ถอดรหัสทายาท ‘บุญรอด-อาซาฮีไทย’ ชู ‘เทคโนโลยี-สปีด-บิ๊กดาต้า’ ฝ่าวิกฤติ

กรุงเทพธุรกิจ สัมภาษณ์ 2 แม่ทัพองค์กรชั้นนำของไทย ตกผลึกศาสตร์บริหาร การปรับตัว รับเหตุการณ์ที่ไม่เคยเผชิญมาก่อน ประเดิมธุรกิจครอบครัวเก่าแก่ 87 ปี ของไทยอย่าง “บุญรอดบริวเวอรี่” หรือสิงห์ ยักษ์ใหญ่เครื่องดื่มเบียร์และกำลังขยายการเติบโตสู่ธุรกิจไม่ใช่แอลกอฮอล์(นอนแอลกอฮอล์)ทำรายได้หลัก “แสนล้านบาท” ต่อปี  

โรจน์ฤทธิ์ เทพาคำ กรรมการรองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด เป็นหนึ่งในเจนเนอเรชั่น 4 ที่มีส่วนร่วมขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัวมาอย่าางยาวนานกว่า 30 ปี บทบาทสำคัญคือการดูแลสายการผลิตสินค้า หรือกุมบังเหียนโรงงาน 8 แห่งภายในประเทศ ทั้งเบียร์ โซดา น้ำดื่ม ฯ ล้วนเป็น “ผู้นำตลาด” อย่างแข็งแกร่ง และเป็นพอร์ตโฟลิโอใหญ่ที่ทำเงินให้บริษัทด้วย 

กว่า 1 ปีของวิกฤติโรคระบาด บริษัทให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกคือสุขอนามัย ความปลอดภัยของพนักงานกว่า 7,000 คน รวมถึงบรรดาครอบครัวของพนักงานให้ห่างไกลจากไวรัสร้าย เพราะบริษัทผลิตอาหารและเครื่องดื่ม หากเกิดเหตุไม่พึงประสงค์ มีผู้ติดเชื้อ จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจค่อนข้างมาก 

ทั้งนี้ สถานการณ์ระบาดของโรคโควิด-19 กระทบเศรษฐกิจ ธุรกิจ เกิดการล็อกดาวน์ ผู้คนตกงานจำนวนมาก ถือเป็นสิ่งที่ไม่เคยเจอมาก่อนในชีวิต ทำให้ต้องปรับวิธีคิด แนวทางการบริหารงานใหม่ เช่น การทำงานที่บ้านมากขึ้น  ซึ่งคนไทยไม่คุ้นชิน แต่กลับปรับตัวได้เร็ว และพบ “ประสิทธิภาพ” งานอยู่ในเกณฑ์ที่ดี เพราะการประชุมจะหยิบวาระ หัวข้อสำคัญมาหารือเท่านั้น 

 ท่ามกลางวิกฤติ ยังส่งผลให้บริษัทต้องทบทวนแผนงานระยะยาว 1-3 ปี เดิมการอัพเกรด เติมทักษะความรู้ความสามารถให้กับพนักงานจะดำเนินการเชิงรุก เพื่อให้มีความพร้อมรับกับทิศทางประเทศไทย 4.0 เทคโนโลยีจะเข้ามามีบทบาทต่อการผลิต คนจะต้องมีทักษะหลากหลายขึ้น แผนเหล่านี้ต้องชะลอไว้ เพื่อโฟกัสความปลอดภัยด้านสุขภาพให้พนักงานเป็นสิ่งสำคัญสุด 

“บริษัทพยายามพัฒนาทักษะให้บุคลากรรองรับเทคโนโลยีจะเข้ามามีอิทธิพล ทำอย่างไรให้คนทำงานหลากหลายและอยู่รอดได้ หากจะสู้กับเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์หรือเอไอคงยาก และการเพิ่มทักษะต้องทำทุกระดับในองค์กรเพื่อลดช่องว่างความต่างระหว่างเจนเนอเรชั่น”  

พิษสงของโควิดเล่นงานธุรกิจอ่วมหนัก โรงแรม ร้านอาหาร ผับ บาร์ฯ ได้รับผลกระทบ จึงมีผลต่อการผลิตสินค้าต่างๆ บริษัทจึงต้องคุมเข้มสายการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดต้นทุนและรักษา “คุณภาพ” หัวใจสำคัญที่บุญรอดฯ ยึดถือมาตลอด  

ปี 2564 วิกฤติยังอยู่ เป้าหมายบริหารองค์กรของ โรจน์ฤทธิ์ คือเห็นพนักงานปลอดภัย สุขภาพแข็งแรง มากกว่ามอง “เงิน” หรือยอดขายเป็นตัวตั้ง ขณะที่อีก 3 ปี บุญรอดฯ จะก้าวสู่ปีที่ 90 การสั่งสมประสบการณ์ทำงานมายาวนาน หวังแบ่งปันให้ทายาทรุ่นถัดไปนำไปปรับใช้ตามเหมาะสม 

“คำว่าวิกฤติ มันหนักอยู่แล้ว เราไม่เคยเจอสถานการณ์เช่นนี้มาก่อน วิกฤติธุรกิจพอหาทางออกไดด้ แต่วิกฤตินี้เกิดการลองผิดลองถูก ปรับตัว สิ่งไหนทำแล้วดีไม่ดี ซึ่งกว่า 1 ปี บุญรอดฯ ปรับตัวพอสมควร” 

อีกธุรกิจครอบครัวที่อยู่มานานกว่า 60 ปี คือกลุ่มบริษัทจินดาสุข หรือมีสินค้าก๊อกน้ำที่รู้จักกันดีอย่าง “ซันวา” ปัจจุบันทายาทรุ่น 2 เคลื่อนธุรกิจต่อจากบิดา และ พงษ์ชัย จินดาสุข รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท อาซาฮีไทย อัลลอย จำกัด เป็นหนึ่งในแม่ทัพคนสำคัญ ตลอดเวลา 1 ปีที่ฝ่ามรสุมโควิด สินค้าและบริการในระบบประปาและสุขภิบาลอาจไม่ได้รับผลกระทบมากนัก เพราะมีลูกค้าเป็นหน่วยงานภาครัฐ เช่น การประปานครหลวง, ลูกค้าภาคการเกษตรฯ ซึ่งยังคงมีความต้องการทำให้ซื้อสินค้าและบริการของบริษัท ตัวเลข 6 เดือน จึงเห็นการเติบโต 2% สวนทางหลายธุรกิจที่สาหัส 

ทว่า การขยายอาณาจักรครอบครัวในห้วงวิกฤติ ไม่ง่าย เพราะบริบทแวดล้อมเปลี่ยนเร็วและแรง พฤติกรรมผู้บริโภคมองหาสินค้าดีคุ้มค่าราคาต่ำ ตลาดระบบประปาและสุขาภิบาลแข่งขันเดือด โดยเฉพาะก๊อกน้ำมี “คู่แข่ง” ราวกับกองทัพมด ห้ำหั่นราคากันแรงมาก แต่บริษัทมีจุดแข็งการสร้างแบรนด์ “ซันวา” หนีการแข่งขันได้ 

ตลาดก๊อกน้ำ มาตรน้ำ ประตูน้ำฯ มีมูลค่า 4,000-5,000 ล้านบาท การเติบโตสอดคล้องกับเศรฐกิจหรือจีดีพี กลุ่มจินดาสุข ถือเป็น “ผู้นำ” ที่แข็งแรง แต่ภารกิจ พงษ์ชัย ไม่ได้จำกัดโตในบ้าน เพราะมองไกลการสยายปีกสู่ภูมิภาค ปัจจุบันแม้จะเป็น “รีจินัลแบรนด์” ติดท็อปผู้นำของตลาดกัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม(ซีแอลเอ็มวี) รวมถึงประเทศในตะวันออกกลาง รวมส่งออกกว่า 20 ประเทศ 

ทั้งนี้ ความท้าทายในอนาคตคือรักษาการเติบโต แต่จะพึ่งพิงสินค้าเดิมไม่ได้ ต้องหาบริการเสริมใหม่ๆ โดยเฉพาะ “ระบบบริการจัดการน้ำเต็มรูปแบบ” เสิร์ฟลูกค้า ซึ่งจะเป็นจิ๊กซอว์ใหม่ในอนาคตเจาะตลาดทั้งไทยและต่างแดน 

ธุรกิจไม่ดวลแค่คู่แข่ง แต่การเปลี่ยนแปลงเร็วและแรงเป็นบททดสอบการบริหารงานอย่างมาก พงษ์ชัย ตระหนักถึงความเร็วหรือ “สปีด” ในทำงานมากขึ้น การมี “ข้อมูล”(Data)ทรงพลังอย่างยิ่ง แต่จังหวะดีเพราะ “ทายาทรุ่น 3” เข้ามาช่วยบริหารงาน จึงได้ไอเดีย เทคโนโลยี รวมถึงการขยายออนไลน์เสริมแกร่งบริษัทยิ่งขึ้น 

“สปีดจำเป็นมากในการทำธุรกิจยุคนี้ เพราะโลกปรับตัวเร็วและแรง บริษัทจึงเน้นให้ทีมงานหาข้อมูลเพิ่มความแม่นยำมากขึ้น”

 วันนี้วิกฤติโรคระบาดยังอยู่กับทุกคน หัวใจสำคัญที่ “พงษ์ชัย” ยึดมั่นคือการ “รักษากระแสเงินสด” ตุน "ทุนสำรอง" เอาไว้รองรับความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น 

“ทำธุรกิจครอบครัวเคียงข้างคุณพ่อ ตั้งแต่มีโรงงานแรกเมื่อ 40 ปีก่อน เผชิญมาทุกวิกฤติ สิ่งที่ทำให้รอดพ้นเหตุการณ์เหล่านั้นได้ เรามีความระมัดระวัง ทำสิ่งที่เชี่ยวชาญคือธุรกิจหลักของเรา ไม่ขยายงานหลากหลาย ที่สำคัญคือการรักษากระแสเงินสด มีทุนสำรอง เพราะเราไม่รู้วิกฤติจะรุนแรงและยาวนานแค่ไหน ขณะเดัยวกันต้องบริหารจัดการวิกฤติให้ดี มองผลกระทบว่าเกิดกับใครบ้าง เช่น คู่ค้าเรา ซึ่งอาจส่งผลกระเทือนบริษัท หากเราไม่โดน จะช่วยเหลือคู่ค้ายังไงให้ผ่านสถานการณ์ไปได้” 

กลุ่มจินดาสุข คร่ำหวอดในธุรกิจนานกว่า 6 ทศวรรษ ปัจจุบันทรานส์ฟอร์มองค์กรรับความเปลี่ยนแปลงรอบด้าน สร้างยอดขายเติบโตต่อเนื่อง เป็นผู้นำในประเทศ และกว่า 20 ปีที่ผงาดเป็นแบรนด์ภูมิภาค เป้าหมายระยะยาว ยอดขาย “หมื่นล้าน” เป็นความหวังของทายาท ขณะที่ปัจจุบันกลุ่มทำรายได้กว่า 4,000 ล้านบาท ปกติเติบโต 5-10% 

“การสร้างแบรนด์ซันวา เป็นจุดเปลี่ยนให้บริษัท เพราะช่วยเพิ่มมูลค่าให้สินค้า ผู้บริโภครู้จักแบรนด์อย่างดี แต่การเติบโตในอนาคตเราจะพัฒนาสินค้าใหม่ ซอฟท์แวร์ระบบบริหารจัดการน้ำเพื่อทำให้เติบโตก้าวกระโดด เพราะตลาดดังกล่าวมีขนาดใหญ่มาก”