ฝ่ากับดัก “Silo R&D”

ซึ่งสำรวจโดย Boston Consulting Group  เพราะ 5 อันดับแรกยังคงถูกยึดครองโดยบริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ เจ้าเดิม ๆ นั่นคือ Apple, Alphabet, Amazon, Microsoft, และ Samsung ส่วนการที่มีบริษัทเทคโนโลยีจากจีนอย่าง Huawei และ Alibaba ไต่ขึ้นมาอยู่อันดับ Top 10 ครั้งแรกก็อาจจะยังไม่ใช่เรื่องแปลกสักเท่าไหร่ เพราะการขับเคี่ยวทางธุรกิจอย่างเข้มข้นบวกด้วยประเด็นการกีดกันทางการค้า ทำให้ยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีจากจีนจำต้องใช้ทุกสรรพกำลังที่มีอยู่ผลักดันเทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อให้สามารถดีดตัวเองขึ้นมาเป็นผู้เล่นหลักให้ได้  สิ่งที่น่าแปลกใจของปีนี้และเกือบจะแทบทุกปีเมื่อได้เห็นรายชื่อของบริษัทที่เป็นสุดยอดนวัตกรรมโลกก็คือ บริษัทที่ใช้งบประมาณไปกับการทำ Research & Development อันดับต้นๆของโลกที่ล้วนอยู่ในอุตสาหกรรมหลักเช่น ยา รถยนต์ เครื่องจักรกล เคมีภัณฑ์ กลับไม่มีใครติดอันดับบริษัทสุดยอดนวัตกรรม? ถ้าดูจากสองแกนหลักสำคัญที่ใช้ในการประเมินบริษัทสุดยอดนวัตกรรมไม่ว่าจะเป็น Total Share Return ผลตอบแทนการลงทุนรวม หรือ Industry Disruption การสร้างความเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมได้อย่างมีนัยสำคัญ ผลลัพธ์ที่ออกมาแสดงให้เห็นชัดเจนว่าการขับเคลื่อนนวัตกรรมในภาคอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ยังคงมีอุปสรรค  โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มอุตสาหกรรมดั้งเดิม

ประเด็นสำคัญที่น่าหยิบยกและนำขึ้นมาวิเคราะห์ก็คือความสัมพันธ์ระหว่างการใช้งบประมาณวิจัยและพัฒนาขององค์กรขนาดใหญ่เมื่อเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของการลงทุน ซึ่งที่ผ่านมาดูเหมือนจะไม่เดินไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรที่อยู่นอกอุตสาหกรรม Software และ Internet โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มบริษัทยา ยานยนต์ และธุรกิจเคมีภัณฑ์มีการใช้งบประมาณ R&D อยู่ในอันดับ Top 10 ของโลก แต่กลับไม่สามารถทำให้เกิดนวัตกรรมแบบ Disruptive Innovation หรือขับเคลื่อนผลประกอบการให้เติบโตได้อย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้  ข้อมูลวิเคราะห์จาก PwC Strategy & Business พบว่า Top 10 Most Innovative Companies มีผลประกอบการทั้งในด้านรายได้ ผลกำไรและมูลค่าบริษัท สูงกว่าบริษัทที่เป็น Top 10 Spenders ด้าน R&D

ถ้างบประมาณที่ใช้ในการวิจัยและพัฒนาไม่ได้เป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรม อะไรคือปัญหาหรือกับดักที่ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ไม่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมได้  ผู้บริหารองค์กรใหญ่ในภาคอุตสาหกรรมหลายคนให้มุมมองที่คล้ายๆกันว่า ถึงแม้ในองค์กรจะมีการรณรงค์เรื่องการทำ Transformation หรือ นำเอาเครื่องมือการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆมาใช้เพื่อปรับเปลี่ยนมุมมองของคนในองค์กรให้เข้าใจความสำคัญของการ Empathize Customer และ แนวคิดเรื่อง Agility  แต่ในโลกของการทำงานจริง เมื่อกระบวนการพัฒนา Innovation Pipeline ไปถึงขั้นตอนการพัฒนา Products หรือ New Solutions จริง ๆ ฟังก์ชั่นการทำงานในส่วนงาน Research & Development ก็ยังมีรูปแบบการทำงานแบบไซโลและแยกส่วนออกจากหน่วยงาน Business Unit ที่ทำหน้าที่ขับเคลื่อนธุรกิจ จึงทำให้ผลลัพธ์ของกระบวนการ R&D มักจะเดินหน้าไปสู่การพัฒนา “New Products” และ “New Technologies”  แต่ไปไม่ถึงจุดที่จะสามารถพัฒนา “Disruptive Products/Technologies” ที่สามารถแก้ไข Pain Points หรือสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าในเชิงลึกได้

ผู้บริหารระดับสูงในองค์กรใหญ่มองว่า การ Transform หน่วยงานที่รับผิดชอบ Research & Development ในองค์กรยากกว่าการปรับเปลี่ยนองค์กรในภาพรวมเสียอีก เพราะ R&D เป็นหน่วยงานที่มีความเป็นไซโลสูง ด้วยเหตุที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง มีกระบวนการทำงานที่มีขั้นตอนเฉพาะ มีการติดตามผลและตัดสินใจแบบ Stage Gates ที่ไม่สามารถข้ามขั้นตอนได้ สิ่งเหล่านี้ทำให้การทำงานขาดความยืดหยุ่นและไม่สามารถใส่ Inputs ใหม่ๆที่เกิดจากปัจจัยภายนอกเข้าไปได้อย่างทันท่วงที สิ่งที่ตามมาก็คือ Output ของกระบวนการ R&D ส่วนใหญ่มักจะไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา การทำงานที่ขาดการสอดประสานระหว่าง R&D, Business Unit ที่รับผิดชอบผลประกอบการระยะสั้น และ Corporate Strategy Team ที่รับผิดชอบเรื่องโมเดลธุรกิจและแผนระยะยาวขององค์กร ทำให้ผลลัพธ์ของการสร้างนวัตกรรมมักจะจบลงด้วยนวัตกรรมที่เป็นแค่ “Incremental Innovation” ซึ่งไม่เพียงพอที่จะทำให้องค์กรมีขีดความสามารถที่จะแข่งขันได้ภายใต้สภาวะการเปลี่ยนแปลงของตลาดและอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรง ทิศทางขององค์กรใหญ่ในกลุ่มอุตสาหกรรม Healthcare, Automobile, และ Hardware/Equipment มีแนวโน้มที่จะก้าวข้ามกับดักการทำงานแบบ ไซโลนี้ ด้วยการเลือกที่จะ Spin-off  หน่วยงาน R&D บางหน่วยออกไปเลยโดยมองว่า ถ้า R&D จะเป็น “Silo” ก็ต้องเป็น Silo ที่สามารถ Commercialize ได้ และมีศักยภาพในการแข่งขัน แบบที่ไม่ต้องมีเส้นกั้นกลางระหว่าง R&D และ Commercialization ซึ่งแนวทางนี้จะเป็นการต่อยอดสร้าง Value ให้กับทั้งบริษัทแม่และบริษัทที่ Spin-off ออกไป นอกจากนั้นยังมีประเด็นเรื่องการลงทุนและผลประโยชน์ทางภาษีที่จะส่งผลให้กลไกการ spin-off เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กร Transform การสร้างนวัตกรรมได้แบบ win-win

เมื่อกระแสการเปลี่ยนแปลงแบบ “Never Normal” คือแรงกดดันที่ทำให้องค์กรต้องรีบผลักดัน “นวัตกรรมวิถีใหม่”  โครงสร้างขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง Innovation Pipeline จึงกลายเป็นสิ่งที่ต้องถูก “ปรับเปลี่ยน” อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้