Code Red

คนทำผิดครั้งแรกผมถือว่าพลาดเป็นครู อย่าผิดครั้งที่สอง แต่ถ้าผิดซ้ำซาก มันบ่งบอกถึงความดื้อรั้น ยึดถือตัวเองเป็นศูนย์กลางของจักรวาล ขาด open mindset ที่จะรับฟังความเห็นที่เป็นทางเลือกใหม่ สมการของการแก้ปัญหา ถ้ายังทำด้วย “วิธีคิดเดิม ๆ” ผลลัพธ์ต้องเหมือนเดิมอย่างแน่นอน และวินาทีนี้ที่สถานการณ์ของ covid เปลี่ยนไปเร็วมาก ไม่เหมือนกับวิกฤตครั้งแรกเมื่อเดือนเมษายนปีที่แล้ว แต่ฝ่ายบริหารยังใช้ยุทธศาสตร์ที่ขาดความแหลมคมพาประเทศไทยมาถึงจุดที่ out of control

 

ผมขอย้อนอดีตว่าอะไรคือข้อผิดพลาดที่ไม่น่าให้อภัย เมื่อสงกรานต์ปีนี้ ฝ่ายบริหารปล่อยให้ประชาชนเดินทางกลับบ้านเกิด ทั้ง ๆ ที่ดัชนีชี้วัดเรื่องการติดเชื้อแสดงให้เห็นชัดว่าจำนวนติดเชื้อกำลังพุ่งขึ้นสูง

 

 เรื่อง vaccine ขาดการวางแผนล่วงหน้าสำหรับ plan B ว่าในกรณีมีการระบาดรอบสองและสาม vaccine ที่เตรียมไว้ครั้งแรกจะมีจำนวนไม่พอที่จะรับมือกับการระบาดครั้งใหญ่ เมื่อมีผู้ติดเชื้อพุ่งขึ้นเป็นจรวด ฝ่ายบริหารพึ่งตื่นจากหลับ และจัดหา vaccine เพิ่มเติมและมีความหลากหลายของ vaccine ซึ่งนั่นหมายถึงประเทศเราต้องไปต่อคิวกว่าจะได้ vaccine ใหม่คือไตรมาสสี่ของปีนี้

 

ประการที่สามจำนวนผู้ติดเชื้อมาถึงหลัก 3,000-5,000 คน นี่เป็นตัวบ่งชี้แล้วว่าสถานการณ์ “เอาไม่อยู่” และเชื้อที่กลายพันธ์เป็นเชื้อที่ติดเร็วมาก ฝ่ายบริหารขาดความเด็ดขาด ถ้าผมเป็นผู้มีอำนาจ ผม lockdown code red situation เมื่อสามสี่อาทิตย์ก่อนแล้ว ไม่ใช่มาประกาศในวันที่ 9 กรกฎาคม ประเด็นคือฝ่ายบริหารทำอะไร always one step behind the crisis

 

ผมมีตัวอย่างว่าเชื้อ covid ในรอบนี้มีติดเชื้อได้ง่ายแค่ไหน มีครอบครัวเพื่อนของลูกสาวผมป้องกันตัวเองเป็นอย่างดี lockdown ตัวเองอยู่กับบ้านไม่ออกไปไหนเลย สุดท้ายครอบครัวติดเชื้อ 4 คน ผมไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการแพทย์ ข้อสันนิษฐานคือการติดเชื้อมาจากผลิตภัณฑ์และอาหารที่จัดส่งด้วยระบบ home delivery ประเด็นคือฝ่ายบริหารทราบข้อเท็จจริงนี้หรือเปล่า และให้ความรู้กับประชาชนหรือไม่ ที่ต้องระมัดระวังตัวหลายเท่ากับประเด็นดังกล่าว

 

มาถึงตรงนี้ผมขอเล่าเรื่องรองผู้อำนวยการแรงงานสัมพันธ์แห่งกรมสวัสดิการกรุงปักกิ่ง ชื่อ “หวังหลิน”  เขามีความเห็นว่าพอกันทีกับการนั่งเทียนคิดนโยบายจากห้องทำงาน เขาเปิดปฏิบัติการลงมือลงแรงสัมผัสชีวิตชาวบ้านด้วยตัวเอง ด้วยการปลอมตัวเป็นคนขับขี่มอเตอร์ไซค์ส่งอาหาร delivery เพื่อรับรู้ถึงทุกข์ ปัญหา ข้อด้อย และจุดเสี่ยงของผู้ใช้แรงงาน ข้อมูลที่เขาได้จากหน้างาน ทำให้เขาพูดว่าพอทีกับการนั่งเทียน คิดนโยบายในออฟฟิศ ในยามวิกฤตคนคิดนโยบายต้องมือสกปรก และคิดแผนจากสภาพหน้างาน เพื่อแก้ปัญหายิงตรงที่หัวใจ

 

คำถามคือคนที่คิดนโยบายแก้วิกฤตในบ้านเราเคยรู้ข้อเท็จจริงที่หน้างาน สัมผัสความทุกข์ของประชาชนหรือไม่ ผมกล้าฟังธงว่าคนพวกนี้ไม่เคยลงหน้างาน สัมผัสกับความจริงของชาวบ้าน นี่เป็นสาเหตุที่นโยบายมันหล่นจากฟ้า แล้วมีความติดขัดทุกย่อมหญ้า

 

สองตัวอย่างที่ผมขอยกตัวอย่าง เรื่องแรกคือการฉีดวัคซีนที่ช้าเป็นเรือเกลือ สาเหตุคงไม่ต้องบอกว่าเกิดจากอะไร แต่สรุปได้ว่าการบริหารจัดการมันไร้ประสิทธิภาพอย่างสิ้นเชิง แล้วยังมาสัญญาว่าจะเปิดประเทศใน 120 วัน ประเด็นที่สองคือการ lockdown ที่เริ่มต้นในวันที่ 10 กรกฎาคม ผลของการ lockdown ทำให้ camp ก่อสร้างถูกปิดหมด

 

 คำถามที่ผมอยากถามฝ่ายบริหารคุณเตรียมการอย่างไรให้คนงานที่อยู่ใน camp มีอาหารพอกินพอใช้ในสองสัปดาห์ข้างหน้า ผมเพิ่งค้นพบข้อเท็จจริงครับว่า ไม่ได้เตรียมการอะไรเลย ที่ทราบเพราะผมอ่าน line ของเพื่อนฝูงแล้วมีผู้บริหารของ Swiss hotel ขอความช่วยเหลือจากผู้มีจิตศรัทธาให้ช่วยเหลือ camp คนงานที่อยู่สุขุมวิท 101 ใน camp มีคนงาน 80 คน มีเด็กแรกเกิด 2 เดือน เด็กโต 10 คน ตั้งแต่ปิด camp นายจ้างมาแค่วันแรก อาหารแห้งกำลังจะหมด camp ถูกปิดออกไปไม่ได้ ใน camp มีแต่ข้าวสาร ผมทราบข่าวเลยบริจาคเงินไปช่วยเหลือ ในวันรุ่งขึ้นทีมงานของ Swiss hotel นำอาหารและเครื่องใช้ที่จำเป็นช่วยคนเหล่านี้ทันที

 

ประเด็นทั้งสองบ่งชี้ว่า ระบบคิดของฝ่ายบริหารใช้แต่อำนาจ แต่ไม่คิดเป็นระบบครบวงจรว่าเมื่อคุณออกคำสั่งออกไป อะไรคือ consequence และคุณจะแก้ consequence อย่างไร ผมไม่ได้บอกว่าฝ่ายบริหารต้องส่งปัจจัยยังชีพไปทุก camp ที่ถูกสั่งปิด แต่คุณมีต้องมีมาตรการรองรับที่ทำให้คน เหล่านี้รอดชีวิตใน 14 วันได้ ถามว่าใครต้องรับผิดชอบเรื่องนี้คือ “นายจ้าง” ของ camp คำถามฝ่ายบริหารคิดไกลไปถึงเรื่องนี้หรือเปล่า เวลาบริหารวิกฤตมันต้องเป็น holistic crisis management ไม่ใช่ piece meal style ที่พวกคุณกำลังทำอยู่

 

กลับมาเรื่อง vaccine ที่มีคำวิจารณ์ว่า Sinovac กับ Sinopharm มีประสิทธิภาพต่ำ ผู้อ่านคงทราบดีว่าประเทศจีนฉีด vaccine แค่สองตัวนี้ ตัวเลขการฉีด ณ วันที่ 9 กรกฎาคมฉีดไปแล้ว 1365.46 ล้านโดส

 

ทราบไหมครับว่าทุกวันนี้ประเทศจีนมีผู้ติดเชื้อต่อวันเฉลี่ยเพียง 20 ราย ที่ประเทศจีนทำอย่างนี้ได้ ไม่ได้พึ่ง vaccine เป็นยาวิเศษ รัฐบาลออกมาตรการคุมเข้มที่ผมขออนุญาตใช้คำว่า eco-system ที่ประชาชนให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ ด้วยสองแรงแข็งขันทั้ง vaccine และ eco- system ทำงานคู่ขนาน ทำให้วันที่ประเทศจีนฉลองครบรอบ 100 ปีของพรรค ทุกคนที่มาร่วมงานไม่ต้องใส่หน้ากากอนามัย

 

ผมเล่าเรื่องมาชะยาว ขอสรุปว่าอะไรคือปัญหาที่ประเทศเราเดินมาถึงจุดคับขัน หนึ่ง our country put wrong man in the wrong job เบอร์หนึ่งของกระทรวงสาธารณสุขเป็นอดีตผู้บริหารบริษัทรับเหมาก่อสร้าง ประการที่สองปลัดกระทรวงสาธารณสุขมีพื้นฐานเป็นจิตแพทย์

 

ผู้นำของเราล้อมรอบด้วยทีมงานที่ไม่ทันกับยุคสมัยของวิกฤตที่เปลี่ยนเร็วมหาศาล ขอเปรียบเทียบอย่างนี้ครับ ถ้าประเทศไทยเป็นทีม Football แข่งครึ่งหลัง แล้วแพ้อยู่ 3-0 เหลือเวลาอยู่ 20 นาที ผู้จัดการทีมจะต้องทำอย่างไรที่พลิกสถานการณ์ได้ ต้องเปลี่ยน “ผู้เล่น” ครับ อย่าทู่ซี้ ใช้ผู้เล่นเก่าทำเกมเดิม ๆ ซึ่งผลลัพธ์คาดเดาได้ว่ามันแย่ลงกว่าเดิม

 

ใครคือผู้เล่นที่ต้องเปลี่ยน เริ่มต้นจากเบอร์หนึ่งของกระทรวงสาธารณสุขและข้าราชการที่ขาดความรู้ความเข้าใจกับการบริหารจัดการเรื่องระบาดวิทยา เรื่องที่สองคือทีมที่ปรึกษาทางการแพทย์ซึ่งบางส่วนเป็น old school thinker ส่วนที่สามคือทีมที่ปรึกษาการสื่อสารที่สอบตกอย่างให้อภัยไม่ได้ ทุกวันนี้ทำงานแบบตั้งรับ ทั้ง ๆ ที่งานการสื่อสารในยามวิกฤตต้องทำงานเชิงรุก ประเด็นสุดท้ายคือหน่วยงานปฏิบัติการ เพราะงาน implementation สอบตกอย่างสิ้นเชิง ตั้งแต่เรื่องหมอพร้อม การฉีด vaccine ที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย และทำตัวเป็นทองไม่รู้ร้อนกับความเดือดร้อนของประชาชน

 

คำถามสุดท้ายแล้วตัวผู้นำ ต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือไม่ ผมตอบเรื่องนี้ไม่ได้ แต่ขอยกตัวอย่างในสมัยสงครามโลกครั้งที่สอง ประเทศอังกฤษรบกับนาชี กรุง London ถูกถล่มรายวัน ตอนนั้นนายกรัฐมนตรีของอังกฤษคือ Neville Chamberlain ซึ่งพรรคการเมืองไม่ว่าจะเป็นพรรคอนุรักษ์นิยมและพรรคแรงงานมีความเห็นว่า Chamberlain นำพาประเทศไปต่อไม่ได้ และ Chamberlain ก็ยอมรับในข้อเท็จจริงอันโหดร้าย จัดให้มีการคัดเลือกนายกรัฐมนตรีท่ามกลางความปั่นป่วนของประเทศ นายกคนใหม่คือ Winston Churchill ภายในเวลาไม่กี่ปี Churchill ปลุกไฟให้คนอังกฤษลุกขึ้นมาสู้กับนาซี ทั้งที่สภาพความเป็นจริง โอกาสที่จะเอาชนะไม่ค่อยมาก สุดท้าย Churchill คือหนึ่งในผู้นำของฝ่ายสัมพันธมิตรที่ปราบนาชีอย่างราบคาบในปี 1945

 

ความน่ากลัวของการบริหารวิกฤตคือผู้นำไม่รู้ว่าตัวเอง “ไม่รู้” ผู้นำอย่ายึดติดกับอำนาจแล้วจับความเป็นความตายของประชาชนเป็นตัวประกัน