กลับเลือกใช้กลยุทธ์ต่างกัน ด้วยเน้นหา "ธนาคารพันธมิตร" แทนการบุกหนักขยายสาขาในต่างแดน โดยเน้นจับตลาดลูกค้าขนาดกลางและเล็ก หรือ เอสเอ็มอี เป็นหลัก

เรียกว่า กลยุทธ์ต่างกัน แต่ความพร้อมรับมือองค์กรในเวทีอาเซียนไม่ต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรใด จะเลือกใช้กลยุทธ์ใดให้เหมาะสม (fit) กับตัวเองมากที่สุด

“บางบริษัทออกไปขยายฐานข้างนอกเพื่อรักษาฐานลูกค้าไม่ให้กระเด็นไปไหนเลย ต้องดูแลฐานลูกค้าขนาดใหญ่ ไม่แบ่งให้คนอื่นดูแล แต่บางแบงก์กลับเลือกที่จะดูแลลูกค้าเอสเอ็มอี และไม่ต้องการขยายสาขา แต่เลือกจับมือกับพันธมิตรท้องถิ่นที่เข้มแข็ง” ดร.พิภพ เล่า

เขายังสรุปโมเดลการแข่งขันในอาเซียนที่เต็มไปด้วยความซับซ้อน หลายหลาก และตลาดต่างกัน ว่า ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว เพียงแต่หมัดเด็ดเป็นอาวุธจะต้อง “สะท้อนตัวตน” ของธุรกิจให้มากที่สุด

โดยไม่จำเป็นต้องเดินตามยักษ์ใหญ่เสมอไป !!!

++รพ.ยึดฐานในประเทศตั้งรับทุนข้ามชาติ

ดร.อรทัย เลิศบรรณวิทย์ อาจารย์ประจำภาควิชาการตลาด คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ วิเคราะห์กลยุทธ์ 2 ธุรกิจโรงพยาบาลในไทย ซึ่งเป็นกรณีศึกษาว่า ต่างมีเป้าหมายในการปั้นไทยให้เป็นศูนย์กลางสุขภาพและการรักษาพยาบาล (Medical Hub) โดยเน้นกลยุทธ์ "ตั้งรับ" การเข้ามาของทุนข้ามชาติอย่างเข้มข้น นอกจากนี้ยัง "กึ่งรุก" เพื่อคุมโซนธุรกิจโรงพยาบาลในประเทศเพื่อนบ้าน โดยเฉพาะ กัมพูชา ลาว และพม่า แทนการรุกหนักธุรกิจออกไปในต่างประเทศ

ค่อนข้างต่างกับ IHH (Intergrated Healthcare Holding Sdn Bhd ) ยักษ์ใหญ่ธุรกิจโรงพยาบาล ที่ถือหุ้นใหญ่โดยรัฐบาลมาเลเซีย ที่เน้นกลยุทธ์ไล่ซื้อกิจการ (Take over) โรงพยาบาลในต่างประเทศ จนปัจจุบันมีเครือข่ายโรงพยาบาลมากถึง 17 แห่ง ขึ้นแท่นโรงพยาบาลที่ "ใหญ่ที่สุด" ในเอเชียแปซิฟิก

ดร.อรทัย ยังกล่าวว่า สาเหตุที่ธุรกิจโรงพยาบาลในไทย เดินกลยุทธ์ตั้งรับอยู่ ณ ที่ตั้ง จะออกไปลงทุนก็แต่ประเทศรอบบ้าน นั่นเป็นเพราะรายได้หลักมากกว่า 95% มาจากผู้ป่วยในประเทศ จึงจำเป็นต้องรักษาฐานรายได้หลักให้แกร่งที่สุด

เหมือน "จงอางหวงไข่" บล็อกการเข้ามาของโรงพยาบาลต่างชาติ ที่ต้องการแย่งชิงฐานลูกค้า

นอกจากนี้ แม้ไทยจะโปรโมทเรื่อง Medical Hub ทว่าโอกาสการกวาดลูกค้าในต่างประเทศ จะทำได้เฉพาะฐานลูกค้าจากประเทศเพื่อนบ้าน ซึ่งมีความได้เปรียบเรื่องระยะทาง (Distance)

“น้อยมากที่จะมีผู้ป่วยเดินทางข้ามทวีปมารักษาพยาบาลในไทย เพราะเมื่อเจ็บป่วยขึ้นมาจะเน้นการรักษาพยาบาลในพื้นที่ที่สะดวกในการเดินทางที่สุด”

ขณะเดียวกัน สิ่งที่ทำให้โรงพยาบาลไทย มีชื่อเสียง ได้รับการยอมรับในพื้นที่ จากผลวิจัยพบว่า เพราะมีแพทย์เก่งๆ รวมถึงมีบริการน่าประทับใจ ซึ่งเป็นความพิเศษเฉพาะของคนไทย (Type of Thai) ที่เหนือชั้นกว่าหลายโรงพยาบาลต่างชาติ

โดยสิ่งที่ทั้ง 2 โรงพยาบาลเตรียมรับมือทางการตลาด คือ กลยุทธ์การพัฒนาชื่อเสียง ความโดดเด่นด้านการรักษาในโรคต่างๆ เช่น หัวใจ มะเร็ง กระดูก เพราะธุรกิจโรงพยาบาล ความน่าเชื่อถือและชื่อเสียงทางการรักษาสำคัญพอๆ กันกับความใหญ่โตของธุรกิจ

เมื่อเทียบกับการเปิดโรงพยาบาลในต่างประเทศ ต้องมั่นใจว่าจะทำได้ในมาตรฐานเดียวกันกับโรงพยาบาลในประเทศ ซึ่งในความเป็นจริงทำได้ค่อนข้างยาก

“การยกโรงพยาบาลไปตั้งในต่างประเทศเป็นเรื่องยาก เพราะยังติดเงื่อนไขกฎหมายของแต่ละประเทศที่ซับซ้อน และยากในการหาบุคลากรทางการแพทย์ แม้จะมีบ้างที่ไปแบบค่อยๆเป็นค่อยๆไป เช่น โรงพยาบาลกรุงเทพที่ไปตั้งในกัมพูชา ส่วนโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ไปแล้วก็ต้องถอยทัพกลับ จากการไปร่วมเป็นพันธมิตรในฟิลิปปินส์”

ตามผลศึกษายังประเมินว่า ในระยะ 5-10 ปีจากนี้ ทั้งสองโรงพยาบาลในไทยจะยังคงปลอดภัยจากการเข้ามาลงทุนของโรงพยาบาลข้ามชาติ นั่นเพราะไม่ใช่เรื่องง่ายในการดึงทีมแพทย์เก่งๆให้เข้ามาอยู่ในโรงพยาบาลได้ นอกจากนี้ยังมีกำแพงกั้นในเรื่องกฎหมายคุ้มครองวิชาชีพแพทย์ ด้วยการสอบใบประกอบโรคศิลป์เป็นภาษาไทย ตั้งการ์ดป้องไม่ให้แพทย์ต่างชาติฝ่าด่านอรหันต์เข้ามาได้ง่ายๆ

นอกจากนี้ อีกเหตุผลที่แพทย์ไทยไม่นิยมย้ายไปทำงานต่างประเทศ เพราะนิยมอยู่ร่วมกันกับบรรดาเพื่อนทีมแพทย์เก่งๆ ในประเทศมากกว่า ดังนั้นธุรกิจโรงพยาบาล จึงต้องให้ความสำคัญกับการสร้างสังคมแห่งการพัฒนาองค์ความรู้ทางการแพทย์ เพื่อเก็บแพทย์เก่งๆ ไว้ในโรงพยาบาลให้ได้นานที่สุด

อย่างไรก็ตาม ดร.อรทัย ยอมรับว่า ทางโตของธุรกิจโรงพยาบาลที่เร็วที่สุดหนีไม่พ้น การซื้อกิจการ ที่ได้ทั้งองค์ความรู้ บุคลากรทางการแพทย์ และแบรนด์ทันทีโดยไม่ต้องตอกเสาเข็ม โรงพยาบาลไทยจึงต้องเตรียมตัวตั้งรับให้พร้อม และถือครองหุ้นในสัดส่วนมากพอ เพื่อป้องกันการเข้าซื้อกิจการผ่านตลาดหลักทรัพย์

"การถือหุ้นไขว้กันระหว่างโรงพยาบาลกรุงเทพ และบำรุงราษฎร์ ก็ถือเป็นกลยุทธ์หนึ่ง หากมีการซื้อกิจการของทุนข้ามชาติขึ้นมาจริงๆ จะช่วยยันให้การซื้อกิจการให้ทำได้ยากขึ้น"

เมื่อตรวจสอบความพร้อมสู้ศึกอาเซียน ทั้ง 2 โรงพยาบาล พบว่า เริ่มต้นจากโรงพยาบาลกรุงเทพที่มีแผนรุกในวงในเออีซีบ้าง โดยมองว่าเป็นตลาดแห่งอนาคต แม้จะเริ่มจากสัดส่วนที่เล็กมาก รูปแบบออกไปในละแวกเพื่อนบ้าน เริ่มต้นจากออกไปตั้งสาขาในต่างจังหวัด เช่น อุดรธานี ขอนแก่น เพื่อดักทางลูกค้าลาวที่จะมีกำลังซื้อเพิ่มขึ้นในอนาคต

นอกจากนี้ รพ.กรุงเทพ ยังเริ่มต้นรุกเข้าไปในกัมพูชา เปิดปฐมบทเข้าไปซื้อหุ้นในโรงพยาบาลรอยัลรัตนะ 80% และโรงพยาบาลรอยัล อังกอร์ 80% เพื่อให้มีอำนาจในการบริหารงาน ระยะต่อไปยังมีแผนจะเข้าไปเปิดสาขาใหม่ในกัมพูชาและเมียนมาร์

ขณะที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ สินทรัพย์ขนาดใหญ่เป็นอันดับสองรองจากโรงพยาบาลกรุงเทพ มีจุดเด่นที่การสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง มีการบริหารด้วยส่วนผสมลงตัวระหว่างการบริการ และทีมแพทย์ผู้ชำนาญ สามารถดึงแพทย์เก่งๆ เข้ามาในเครือข่าย พัฒนาสู่การเป็น "องค์การแห่งการเรียนรู้"

“โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ โฟกัสชัดเจนว่าจะรุกเออีซี ด้วยการใช้ยุทธวิธีการปรับตัว (Adaptativeness) มีการพัฒนา Soft skill ตั้งแต่บุคลากร คอร์ปอเรทเทรนนิ่ง และส่งคนไปดูงาน สร้างบรรยากาศที่ดีให้ทีมแพทย์รวมถึงจัดล่ามแปลภาษาต่างประเทศ และภาษาอาเซียน”

แม้โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ จะไม่ได้ออกไปลงทุนต่างประเทศ แต่การเน้นไปที่การตั้งสำนักงานตัวแทนในต่างประเทศเพื่อประสานและดึงคนเข้ามารักษาในไทยอย่างได้ผล ทั้งในเมียนมาร์ เวียดนาม กัมพูชา และอินโดนีเซีย

จุดเด่นของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ยังอยู่ที่คุณภาพและมาตรฐาน ที่มีเงินทุนหนาก็ไม่สามารถสร้างทีมแพทย์ได้เก่งและสร้างธุรกิจให้แข่งขันได้ จึงต้องรักษาฐานที่มั่นให้แกร่ง
-------------------------------------------
หมัดฮุกธุรกิจอาหารไทยในอาเซียน

ชวิศ โรจนกิจ นักศึกษาปริญญาโท ภาควิชาการตลาด มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เปิดเผยถึงสองบริษัทอาหารรุกอาเซียน ได้แก่ บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหารจำกัด มหาชน (ซีพีเอฟ) และบริษัทไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ (ทีเอฟ) โดยมองว่า อาหารไทยมีชื่อเสียง ระดับ "ครัวของโลก" หากเทียบกับประเทศอื่นๆในอาเซียน ซึ่งถือว่าไทยเก่งเหนือใคร โดยเฉพาะหากเทียบกับประเทศพัฒนาแล้วอย่างสิงคโปร์ หรือมาเลเซีย ที่ไม่มีฐานการผลิตอาหาร จึงถือเป็นข้อได้เปรียบของธุรกิจอาหารของคนไทยในการบุกอาเซียน

ยี่ห้อสินค้าไทยและแบรนด์ไทยมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับในระดับคุณภาพ หากฉลากสินค้าเป็น "ภาษาไทย" ขอให้มั่นใจได้ !!

อย่างไรก็ตาม การบุกตลาดอาหารไทย ไม่สามารถบุกไปได้ในทุกหมวดสินค้า แต่ต้องเลือก "ตัวชูโรง" และปรับให้เข้ากับรสนิยมของคนประเทศนั้นๆ

สิ่งที่ยาก คือ ประชากรในอาเซียนครึ่งหนึ่ง หรือไม่ต่ำกว่า 300 ล้านคน เป็น "มุสลิม" จึงถือเป็นความท้าทายในการเจาะตลาด

ทั้งนี้จะเห็นได้ว่า ซีพีเอฟ มีพันธกิจ (Agenda) ที่ชัดเจนในการบุกตลาดอาเซียน ตั้งแต่ 10 -20 ปีที่ผ่านมา โดยการเข้าไปดักสร้างโรงงานในประเทศเพื่อนบ้าน อาทิ เมียนมาร์ โดยมีพัฒนาการธุรกิจจากเริ่มต้นธุรกิจอาหารสัตว์ ไปสู่อาหารคน ครบทั้งซัพพลายเชน และยังกระจายสินค้าครบเกือบทั้ง 10 ประเทศในอาเซียน

ชวิศ ยังระบุว่า ซีพีเอฟ ถือว่ามีความโดดเด่นตาม "ทฤษฎีหุ่นยนต์รบ" ทั้ง 3 ด้าน ตั้งแต่ Agenda ที่เตรียมพร้อมมานานกว่า 10-20 ปี ก่อนอาเซียนจะลั่นกลองรบ ด้านการปรับตัว (Adaptation) ซีพีเอฟปรับตัวให้เข้ากับรสนิยมและความเหมาะสมของแต่ละประเทศในอาเซียน ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาอาหารให้เหมาะกับประเทศมุสลิม หรือประเทศที่เพิ่งเริ่มต้นพัฒนาเศรษฐกิจ ไม่มีไฟฟ้า ตู้แช่เย็น ก็พัฒนาอาหารที่ไม่ต้องแช่แข็ง สามารถเก็บได้นาน เช่น ไส้กรอก เป็นต้น

นอกจากนี้ ซีพีเอฟยังเข้าถึงพันธมิตรที่มีศักยภาพในการกระจายสินค้าทั่วถึงทั้ง 10 ประเทศในอาเซียน ไม่ว่าจะเป็นร้านค้า ตลาดสด หรือพื้นที่ห่างไกล

“ความใหญ่และครบวงจรของซีพีเอฟ ทำให้มีอำนาจต่องรองในการหาวัตถุดิบ และต้นทุนการพัฒนาสินค้าและกระจายสินค้าได้ต่ำ และเข้าถึงคนจำนวนมากในอาเซียน”

ส่วนไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ หรือทีเอฟ โดดเด่นด้านการหาพันธมิตร และการปรับตัว เห็นได้จากการเข้าไปตั้งโรงงานครบวงจร ตั้งแต่โรงงานน้ำมันปาล์ม โรงงานบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ในพม่าและกัมพูชา ประสบความสำเร็จ ค่อนข้างสูง ขณะเดียวกันยังโดดเด่นในด้านการปรับผลิตภัณฑ์ให้สอดรับกับรสนิยมของคนชาตินั้นๆ

เช่น มาม่า แม้จะไปได้ดีในพม่า ลาว และกัมพูชาในแพ็คเกจเดียวกันกับไทย แต่หากลงไปทางมาเลเซีย ประเทศมุสลิม ต้องปรับเปลี่ยนชื่อและแพ็คเกจ พร้อมปรุงสูตรใหม่ เป็นแบรนด์ "รุสกี้" เพื่อซื้อใจคนมุสลิม มาม่าเข้าไปไม่ได้ในตลาดนี้เพราะภาพลักษณ์ถูกจดจำมาม่าคือรสหมูสับ

“จุดเด่นของมาม่าคือการปรับตัวให้เข้ากับประเทศต่างๆ ได้เป็นอย่างดี ทั้งมาเลเซีย มาม่า ผูกติดกับรสหมูสับ ขายยากมาก จึงปรับเปลี่ยนแบรนด์และปรุงสูตรใหม่ตรงกับคนมาเลเซีย สำหรับในลาว และเวียดนาม รสต้มย้ำกุ้งก็เป็นแม่ทัพใหญ่”

ปัจจุบันมาม่าและผลิตภัณฑ์ในเครือมีฐานการผลิตและจำหน่ายกระจายสินค้าครบทั้ง 10 ตลาดในอาเซียน และยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก ตามมูลค่าตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่มีอยู่มากกว่า 1,000 ล้านบาทเป็นตลาดที่ใหญ่มาก โดยเฉพาะในเมียนมาร์ กัมพูชาและลาว มาม่าครองส่วนแบ่งทางการตลาดมากกว่า 70%

ทว่าก็ยังมีบางตลาดที่ทีเอฟ ยังไม่สามารถเจาะเข้าไปเป็นเบอร์หนึ่งได้ อย่างในอินโดนีเซีย เพราะมีเจ้าตลาดของท้องถิ่นครองอยู่