อ่านคาถารอด  ‘CEO-CMO’ พาธุรกิจก้าวข้ามยุคโควิด 

เมื่อเชื้อโรคเป็นศัตรูใหญ่เบื้องหน้า สงครามต่อสู้โรคโควิด-19 ยังไม่สิ้นสุด มาตรการที่รัฐนำมาใช้สกัดจึงเข้มข้นมากน้อยแตกต่างกันตามแต่ละพื้นที่ หรือจังหวัดมีผู้ติดเชื้อ ผู้ป่วย ผู้เสียชีวิต ตลอดจนรักษาหายกี่มากน้อย ชัดเจนแล้วว่าโรคโควิด-19 ยังอยู่กับ “โลก” และ “ประเทศไทย” ไปอีกนาน การมองข้ามช็อต หลังสถานการณ์ดีขึ้น เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ธุรกิจ ผู้บริโภคกลับมาใช้ชีวิตได้เหมือนก่อนหน้านี้ จึงสำคัญ

สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย(MAT) จัดงาน “MAT National Webinar 2021 : วันนักการตลาดสัญจรออนไลน์ 2564” ระดม CEO-CMO-กูรูการตลาด จากหลายองค์กรมาแบ่งปันข้อมูลในหัวข้อ Next Move After Pandemic : ก้าวต่อไปในโลกการตลาด ปรับธุรกิจฝ่าวิกฤติโควิด-19 เพื่อเป็นการกระทุ้งให้ผู้นำ นักการตลาด ตลอดจนคนทำงานในแวดวงค้าขาย “ปรับตัว” ไม่เพียงแค่ก้าวพ้นห้วงเวลายากลำบาก แต่ต้องเตรียมพร้อมรับ “โลกการตลาด” หลังโควิด-19 ด้วย 

++เข้าใจผู้บริโภค “ระวังใช้จ่าย”

ปฏิเสธไม่ได้ว่าโรคโควิด-19 สร้างผลกระทบอย่างใหญ่หลวง และไม่มีใครที่รอดพ้นวิกฤติครั้งนี้

การแพร่ระบาดไวรัสที่ช็อกโลก ทำให้เกิดการ “ชัตดาวน์” ไปชั่วขณะ ทั้งเศรษฐกิจ ธุรกิจ ผู้บริโภครัดเข็มขัด สถานการณ์ดังกล่าวไม่ได้เกิดชั่วคราว แต่กินเวลากว่า 1 ปีแล้ว 

อนุวัตร เฉลิมไชย นายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย เล่าว่าสัปดาห์ที่ผ่านมา สมาคมฯระดมสมองกับผู้นำองค์กรหรือCEO แม่ทัพการตลาด(CMO) เพื่อหาทางปลดล็อคธุรกิจการตลาดภายใต้วิกฤติโควิด-19 ทำให้ได้รับข้อมูลมากมาย โดยเฉพาะพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยของผู้บริโภคที่ขณะนี้มีความ “ระมัดระวัง” การใช้จ่ายเงินในกระเป๋าสูงมาก ใช้เวลา “นาน” กว่าจะตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการ 

ขณะที่การเลือกซื้อสินค้า ผู้บริโภคยุคนี้ไม่มองแค่แบรนด์ สินค้าคุณภาพเท่านั้น แต่แบรนด์ใดที่รับผิดชอบ มีความตระหนักเรื่องสังคมรอบข้างพร้อมจะสนับสนุน 

บริบทธุรกิจเปลี่ยนจากโรคระบาด ธุรกิจประสบปัญหาหนัก ดาหน้ารับความท้าทายวิกฤติครั้งใหญ่ ทำให้องค์กรต้อง “ปรับตัว” พลิกกลยุทธ์ ปั้นโมเดลธุรกิจใหม่รับพฤติกรรมผู้บริโภคที่ “กลายพันธุ์” แซงหน้าไปแล้ว 

เดิมธุรกิจคาดการณ์โควิดจะคลี่คลายปลายปี ทุกอย่างกลับตาลปัตร เพราะปัจจุบันยอดผู้ติดเชื้อ ผู้ป่วย การสูญเสียชีวิตยังสูง หรือแม้แต่รัฐมีแนวโน้ม “คลายล็อกดาวน์” ผู้ประกอบการยังไว้ใจไม่แน่ เพราะความไม่แน่นอนมีสูง อุปสรรคยังรออยู่เบื้องหน้า แต่ภาคเอกชนต้องมองข้ามช็อตไว้หลังผ่านพ้นวิกฤติด้วย Next Move หรือก้าวต่อไปหลังโควิด ไทยเปิดประเทศจะทำอย่างไร    

การหารือกับซีอีโอ ซีเอ็มโอ จึงเห็นกรณีศึกษาของการปลดล็อกดาวน์ธุรกิจหลายด้าน เช่น ศูนย์การค้าเอ็มบีเค ที่ตัวเลขนักท่องเที่ยวหายเกลี้ยง จึงต้องปรับโมเดลใหม่ ดึงลูกค้าชาวไทยให้มาใช้บริการที่ศูนย์เพื่ออยู่รอด หากนักท่องเที่ยวกลับมาก็ต้องปรับตัวอีกครั้ง เอไอเอส ปรับกลยุทธ์ตอบโจทย์ผู้บรโภคอยู่บ้าน ทำงานที่บ้าน ผนึกกำลัง “ดิสนีย์พลัส ฮอตสตาร์” เสิร์ฟคอนเทนท์ระดับโลก พนักงานประจำช็อป ต้องเสริมเครื่องมือเพื่อลุยบริการออนไลน์ ซิซซ์เล่อร์ ร้านอาหารกระทบหนักมาก จึงรุกโมเดล Grab&Go ตอบสนองผู้บริโภคซื้อกลับบ้าน รวมพลังแบรนด์ในเครือเปิดครัวกลาง(คลาวด์คิทเช่น) ส่งเมนูเด็ดถึงบ้านผ่านเดลิเวอรี่ บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป มาม่า หลายปีที่ผ่านเทรนด์มาม่าคัพหรือถ้วยเติบโต แต่โควิด-19 ระบาด ทำให้มาม่าแบบซองกลับมาขายดีอีกครั้ง   

บัซซี่บีส์ นอกจากช่วยลูกค้าปูทางสู่อีคอมเมิร์ซ ยังต้องโดดช่วยลูกค้าพัฒนาบริการ Food Delivery  ให้กับแบรนด์ จากไม่เคยทำมาก่อน เอสซีจี แพคเกจจิ้ง ช่วยลูกค้าให้อยู่รอด ใส่ใจบุคลากรสู้โควิด  สยามคูโบต้าคอร์ปอเรชั่น เห็นเทรนด์เกษตรกรรุ่นใหม่ใช้ออนไลน์ช่วยทำการเกษตรเพิ่มเป็น 70% จาก 9% ไปรษณีย์ไทย แปลงคู่แข่งเป็นคู่ค้าพันธมิตรเสริมแกร่งโลจิสติกส์ ซึ่งเป็นกระดูกสันหลังของธุรกิจ เป็นต้น 

"ตอนนี้ธุรกิจต้องไม่แค่คิดสู้วิกฤติ แต่ต้องเตรียมรับมือการตลาดหลังโควิดด้วย เพราะจากนี้ไปจะไม่มี  New Normal หรือ Now Normal แล้ว เพราะเป็น Never Normal ธุรกิจต้องอยู่บนความไม่แน่นอน ต้อง Agile”

การทรานส์ฟอร์มยังจำเป็นสำหรับการขับเคลื่อนธุรกิจในโลกอนาคต เพราะสภาพแวดล้อมการค้าขาย การแข่งขัน คู่แข่ง ผู้บริโภคล้วนเปลี่ยนแปลงเรียบร้อยแล้ว ดังนั้นก้าวต่อไปธุรกิจต้องแปลงร่างกลายพันธุ์สู่สิ่งใหม่ที่ดีกว่า

Next Move For Business Transformation in Marketing Mutation Era : เปลี่ยนธุรกิจในยุคการตลาดกลายพันธุ์

++ตีแตกเรื่องเทคโนโลยี หัวใจทรานส์ฟอร์ม 

อริยะ พนมยงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้ง ทรานส์ฟอร์เมชั่น ฉายภาพการทรานส์ฟอร์มต้องเริ่มทันที รอไม่ได้ แต่การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรรับโลกธุรกิจการตลาดอนาคต ต้องเข้าใจ 3 ตัวแปรเป็นแรงกดดัน ได้แก่ 1.พฤติกรรมผู้บริโภคยุคโควิดเปลี่ยนแปลงมหาศาล จะไม่มีวันกลับมาเหมือนเดิม เช่น การสั่งอาหารเดลิเวอรี่ ชอปปิงออนไลน์ การทำงานที่บ้านผ่านระบบออนไลน์ต่างๆ 2.เทคโนโลยี สามารถสร้างบริการใหม่ๆเพื่อแก้ปัญหาหรือ Pain point ให้ผู้บริโภค เช่น ไลน์แมน ช้อปปี้ วีแชท ยูทูป และ3.ธุรกิจใหม่ต้องดิสรัปคนกลางเพื่อมุ่งสู่ผู้บริโภคโดยตรง  

  ทั้งนี้ การสร้างสิ่งใหม่ ความเข้าใจเทคโนโลยีสำคัญ อย่ามองแค่สิ่งที่เห็นผิวเผินด้านบนเหมือนยอดภูเขาน้ำแข็ง เช่น การแห่สร้างบริการเดลิเวอรี่ ที่ไร้ความแตกต่าง

“เมื่อไม่ต่าง จะรอดเหรอ” 

ปัจจุบันหลายองค์กรต้องการผ่าตัดทรานส์ฟอร์ม แต่ไม่สำเร็จ จากหลายปัจจัย เช่น การไม่เข้าใจเทคโนโลยีถ่องแท้จึงเห็นการพยายามทำสิ่งใหม่ แต่ตั้งอยู่บนความคิดเดิม ทำให้ผลลัพธ์ออกมาเช่นเดิม ไม่ต่างจากจ้างนักพัฒนารุ่นใหม่สร้างบ้านใหม่ แต่คนออกแบบคร่ำครึ ส่วนการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ หรือตั้งเป้าหมาย เมื่อพะวง “ต้นทุนสูง” จะเดินต่อยาก หลายองค์กรใหญ่เน้นประชาสัมพันธ์สร้างภาพแต่โปรเจคไม่เกิดขึ้นจริง เป็นต้น  

 “ธุรกิจคำนึงถึงต้นทุน รายได้ เป็นตัวตั้ง แต่ไม่เคยพูดถึงความต้องการของลูกค้า นี่คือสิ่งที่สัมผัสมาหลายปี”

ช่วงเวลาที่โควิดระบาดกว่า 1 ปี ยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีของโลก สร้างการเติบโตก้าวกระโดด ขณะที่องค์กรธุรกิจดั้งเดิม เจอวิกฤติทีกระเทือนรายได้ดิ่งลงหนักมาก เช่น แอปเปิล 1 ปีที่ผ่านมามูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดหรือ Market cap ของบริษัทแตะ 2.2 ล้านล้านดอลลาร์ โต 100% จากปีก่อนมูลค่า 1.1 ล้านล้านดอลลาร์ 

“วงการเทคเติบโตก้าวกระโดด ขณะที่ธุรกิจทั่วไปยังหัวทิ่มอยู่เลย”

วันนี้การทรานส์ฟอร์มของหลายองค์กรยังน่าห่วง เพราะจำนวนมากต้องการสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์และก้าวสู่การเป็น “ซูเปอร์แอ๊พ” ที่ทำได้ทุกอย่าง หากยกบริษัทเทคโนโลยีของโลก เช่น Amazon จากร้านขายหนังสือกลายเป็นแพลตฟอร์มมีทุกอย่างทั้งอีคอมเมิร์ซ โลจิสติกส์ ฯ ซึ่งการไปถึงจุดนี้ได้เกิดจากการมี “ฐานข้อมูลลูกค้ามหาศาล”หรือ Data เช่น เฟซบุ๊กผู้ใช้งานกว่า 2,000 ล้านคน, กูเกิลกว่า 1,000 ล้านคน, ไลน์กว่า 200 ล้านคน อาลีบาบา 600-700 ล้านคน ทำให้รู้ความต้องการ เข้าใจลูกค้า เพื่อไปพัฒนาต่อยอดธุรกิจใหม่ๆตอบสนองนั่นเอง  

“เมื่อมีข้อมูลจึงรู้ว่าลูกค้าคือใคร และเข้าใจลูกค้า” ขณะที่ยักษ์ธุรกิจไทยยังปล่อยให้ข้อมูลอยู่กับ “แพลตฟอร์ม” ต่างๆ  

  Agile และ Lean วรรคทองห้วงวิกฤติโควิด แต่ธุรกิจอาจหลงทาง จึงยกตัวอย่างการ Lean ของยักษ์ใหญ่ เช่น เน็ตฟลิกซ์ VS ดิสนีย์ อุตสาหกรรมเดียวกัน แต่เจ้าแรกมีพนักงานเพียง 9,000 คน เทียบกับ 200,000 คน หรือ วอลมาร์ท VS อเมซอน พนักงาน 2 ล้าน กับ 1 ล้านคน ไลน์ดูแลลูกค้า 47 ล้านคน แต่มีพนักงานราว 500 คน 

“นี่คือความ Lean เหมือนไททานิกกับสปีดโบ๊ท ใครจะยูเทิร์เร็วสุด คล่องตัวกว่า”

โลกเข้าสู่ยุคดิจิทัล Next Move ที่ อริยะ ส่งสัญญาณให้นักการตลาดเกาะติดคือเทรนด์ของอินเตอร์เน็ตที่จะเคลื่อนตัวสู่The Internet of Value จะเข้ามาดิสรัปธุรกิจอีกระลอก ที่จะมีผลต่อโลกการเงินหนักหน่วง ทั้งการเกิดสินทรัพย์ดิจิทัล(Cryptocurrency) เทคโนโลยีการเก็บฐานข้อมูล(Blockchain) การเข้ามามีบทบาทของสินทรัพย์ศิลปะดิจิทัล(Non-Fungible Token : NFT) ฯ จากปัจจุบันเป็นยุคใช้อินเตอร์เน็ตเพื่อเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร(The Internet of Information)  

อย่างไรก็ตาม การทรานส์ฟอร์มองค์กรธุรกิจ ต้องเข้าใจเทคโนโลยี ดึงคนมีทักษะเข้ามาทำงานต้องให้พื้นที่เปิดโอกาสให้ทำงาน ดึงทุกแผนกมาร่วมปฏิบัติการ โฟกัสสิ่งสำคัญ ไม่ทำหลายอย่าง สร้างบริการต้องตอบโจทย์ลูกค้า ไม่ใช่ตอบความต้องการผู้บริหาร เคลื่อนไหวเร็วเป็นต้น 

“วันนี้คนที่ทรานส์ฟอร์มคิดใหญ่ เป็นเรื่องดี แต่ควรเริ่มทำจากเล็กก่อน ต้องเริ่มและเร็ว เปลี่ยนวิธีคิดหลักอาทิตย์ เดือน สิ่งที่จะทำอย่าไปคิดว่ามีบริษัทไหนในโลกทำมาก่อนหรือเปล่า นั่นเป็นผู้ตาม ไม่ใช่ผู้นำ การทรานส์ฟอร์มไม่มีสูตร หรือคนการันตีความสำเร็จ การทำมีความเสี่ยง โอกาสพลาดสูง”  

++นักการตลาดสายพันธุ์ใหม่ต้อง “ตัวเบา” 

พลันเกิดโรคโควิดระบาด ต้นปีผู้ประกอบการเอสเอ็มอีคาดหวังสถานการณ์จะดีขึ้น ธุรกิจกลับมาฟื้นตัว แต่เชื้อโรคกลับมีวิวัฒนาการกลายพันธุ์แพร่ระบาดหนักกว่าเดิม

“ตอนแรกไทยจะชนะในสงครามโรคระบาด แต่พอมีสายพันธุ์ใหม่ กลับระบาดอีก เมื่อเชื้อโรคกลายพัฒนา เราเป็นคนอยู่นิ่งได้ยังไง” มุมมอง ไผท ผดุงถิ่น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บิลท์ เอเชีย จำกัด  

เป็นผู้ประกอบการเอสเอ็มอีสร้างรายได้ 500-600 ล้านบาท เจอโควิด มาตรการล็อกดาวน์เล่นงานรอบแรกสาหัสไม่น้อย แต่กัดฟันสู้ งัดทุกระบวนท่าเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด ครั้นเจอการระบาดรอบ 2-3 ต้องมาพิจารณา “สายป่าน” ว่าจะหมดหือไปต่อ เพราะมาตรการ “ล็อกดาวน์” ไม่รู้จะสิ้นสุดเมื่อไหร่ หากสถานการณ์ไม่ดีขึ้น คาดการณ์เอสเอ็มอีอำลาวงการอีกจำนวนมาก การปรับตัวท่าเบสิกต้องมาคือ “ประหยัดต้นทุนรอบด้าน” 

นอกจากนี้ การจะรอด ผู้ประกอบการต้องมองแรงกดดันในสนามการค้าที่เปลี่ยนไป รวมถึงการสร้างสมดุลใหม่ ดังนี้ 1.อ่านเกมการแข่งขันในตลาดเป็นอย่างไร  2.ผู้ผลิตมีอำนาจต่อรองเพิ่ม-ลดอย่างไร 3.มีสินค้าใหม่เข้ามาทดแทนหรือไม่ 4.ลูกค้ากลายพันธุ์ อำนาจซื้อหายไปมาก ระวังการใช้จ่าย ผู้ประกอบการจึงต้องอ้อนวอนลูกค้ามากขึ้น และ5.มีผู้เล่นใหม่เข้ามาหรือไม่ เพราะปัจจุบันยักษ์ใหญ่เข้ามาเล่นในตลาดเล็กๆ กินพื้นที่ค้าขายเดิมๆมากขึ้น 

“ทุกคนหิวกันหมด เลยทำให้การแข่งันรุนแรง แรงกดดันธุรกิจกำลังเปลี่ยนไป” 

วันนี้กิจการค้าขายถูกล็อกดาวน์บางพื้นที่ บริษัทยังปรับตัวในการหาลูกค้า เว้นระยะห่างเจอหน้า หรือใช้เวลาเจอตัวน้อย ไปพบปะผ่านออนไลน์แทน ช่องทางขายปรับสู่ออนไลน์แพลตฟอร์มใหม่ๆ เช่น อินสตราแกรม เฟซบุ๊ก ติ๊กต๊อก พัฒนาเซอร์วิสให้ลูกค้าติดตาม ตรวจสอบงานก่อสร้างด้วยเทคโนโลยี ยังเป็นการสร้างตลาดใหม่ด้วย รวมถึงการเป็นนักการตลาดสายพันธุ์ใหม่ที่ตัวเบา บริหารต้นทุนให้ดี ใช้งบอย่างชาญฉลาด ยืดหยุ่นทุกสถานการณ์ ที่ขาดไม่ได้ต้องช่วยลูกค้าแก้ปัญหาด้วยความเห็นอกเห็นใจ  

Next Move กรณีศึกษากลยุทธ์ในยุคการตลาดกลายพันธุ์ 

ทุกวิกฤติมักมีบทเรียนให้นักการตลาดได้ถอดบทเรียนเสมอ สงครามไวรัส ทุกคนเห็นการตีหลังกาพลิกแพลงกลยุทธ์หลายท่า เริ่มที่แบรนด์ดังอย่าง “เพนกวิน อีท ชาบู”  ที่หยิบจับอะไรได้ นำมาขายทำเงินทันที เพื่อให้ธุรกิจรอดปากเหว ซึ่ง ธนพงศ์ วงศ์ชินศรี ผู้ร่วมก่อตั้งร้านเพนกวินฯ ย้ำว่า Next Move นักการตลาดต้องกลายพันธ์ สูตรสำเร็จเดิมๆไม่รุ่ง เพราะบริบทตลาดร้านอาหารเปลี่ยนไปแล้ว โดยเฉพาะผู้บริโภคคุ้นชินใช้บริการเดลิเวอรี่แล้ว ต่อให้คลายล็อกดาวน์ รัฐให้เปิดบริการนั่งทานในร้าน(Dine-in)ได้ แต่ยอดผู้ติดเชื้อไวรัสยังสูง แต่ลูกค้าสบายใจในการสั่งกลับบ้านมากกว่า  

“จากนี้ไปธุรกิจแบบผม(ชาบูบุฟเฟ่ต์)จะไม่รุ่งแล้ว เพราะผู้บริโภคคุ้นชินกับฟู้ดเดลิเวอรี่” 

ก่อนโควิดธุรกิจร้านอาหารมีบริการเดลิเวอรี่มีสัดส่วน 8% เท่านั้น แต่ปัจจุบันแตะ 20-30% ของมูลค่าตลาดร้านอาหาร 4 แสนล้านบาท 

โควิดยังกระทบให้ปี 2564 จะเป็นครั้งแรก ที่ธุรกิจร้านอาหารหดตัวต่ำกว่า 4 แสนล้านบาทด้วย ขณะที่ “คู่แข่ง” กลับเพิ่มจำนวนขึ้นมหาศาลราว 2 แสนร้าน ทำให้มีผู้ประกอบการในสมรภูมิร้านอาหารแตะ 5 แสนร้าน เพิ่มขึ้น 70% จากเดิม 3 แสนร้าน 

คู่แข่งแห่มาเต็ม แต่ “ลูกค้า” กลับมีเงิน และอารมณ์ในการจับจ่ายน้อยลง จึงเห็นการห้ำหั่นด้วยโปรโมชั่นแรง ซื้อ 1 แถม 1 ลด 60% เป็นต้น 

ร้าอาหารเผชิญวิกฤติหนัก การปรับตัวเพนกวินฯ ต้องโดดลงสนาม “เดลิเวอรี่” จากไม่เคยคิดจะทำ ปรับกลยุทธ์การตลาดทั้งแถมหม้อ แจกทินเดอร์ โบท็อกซ์ โรงแรมที่พัก หันไปขายผลไม้ ขายหมอนฯ ไม่แค่พาร้านรอด แต่ยังควงพันธมิตรผ่านวิกฤติด้วย 

รอดปีนี้อาจหายใจโล่งนิดหน่อย แต่ถ้าอยากรอดถึงปีหน้า ธนพงศ์ ย้ำว่าผู้ประกอบการร้านอาหารต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง เพราะแต่ละวันมีตัวแปร ความไม่แน่นอนกระทบธุรกิจตลอดเวลา พร้อมแชร์ 5 เคล็ดลับ ที่ไม่ใช่สูตรสำเร็จแก่ร้านอาหาร ดังนี้  1.อย่าขายสิ่งที่มี ต้องขายสิ่งที่ตลาดต้องการ 2.อยากเป็นที่จดจำต้องอย่าทำเหมือนคนอื่น 3.แค่ปรับตัวไม่พอ ต้องให้เร็วกว่าคนอื่นด้วย 4.อยากให้คนไม่ลืมแบรนด์ ต้องตะโกนอยู่ตลอดเวลา ใช้พื้นที่เพจโปรโมท สื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง  5.ทำธุรกิจอย่าคิดรอดคนเดียว เพนกวินฯ จึงผนึกพันธมิตรข้ามสายพันธุ์รอดไปด้วยกัน เช่น โรงแรม คลินิก เครื่องใช้ไฟฟ้าฯ 

“โลกที่รู้จักจะไม่เหมือนเดิม จะปรับตัวต้องลืมทุกทฤษฎี เพือเรียนรู้ส่งใหม่ ยอดขายร้อยล้าน สาขาจำนวนมาก ต้องลืม บางครั้งต้องตัดแขนขาให้อยู่รอด”   

 ++เกาะติดสถานการณ์ บริหารซัพพลาย

จำนวนผู้ติดเชื้อ ผู้ป่วยโควิด หรือตัวเลขผู้เสียชีวิต ล้วนเป็นตัวแปรกระทบธุรกิจ ปัจจุบันการระบาดของไวรัสในไทย ยังมีผู้ติดเชื้อหลักหมื่น ทำให้ผู้ผลิตสินค้าต้องบริหารจัด “แรงงาน” ในโรงงาน ดูแลสุขอนามัย และป้องกันโควิด มีการตระเตรียมกำลังพลเป็นทีม รองรับเหตุไม่คาดคิด กรณีมีผู้ติดเชื้อ โรงงานจะไม่ได้ต้อง “ชัตดาวน์” แผนดังกล่าวส่งผลต่อการผลิตหรือซัพพลายสินค้าให้ลดลง จักรพล จันทวิมล ผู้จัดการทั่วไป บริษัท นันยางมาร์เก็ตติ้ง จำกัด ฉายภาพ

“นันยาง” มีพนักงานมากกว่า 1,000 ราย  Motto ที่ยึดในการทำงานเวลานี้คือ “ห่าง สั้น โปรง” โดยชีวิตประจำวันต้องดูแลสุขอนามัย ใส่หน้ากาก ล้างมือ เว้นระยะห่าง, หากต้องเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศ อยู่ไม่เกิน 4 ชั่วโมง พนักงานต้องอยู่ในพื้นที่โปร่งโล่ง เพื่อลดความเสี่ยง 

ฝั่งผลิตลด ฟากความต้องการ(Demand) หดตัวไม่แพ้กัน ยิ่งช่องทางขายในเขตพื้นที่ควบคุมสูงสุดถูกล็อกดาวน์ จึงต้องหันไปขายผ่านออนไลน์สร้างสีสัน นอกจากนี้ บริษัทจำหน่ายรองเท้านักเรียน 80% เมื่อโรงเรียนปิดเทอม ดีมานด์จึงหายไปเช่นกัน

“เรากระทบทั้ง 2 ขา ฝั่งผลิตและดีมานด์ ขณะที่การขายผ่านออนไลน์เป็น Gimmick ช่วยสร้างยอดได้บ้าง แต่ยังไม่ทดแทนช่องทางออฟไลน์”  

โควิดระบาดมาราธอนข้ามปี ธุรกิจได้รับผลกระทบมากน้อยต่างกัน บางทีอาจถึงเวลา “เลือก” ทางเดินเพื่ออยู่รอด รอวันฟ้าเปิด ซึ่ง จักรพล แนะ 3 แนวทาง ได้แก่ 1.ใจสู้ ทำทุกวิถีทาง พลิกทุกวิกฤติให้เกิดโอกาส ดูดีมานด์ตลาดยังมีไหม เพื่องัดกลยุทธ์สู้ต่อ 2.จำศีล หากเหนื่อยนักอาจต้องพักหน่อย ถึงเวลาประหยัดกระสุนทุน ทรัพยากรต่างๆ รอคลายล็อกดาวน์แล้วอัดโปรโมชั่น จัดเต็มอาวุธการตลาด

ช่วงจำศีล ควรกลับมาดูกระแสเงินสดให้ดี ว่าบริษัทมีทุนพร้อมไปต่อได้ไกลแค่ไหน เช่น บริษัทมีภาระค่าใช้จ่ายเดือนละ 1 แสนบาท หากไม่มียอดขาย 6 เดือน ต้องมีเงิน 6 แสนบาทเลี้ยงธุรกิจ และ3.จบ(Exit) ไม่ใช่ทางเลือกที่ผิด แต่เป็นการจบเพื่อรอให้สถานการณ์ทุกอย่างพร้อม จังหวะดีแล้วค่อยกลับมาบุกตลาดใหม่  

++ท่องเที่ยวขอนแก่นพร้อมเปิดเมือง ต.ค. นี้ 

ไม่ผิดหากนักจะกล่าวว่าโควิดทุบท่องเที่ยวอ่วม! สุด เพราะนักท่องเที่ยวต่างชาติหายเกลี้ยง ส่วนนักเดินทางในประเทศขอกักตัวอยู่บ้านหยุดเชื้อเพื่อชาติ ภพพล เกษมสันต์ ณ อยุธยา นายกสมาคมธุรกิจการท่องเที่ยว จังหวัดขอนแก่น ฉายภาพการท่องเที่ยวขอนแก่นเน้นเจาะตลาดประชุม สัมมนา จัดนิทรรการและท่องเที่ยวเชิงรางวัลหรือไมซ์ พร้อมจับตลาดในประเทสเป็นหลัก ต่างจากกรุงเทพฯ ภูเก็ต พัทยา เชียงใหม่ ที่อ้าแขนรับต่างชาติ

ทั้งนี้ หากโควิดคลี่คลาย การท่องเที่ยวขอนแก่นจะฟื้นตัวเร็ว เพราะตลาดในประเทศจะฟื้นตัวเร็ว เดิมขอนแก่นจะเปิดเมืองเดือนกรกฎาคม แต่ยอดผู้ติดเชื้อที่สูง ทำให้ต้องเลื่อนเป็นเดือนตุลาคมนี้ 

สำหรับการเตรียมพร้อมของผู้ประกอบการรับตลาดไมซ์ โรงแรมมีโปรโมชั่นพัก 1 คืน แถม 1 คืน ร้านอาหารมอบส่วนลดต่างๆ เอาใจกลุ่มเป้าหมาย มีการทำสายรัดข้อมือให้แก่พนักงานบริการที่ได้รับวัคซีนแล้ว เพื่อสร้างความมั่นใจให้นักท่องเที่ยว เป็นต้น  

ส่วนผลกระทบที่ผ่านมา ผู้ประกอบการปรับตัวรอบด้าน เช่น แปลงโรงแรมเป็นฮอสพิเทล รองรับผู้มีความเสี่ยงในการกักตัว แท็กซี่กว่า 400 คัน ยกระดับการป้องกันโควิด มีฉากกั้น ทำความสะอาดฉีดย่าฆ่าเชื้อรถก่อนและหลังลูกค้าใช้บริการ ช่วงไม่มีลูกค้า หันไปบริการผู้ที่กักตัวที่กลับบ้าน เป็นต้น 

“เราไม่ได้ทำเพื่อให้รอด แต่เพื่อให้มีรายได้ครอบคลุมค่าใช้จ่าย”

++โลจิสติกส์ New S-Curve 

โลจิสติกส์ หนึ่งในธุรกิจที่มีการเติบโตโดดเด่นทามกลางวิกฤติโควิดระบาด เพราะล้อตามการโตของตลาดอีคอมเมิร์ซ 

โควิดสร้างปฏิกิริยาเร่งให้พฤติกรรมผู้บริโภคชอปปิงออนไลน์มากขึ้น แทนหน้าร้านหรือออฟไลน์ที่ถูกปิดตายบางช่วงเวลา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ยังส่งผลให้วงการโลจิสติกส์พลิกโฉมด้วย การส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภคหรือ Last mile มีบทบาทมากขึ้น ค่ายส่งพัสดุต่างๆ ออดเดอร์มากมายและแข่งขันกันดุเดือด

ปิยะนุช สัมฤทธิ์ นายกสมาคมขนส่งสินค้าและโลจิสติสก์ไทย และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท นิ่มซี่เส็ง โลจิสติกส์ จำกัด ฉายภาพว่าตลาด Next move ของโลจิสติกส์ไม่แค่การตลาดกลายพันธ์ เพราะบริบทธุรกิจเปลี่ยนหมด องค์ความรู้ในอดีตแทบนำมาใช้ไม่ได้ การทำงานยังต้องดึงคนรุ่นใหม่ร่วมขับเคลื่อนด้วย

ย้อนรอยการขนส่งเดิม “เถ้าแก่” ปกครอง บริหารทุกอย่างทั้งการตลาด หาลูกค้า ไม่เน้นเปิดสาขา เพราะเครื่องมือ เทคโนโลยี สรรพกำลังไม่เอื้อ กลัวคุมคุณภาพไม่ได้ ส่วนการค้าขายเน้นความ “ซื่อสัตย์” ฯ  

การขนส่งอดีต ดีมานด์มากกว่าซัพพลาย เมื่อตอบสนองบริการลูกค้าได้ ทำให้คิดราคาเท่าไหร่ก็ได้ กอบโกย “กำไร” กลายเป็น “หลุมพลาง” ในการพัฒนาตัวเอง กระทั่ง “คู่แข่ง” มากขึ้น ผู้ประกอบการซื้อรถ 1 คันมาขนส่งสินค้าแข่ง ทำให้ลูกค้ามีทางเลือก เมื่อซัพพลายเพิ่มสงครามราคาเกิด ทว่า ยุคเปลี่ยนใหญ่คือการเข้ามาของ “ยักษ์ค้าปลีกสมัยใหม่” หรือโมเดิร์นเทรดจากต่างชาติ พร้อมโลจิสติกส์ระดับโลกเข้ามาบริหารจัดการโดยมี “ผู้ประกอบการไทย” ขนส่งสินค้าให้

“โลจิสติกส์ข้ามชาติมาด้วยแบรนด์ระดับโลก ทำหน้าที่แค่โปรวาย บริการจัดการ มีความน่าเชื่อถือ ฯ ตลาดบูมมาก แต่ผู้ประกอบการไทยเป็นผู้รับช่วงต่อขนส่งสินค้า ตอนนั้นเลวร้ายมาก กำไรน้อย กดดัน ต้องเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน เป็นเรื่องยากและท้าทายสำหรับรายเล็กในการพัฒนาเซอร์วิส เพราะลงทุนสูง แต่ถ้าเราไม่ต้องการกินน้ำใต้ศอก ต้องมีระบบจัดการขนส่ง โลจิสติกส์เอง”

การเปลี่ยนแปลงไม่แค่ขาชอปออนไลน์ อีคอมเมิร์ซโตก้าวกระโดด ด้านโลจิสติกส์ก็ถูกยกระดับพลิกโฉมทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ จนมีผู้ประกอบการบางรายปรับตัวไม่ทันได้รับผลกระทบ   

“เราอยู่ในยุคดิจิทัล โครงสร้างพื้นฐานโลจิสติกส์เปลี่ยนทั้งฮาร์แวร์ ซอฟท์แวร์ สปีดมาเร็วกว่าที่คาด ท่ามกลางวิกฤติโควิดหลายคนอาจอิจฉาโลจิสติกส์โตมาก แต่ไม่ใช่ทุกรายที่โต เพราะรายที่ไม่พร้อมไม่เคยลงทุนด้านเทคโนโลยี ไม่ฝึกทักษะพนักงาน เชื่อมออนไลน์ออฟไลน์  ก็เหมือนเจอสึนามิ”

ทั้งนี้ ช่วงโควิดระบาดออเดอร์และการส่งสินค้าทะลักมหาศาล แต่การพบผู้ติดเชื้อพนักงานขับรถ พนักงานคลังสินค้า ยกสินค้า ฯ ทำให้โลจิสติกส์สะดุด สินค้าตกค้างจำนวนมาก ประกอบกับพฤติกรรมผู้บริโภคชอปปิงออนไลน์ปุ๊บ ต้องการได้สินค้าทันที สถานการณ์ดังกล่าวผลกระทบต่อธุรกิจรุนแรง บางแบรนด์คุณภาพการบริการลดลง  

ขณะที่การโตกระฉุดทำให้ค่ายโลจิสติกส์ขยายธุรกิจ เพิ่มฝูงรถ รับพนักงานเพิ่มเพื่อส่งสินค้าถึงบ้านผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย  

“โลกการค้าจากนี้ออนไลน์จะเร็ว เอื้อการค้าขายทั้งในและระหว่างประเทศ การเข้าสู่แพลตฟอร์มขายไม่ยาก แต่ธุรกิจจะสำเร็จไหม ขึ้นอยู่กับขนส่ง หากมีสินค้าดี เข้าตลาดดี มีคนซื้อ แต่ขนสงไม่ทัน ตรงเวลา จะยกเลิกการซื้อทันที โลจิสติกส์ จึงเป็น New S-Curve”  

Next move ของโลจิสติกส์ ไม่แค่มีประสิทธิภาพในการส่งสินค้า แต่การเกี่ยวพันทุกธุรกิจเชื่อมต้นน้ำถึงปลายน้ำ จึงต้องสร้างโซลูกชั่นตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าที่แตกต่างกัน มิติธุรกิจต้องโต มิติสังคม สิ่งแวดล้อมไม่ละทิ้ง การมุ่งลดทราฟฟิกบนถนน 30% เพื่อไปสู่ระบบรางมากขึ้น การลดปล่อยก๊าซคาร์บอนมอนอกไซต์ ลดการเกิดอุบัติเหตุบนท้องถนน เป็นต้น