ถอดรหัส “ไทยเบฟ-บุญรอด” ซัพพลายเชนคือ “พระเอก”

พฤติกรรมผู้บริโภค และโลกของการขับเคี่ยวแข่งขันของธุรกิจที่เข้มข้นขื้น กลายเป็น “แรงกดดัน” สำคัญให้ธุรกิจลุกขึ้นมาปรับตัวตลอดเวลา เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และยุคนี้ ปฏิเสธไม่ได้ว่าห่วงโซ่คุณค่า(Value Chain) ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) เป็นสิ่งที่ธุรกิจให้ความสำคัญอย่างมาก เพราะถือเป็น “กระดูกสันหลัง” เชื่อมโยงกิจกรรมตั้งแต่ต้นน้ำ คือการผลิตสินค้า ก่อนส่งต่อไปถึงมือผู้บริโภคปลายทาง ผ่านการบริหารจัดการวัตถุดิบ บรรจุภัณฑ์(Packaging) และหลังการใช้งาน (Post-Consumption)

ในโลกนี้ มียักษ์ใหญ่ธุรกิจมากมาย ที่ปัจจุบันเริ่มเห็นการรุกมาทำ “ซัพพลายเชน” ครบวงจร อย่าง Amazon ต้นตำรับธุรกิจหนังสือ ที่ผันตัวเป็นแพลตฟอร์มการค้าขายออนไลน์ ขยับมาสู่ออฟไลน์ ,Alibaba ยักษ์อีคอมเมิร์ซระดับโลก ก็ไม่ได้ผลิตสินค้าเอง เพราะเลือกเป็นแพลตฟอร์มหน้าร้านหรือ Market place ขายสินค้าออนไลน์ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคทั่วโลก

กลับมาดูบิ๊กคอร์ปอเรทไทย สปอตไลท์ส่องตรงไปยัง “ไทยเบฟเวอเรจ-บุญรอดบริวเวอรี่” สองผู้นำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ที่มีทำยอดขายแต่ละปีหลัก “แสนล้านบาท” สเต็ปการขยับตัวขยายธุรกิจช่วงนี้ นอกจากทั้งคู่จะลุยหนักเบ่งอาณาจักรอาหารและเครื่องดื่มให้ใหญ่แล้ว สิ่งหนึ่งที่ได้ให้ความสำคัญสูงมากคือการพลิกภาพ “ซัพพลายเชน” ให้มีศักยภาพยิ่งขึ้น เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร ธุรกิจ ตลอดจน “พันธมิตร” ที่ร่วมกันทำการค้า นำไปสู่การเสิร์ฟสินค้าและบริการถึงผู้บริโภคได้ “เร็วทันใจ” เพราะสินค้าเหมือนกันหรือ Me too product ถ้ามีคุณภาพดี แล้วส่งมอบได้ก่อนและคงคุณภาพสินค้าได้เทียบเท่าต้นทาง “ชัยชนะ” บนสมรภูมิค้าขายก็อยู่ใกล้แค่เอื้อมมากขึ้น

แล้วพี่เบิ้ม “ไทยเบฟเวอเรจ-บุญรอดบริวเวอรี่” กำลังขับเคลื่อน “ซัพพลายเชน” ไปทางไหน ต้องฟัง “2 แม่ทัพ” ฉายภาพ

หากมองความสำคัญของธุรกิจซัพพลายเชนระดับโลก ต้องมองว่าบริษัทท็อปๆของโลกนี้ มีสักกี่บริษัทที่เป็นซัพพลายเชน อย่าง อเมซอน อาลีบาบา เป็นไหม? นี่พอจะเป็นคำตอบได้” การโยนคำถามแทนคำตอบของ “โฆษิต สุขสิงห์” รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดสายธุรกิจเบียร์ ประเทศไทย และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มธุรกิจต่อเนื่อง บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ที่ต้องการสะท้อนให้เห็นภาพองค์กรธุรกิจบิ๊กๆของโลกที่ยังไม่ได้ทำซัพพลายเชนชัด

ส่วนเหตุผลที่ไทยเบฟต้องขยับตัวเชิงรุก เฉกเช่นกับอีกหลายธุรกิจที่ให้ความสำคัญอย่างมีนัยยะ เพราะต้องการตัวต่อของการผลิตสินค้าไปจนถึงค้าขาย ประกอบด้วย 5 ส่วน ได้แก่ 1.การจัดหาวัตถุดิบการผลิต(Sourcing) 2.การผลิตสินค้า(Production) 3.การกระจายสินค้า(Distribution) 4.การตลาดและการขาย(Marketing and Sales) และ5.การบริหารจัดการบรรจุภัณฑ์หลังการบริโภค(Post-Consumption Packaging Management)

“ธุรกิจสนใจเรื่องซัพพลายเชน เพราะท้ายที่สุด สินค้าต้องเดินทางจากจุด A ไปถึงจุด B ผลิตสินค้าไปจนถึงปลายทาง”

ยิ่งกว่านั้น “ซัพพลายเชน” ยังกินต้นทุนการผลิตสินค้ามหาศาล เฉพาะอาหารและเครื่องดื่มสัดส่วนต้นทุนสูงเป็นอันดับ 3 รองจากต้นทุนอื่นๆ ทั้งที่ยังไม่ผนวกต้นทุนด้านโลจิสติกส์เข้าไปด้วยซ้ำ หากบริหารจัดการซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพ ลดต้นทุนได้ จะแปรผันให้ธุรกิจมี “กำไร” เอื้อให้ “ฐานะการเงินแข็งแกร่ง” สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้

“หากดูซัพพลายเชนในงบการเงิน ก็คือต้นทุน” เขาย้ำความสำคัญ  

วิสัยทัศน์ 2020 ไทยเบฟต้องการ “ลดต้นทุน” ซัพพลายเชนให้ต่ำลง หนึ่งในโจทย์ใหญ่คือทำอย่างไรจะขาย “น้ำดื่ม” ขวดละ 5-6 บาท ไปจนถึง 14 บาท ให้มี “กำไร” นโยบายที่ “เจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี” ประธานบริษัท มอบให้คนทำงานสานภารกิจ เลยได้เห็นการจัดหาวัตถุดิบผลิต “น้ำแร่ช้าง” ใช้แพ็คเกจจิ้ง PETชีวภาพ(Bio PET)สัดส่วน 30%, โรงงานผลิตเครื่องดื่ม(Distillers) 5 แห่ง ใช้พลังงานทดแทน 95%

ในปี 2018 ทั้งไทยเบฟ ใช้พลังงานทดแทน 18%, ด้านกระจายสินค้ามีการลงทุน 200 ล้านบาท เพื่อพัฒนาระบบขนส่ง, ด้านการตลาดและการขาย ได้รับการรับรองฉลากคาร์บอนฟุตปริ๊นท์ของสินค้า 6 รายการ จาก 40 รายการ, การบริการจัดการแพ็คเกจจิ้งลดก๊าซเรือนกระจกมากว่า 6.34 แสนเมตริกตันของคาร์บอนไดออกไซด์ ในปี 2017

การอัพเกรดซัพพลายเชน ยังลุยโครงการ “สมาร์ทโปรเจค” ลงทุนสร้างศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาคให้ได้ 18 แห่ง ภายในปี 2020 ขณะนี้สร้างไปแล้ว 6 แห่ง เช่น ที่ลำปาง ลำพูน ขอนแก่น กรุงเทพฯ ปทุมธานี และหาดใหญ่ ส่วนปีหน้า(ปีงบประมาณต.ค.2019-ก.ย.2020)จะขยายอีก 3-4 แห่ง ได้แก่ กรุงเทพฯตอนบนและตอนล่าง นครศรีธรรมราช โดยใช้งบลงทุนเฉลี่ยราว 300 ล้านบาทต่อแห่ง

นอกจากผุดศูนย์กระจายสินค้าให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ทั่วไทย ยังพัฒนาระบบโลจิสติกส์ให้ถุกต้องตามหลักการธุรกิจมากขึ้น หวังลดใช้พื้นที่จัดเก็บสินค้าน้อยลง ทำให้เกิดการหมุนเวียนสินค้าเร็วขึ้น ขนส่งและกระจายสินค้าต้องสั้นใช้เวลาไม่เกิน 2 สัปดาห์ จากเดิม 1 เดือน เร่งการส่งสินค้าถึงร้านค้า ลูกค้าปลีกหรือ Last mile ให้เฉือนชนะคู่แข่งและครองใจผู้บริโภคให้ได้ รวมถึงการส่งสินค้าต้องใช้สินทรัพย์(Asset)ที่มีให้เกิดความคุ้มค่าสูงสุด

“คอนเซ็ปต์คือผลิตสินค้าแล้วส่งต่อให้รถใหญ่สุดขนส่งไปสิ้นสุดศูนย์กลาง(ฮับ)แล้วกระจายต่อไปยังเส้นทางอื่นๆ(สโปก)หรือ Hub&Spoke”

การทุ่มน้ำหนักด้านโลติกส์ค่อนข้างมาก เพราะเป็น “ต้นทุนมหาศาล” ที่สำคัญหาไม่มีโครงสร้างโลจิสติกส์ในกำมือ การออกสินค้าใหม่เพียง 1 รายการ บริษัทต้องคิดหนัก! เพราะไม่รู้จะฝากค่ายไหนให้ทำหน้าที่จัดส่งถึงมือผู้บริโภค

“เรามีโลจิสติกส์ของตัวเอง เมื่อออกสินค้าใหม่ สามารถฝากไปกับรถขนส่งของเราที่ต้องไปส่งสินค้าอยู่แล้ว ช่วยลดต้นทุน ทำให้เราได้เปรียบในเชิงธุรกิจตั้งแต่วันแรก”

อีกสิ่งที่ไทยเบฟโฟกัส คือการบริหารจัดการแพ็คเกจจิ้งหลังการบริโภค เพราะการผลิตสินค้าแต่ละปีใช้แค่ “ขวดแก้ว” มากกว่า 1,000 ล้านใบ จะปล่อยทิ้งเป็นขยะสร้างภาระสังคมคงไม่ถูก จึงต้องเก็บกลับมารีไซเคิล รียูส(ใช้ซ้ำ) ฯ นี่ยังเป็นการสร้างความยั่งยืนในห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจด้วย

ประเด็นนี้ ทวีความสำคัญขึ้นเรื่อยๆ จากผลสำรวจผู้บริโภคกว่า 2 หมื่นคน ของแบรนด์คอนซูเมอร์ระดับโลก “ยูนิลีเวอร์” ในปี 2018 พบว่ากว่า 30% จะเลือกซื้อสินค้าจากแบรนด์ที่มีความรับผิดชอบต่อความยั่งยืนด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม

เทคโนโลยี มีอิทธิพอต่อการเคลื่อนธุรกิจอย่างมาก จึงเห็นอีกก้าวของไทยเบฟเปลี่ยนผ่านซัพพลายเชนสู่ดิจิทัล(Digital Transformation) จะนำ “ข้อมูล”(Big Data)ที่มีมาบริหารจัดการให้ “เชื่อมต่อ” กันทุกภาคส่วนเพื่อลดรอยต่อ(Seamless) โดยจะมีการสร้างแพลตฟอร์มการจัดเก็บข้อมูลตั้งแต่การจัดซื้อ การผลิต การระจายสินค้า การขาย ทั้งหมดให้อยู่บนแพลตฟอร์มเดียวกัน ข้อมูลเป็นฐานเดียวกัน เมื่อนำมาใช้จะทำให้ การตัดสินใจทางธุรกิจเร็วขึ้น

“มีกี่ครั้งที่เราตัดสินใจแล้ว ข้อมูลไม่เพียงพอ ลองสันนิษฐานว่าถ้าธุรกิจมีข้อมูลพอ การตัดสินใจจะเร็วขึ้นแค่ไหน แม้ปัจจุบันมีเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์หรือ AI ช่วยแนะนำได้ แต่สุดท้ายตัดสินใจแทนคนไม่ได้ ในเชิงธุรกิจมีข้อเท็จจริง และความต้องการเชิงลึก(insight) สิ่งที่ AI ไม่สามารถเข้าใจได้คืออินไซต์”

บริษัทยังลงทุนด้าน “ทุนมนุษย์” เพราะโลกอนาคตเชื่อว่าการทำงานต่างๆ จะไม่จำกัดแค่การใช้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์อีกต่อไป แต่จะถูกโยกไปอยู่บน “สมาร์ทโฟน” มากขึ้น จึงต้องทำให้คนสามารถใช้งานกับอุปกรณ์ที่คุ้นเคยมากสุดอย่าง “มือถือ” ให้เกิดประโยชน์ต่อธุรกิจสูงสุด

ที่ขาดไม่ได้ ต้องนำนวัตกรรมมาใช้ แต่ไทยเบฟจะไม่ทำคนเดียว เพราะรอบนี้ขอดึงพันธมิตรเหล่า “คู่ค้า”(Suppliers)ที่มีกว่า 1,000 ราย มาสร้างแพลตฟอร์มด้านนวัตกรรมด้วย

การผนึกกำลังกับพาร์ทเนอร์สำคัญ เพราะระดับโลกจะเห็นแบรนด์แฟชั่นอย่าง “ซาร่า”(ZARA) ขอความร่วมมือจากผู้ประกอบการต้นน้ำถึงปลายน้ำช่วยเสนอสินค้ารูปแบบใหม่ ทำให้สามารถออกแบบสินค้าวางสู่ตลาดอย่างรวดเร็วภายใน 2 สัปดาห์ เทียบกับคู่แข่งในสังเวียนเดียวกันใช้เวลา 3-6 เดือน นั่นหมายถึงโอกาส “ทำเงิน” จากการขายสินค้าห่างชั้นแบบไม่เห็นฝุ่น(ที่มา Economic Intelligence Center ธนาคารไทยพาณิชย์)

เป้าหมายเสริมใยเหล็ก “ซัพพลายเชน” ระลอกนี้ ต้องการลดต้นทุนการซื้อวัตถุดิบหลัก(Direct material)ให้ได้ 1-3% ส่วนวัตถุดิบรอง(Indirect material)ลดต้นทุนให้ได้ 5-10%

“ต้นทุนที่เหมาะสม คือหัวใจของธุรกิจอยู่แล้ว แต่การควบคุมทุกห่วงโซ่ ยิ่งทำให้บริหารจัดการต้นทุนดียิ่งขึ้น และอีกอย่างที่เราเน้นมากต่างจากคนอื่น คือความเข้าใจข้อมูลของบริษัทเรา สิ่งเหล่านี้ต้องใช้ความสามารถเยอะ คนอื่นเวลาผ่องถ่ายงานไปให้บริษัทภายนอกทำ จะได้ข้อมูลออกไปด้วย แต่ของเราทุกอย่างอยู่ภายใต้องค์กรทั้งหมด เราได้เปรียบด้านข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในเชิงธุรกิจเยอะมาก ขณะที่เทคโนโลยีใครมีเงินก็ซื้อได้ แต่ข้อมูลมีเงินก็ซื้อไม่ได้”

ใช่ว่าทุกอย่างจะสวยหรู เพราะโจทย์หินของการเพิ่มประสิทธิภาพซัพพลายเชนของไทยเบฟ ขนาดธุรกิจที่ “ใหญ่มาก” (Magnitude) การทำงานจึงมี “ช่องว่าง” การทำให้คบวงจร ต้องใช้ความสามารถสูง ยิ่งต้องเชื่อมต่อข้อมูลยิ่งยาก!

อีกค่ายใหญ่ที่ “ยกเครื่อง” ซัพพลายเชน คือกลุ่ม“บุญรอดบริวเวอรี่”มีการตั้ง “ทายาท” อย่าง“ปิติ ภิรมย์ภักดี”เป็นกรรมการผู้จัดการธุรกิจซัพพลายเชน ของบุญรอดฯ ตั้งแต่ปี 2017 รับผิดชอบ บริษัท ลีโอ ลิ้งค์ จำกัด และบริษัท บุญรอดเอเซีย จำกัด เรียกว่าคุมทัพธุรกิจตั้งแต่ต้นน้ำจนส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภค

กระบวนการจัดหาวัตถุดิบ การผลิตสินค้าฯ เป็นเรื่องหลังบ้านมองไม่เห็น แต่สิงห์พยายามปรับให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อลดต้นทุนให้กับองค์กรรอบด้าน เพราะต้องยอมรับว่ารายได้หลัก “แสนล้านบาท” ของกลุ่มดูสูง แต่ผล “กำไร” กลับไม่มากเท่าที่ควร จึงเห็นการพยามปลุกปั้น “โลจิสติกส์” ผ่านลีโอลิ้งค์ มุ่งหาสินค้าทั้งในและนอกเครือมาเติมเต็มรถขนส่ง ลดพื้นที่ว่างในรถ แต่ที่ผ่านมาภาพความสำเร็จด้านต้นทุนยังไม่เห็นมากนัก

บริษัทจึงพลิกเกมรบพึ่งพันธมิตรเพื่อผ่องถ่าย“องค์ความรู้”(Know how)เสริมแกร่งให้กับซัพพลายเชน ในส่วนโลจิสติกส์ให้มากขึ้น

“ลินฟ้อกซ์” เบอร์ 1 โลจิสติกส์จากออสเตรเลีย เป็นคู่แต่งงานที่ บุญรอดฯเทใจให้ เพราะนอกเหนือจากการเป็นธุรกิจครอบครัว เคมี “ปรัชญา” การทำธุรกิจอยู่ในทิศทางเดียวกัน ทั้งคู่เลยตั้งบริษัทลูกเพื่อร่วมทุนฝ่ายละ 50% จัดตั้งบริษัท บีอาร์เอฟ โลจิสติคส์ จำกัด ด้วยทุนจดทะเบียน 250 ล้านบาท ปั้นแบรนด์ “เบฟเชน”(BevChain) มี “ปิติ” นั่งเก้าอี้ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บีอาร์เอฟ โลจิสติคส์ จำกัด พร้อมประเดิมกระจายสินค้าเครื่องดื่มให้ลูกค้าในเครือบุญรอด และนอกเครือ ถัดไปจึงบุกด้านอาหาร เพราะเป็นสิ่งที่ต้องไปคู่กัน(Combination)

การโฟกัสซัพพลายเชนของสิงห์ จะเน้นหนัก Cost Center มากกว่า Profit Center เพราะถ้าบริหารจัดการต้นทุนให้ต่ำ “กำไร” จะเป็นผลลัพธ์ที่ตามมา

และขอมุ่งการขายสินค้าไปถึงร้านค้าปลีก เพื่อเข้าใกล้ผู้บริโภคให้มากสุดหรือ Last mile เพราะการค้าขายสินค้าของสิงห์ 80% ยังผ่านร้านค้าทั่วไปมากถึง 2 แสนร้าน และยังมีร้านสะดวกซื้อที่ตอบไลฟ์สไตล์ความสะดวกสบายของผู้บริโภคอีกนับ “หมื่นสาขา”

“ระบบซัพพลายเชนเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ เราต้องการบริหารจัดการต้นทุนให้ดีขึ้น หากดูแลต้นทุนตั้งแต่ต้นน้ำ ถึงปลายน้ำ บริหารสต๊อกสินค้าให้ดี ให้หลังบ้านมีสินค้าน้อยที่สุด แต่ห้ามขาด จะเอื้อให้ผลประกอบการเราจะดีขึ้น” ปิติย้ำ

เขาตั้งข้อสังเกตด้วยว่าบางบริษัทอาจไม่มีซัพพลายเชนครบ แต่ที่ขาดไม่ได้ต้องมี “โลจิสติกส์” รองรับ ยิ่งยุคนี้ เพราะตราบใดต้องเคลื่อนย้ายสินค้าจากจุด A ไป B ไม่ว่าจะซื้อผ่านหน้าร้านออฟไลน์ หรือช่องทางออนไลน์ บริการขนส่งจึงจำเป็นมาก การได้ลินฟ้อกซ์ นอกจากเพิ่ม “จุดแข็ง” ให้สิงห์แล้ว การทำธุรกิจในไทยมานานกว่า 2-3 ทศวรรษ และยังเป็นเอกชนเบอร์ 1 ในอาเซียน มีเครือข่ายโลจิสติกส์ทั่วโลก จึงเป็นแต้มต่อรู้และเข้าใจตลาดแต่ละประเทศ ทำให้ควงคู่สิงห์โตทั้งในประเทศและอาเซียนได้

ทั้งคู่ยังมีการนำสินทรัพย์ด้านคลังสินค้าที่มีเข้ามารวมกันได้ราว 300 แห่ง นำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด มุ่งร่นระยะเวลาในการส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภค “ยิ่งเร็วยิ่งดี” รับสินค้าภายนอกบริษัทไปกระจาย เพิ่มความเร็วและทำรอบส่งสินค้าให้ได้มากขึ้น จากเดิมส่งสินค้าในเครือกว่าจะเต็มคันรถอาจใช้เวลา 10 วัน ถ้าเร็วขึ้นอีก 5 วัน หมายถึงประหยัดต้นทุนได้มหาศาล คุมกำไรขาดทุน(PNL)ให้ดีขึ้น

“การทำโลจิสติคส์ ทำคนเดียวไม่ได้ เพราะก่อนมาร่วมทุนผลกำไรของลีโอลิ้งค์อยู่ที่ 80 ล้านบาท และการปั้นลีโอลิงค์มา 9 ปี เราได้เรียนรู้เราควรมีพาร์ทเนอร์ เพื่อเสริมองค์ความรู้”

เป้าหมายของบุญรอดฯ ต้องการลดต้นทุน ดึงลูกค้านอกเครือมาใช้บริการ 50%เพื่อแชร์ต้นทุนโลจิสติกส์ ดันรายได้ 3 ปีให้โตเท่าตัวที่ 5,000 ล้านบาท