ถอดรหัส Corporate Longevity

คำถามที่มักจะได้ยินบ่อยๆ จากผู้บริหารระดับ C-Level ช่วงนี้มักไม่พ้นประเด็นที่ว่าจะ Transform องค์กรอย่างไรให้ไม่ Fail เพราะหลายปีที่ผ่านมาองค์กรยักษ์ใหญ่ทั้งระดับโลกและระดับประเทศ ล้วนฟันฝ่าขับเคลื่อนโครงการ Transformation ต่างๆ ทั้งในมุม Digital การสร้างนวัตกรรม และการเปลี่ยน Values หรือค่านิยมเดิมๆ ขององค์กร

แต่คนวงในส่วนใหญ่จะรู้ดีว่า หลังฉากของ Digital Transformation
หรือการปรับเปลี่ยนองค์กรไปข้างหน้านั้น เป็น Pain ที่ยังไม่ได้ก้าวข้ามกันไปได้ง่ายๆ

ตัวอย่างของหลายองค์กรระดับโลกที่ยังดิ้นรนอยู่กับการ Transform ตัวเอง และได้ผ่านการ Fail แบบต้องเปลี่ยน CEO ระหว่างทางก็มีให้เห็นมาแล้ว เช่น GE ที่ลงทุนมหาศาลไปกับ GE Digital ตั้งแต่ปี 2015 ด้วยเงินลงทุนหลายพันล้านเหรียญสหรัฐ กับพนักงานอีกนับพันคน เพื่อก้าวไปเป็น "Digital Industrial Company" แต่ในที่สุดก็ต้องประสบปัญหาไม่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงและทำให้เกิด Business Model ใหม่ๆ ได้

GE Digital กลายเป็นบริษัทที่พัฒนา Software และ Digital Solutions ให้กับ Business Units หลักของตัวเอง รายได้มาจากการให้บริการกับธุรกิจหลักแต่ไม่สามารถสร้าง Growth Engine ใหม่ๆ หรือทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อน Topline และ Bottom line ได้อย่างมีนัยสำคัญ ทำได้มากที่สุดแค่เป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรภายนอก เรื่อง Digital Transformation คล้ายคลึงกับองค์กรยักษ์บ้านเรากำลังประสบอยู่

อะไรคือสิ่งที่ต้องเรียนรู้จำกองค์กรใหญ่อย่าง GE ที่อยู่ในสภาวะที่เรียกว่าวิกฤติอีกครั้ง ถึงแม้จะพยายามทำทุกวิถีทางแล้ว ไม่ว่าจะเป็นการซื้อกิจการ ขายกิจการบางธุรกิจ ที่ไม่ทำกำไร หรือพยายามนำเอาบริษัทลูกเข้า IPO เช่น กลุ่มธุรกิจ Healthcare แต่สถานการณ์ของบริษัทก็ยังอยู่ในจุดที่นักลงทุน และนักวิเคราะห์พากันลุ้นกันอยู่ว่าจะเป็น บริษัทที่มีอายุยืนยาวจนผ่านทศวรรษใหม่นี้ต่อไปได้หรือไม่

เมื่อคำว่า "Corporate Longevity" เป็นสิ่งที่เจ้าของธุรกิจและผู้บริหารระดับ C-Level ต้องการสร้าง อะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้องค์กรมีอายุยืนยาว ฝ่าวิกฤติไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจที่มีวงจรการเปลี่ยนแปลงและการเกิดขึ้นของนวัตกรรมใหม่ (Innovation Cycle) สั้นกว่าธุรกิจอื่นๆ เช่น ถ้าเปรียบเทียบอายุเฉลี่ยขององค์กรใหญ่ ที่อยู่ในธุรกิจ Consumer Product กับธุรกิจในกลุ่มเทคโนโลยีหรือกลุ่มแฟชั่น จะพบว่าวงจรและสปีดการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มแรก จะช้ากว่ากลุ่มหลัง หมายถึง ถ้าอายุเฉลี่ยขององค์กรในธุรกิจ Consumer Product คือ 30 ปี กลุ่มธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่ใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อนหรือธุรกิจแฟชั่น อายุอาจมีแค่ครึ่งหนึ่งเท่านั้นเพราะเทคโนโลยีและการเปลี่ยนของอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้เร็วกว่า

50 บริษัทยื่นขอฟื้นฟูกิจการและมีบริษัทจำนวนมากที่อยู่ในกลุ่มค้าปลีกแฟชั่นอย่างเช่น Barneys New York, Forever 21, Diesel, Gymboree และในทศวรรษที่ผ่านมา ก็มีบริษัทเทคโนโลยีเกิดใหม่ที่ดับไปด้วยอายุขัยขององค์กรไม่กี่สิบปี เช่น Palm, Compaq, Pebble, VERTU, Jawbone เป็นต้น

บทเรียนและความท้าทายขององค์กรใหญ่ส่วนใหญ่มักหนีไม่พ้นเรื่องของ "Legacy Assets" และ "Legacy Mindsets" พูดสั้นๆ ง่ายๆ ก็คือ สิ่งที่เป็นมรดกตกทอดกันมาขององค์กรจากรุ่นสู่รุ่น ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจดั้งเดิมที่ไม่โต แต่ยังต้องเป็นเสาหลักในเรื่องรายได้ ทรัพย์สินทางปัญญาที่มีอยู่เดิมแต่ใช้สร้างความแตกต่างไม่ได้แล้วในปัจจุบัน สินทรัพย์ที่มีอยู่แต่ Underutilized เพราะการแข่งขันและการเคลื่อนที่ของธุรกิจไปข้างหน้าไม่ได้จำเป็นต้องพึ่งพาทรัพย์สินเดิมที่มีอยู่แล้ว

ส่วนเรื่องของ Mindset หลายองค์กรที่ "เคย" มี Success Stories เยอะๆ มักจะอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องการสร้างความสำเร็จใหม่ๆ ที่ต่อยอดจากความสำเร็จเดิม ซึ่งความท้าทายเหล่านี้เป็นเสมือนตัวถ่วงให้ก้าวไปข้างหน้าได้ลำบาก กรณีตัวอย่างของ GE Digital ที่กลายไปเป็นธุรกิจใหม่ที่ต้องสนับสนุนกลุ่มธุรกิจเดิมและทำหน้าที่ได้แค่สร้าง Incremental Innovation ส่งผลให้องค์กรในภาพรวมถึงขั้นสั่นสะเทือน เพราะธุรกิจใหม่ที่ต้องขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและโมเดล ธุรกิจใหม่ ไม่ได้ถูกโฟกัสและทำให้เกิดขึ้นจริง

ถ้ามองประเด็นปัญหาแบบตกผลึกและหาแกนหลักของสิ่งที่ควรเป็น "Behaviors" และ "Characteristics" ขององค์กรที่จะยืนหยัดอยู่ได้ และมี Corporate Longevity DNA มักจะหนีไม่พ้นเรื่องที่เป็นเสมือนเส้นผมบังภูเขำหลักๆ เช่น

1) เข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร อาจไม่เพียงพอ ต้องมองหาด้วยว่าลูกค้าของลูกค้าที่เป็น "Most Innovative Customers" ต้องการอะไร

2) องค์กรต้องมีความ Extrovert ไม่เก็บเนื้อเก็บตัว ปิดตัวเองจากการรับรู้การเปลี่ยนแปลงนอกอุตสาหกรรม ผู้บริหารก็เช่นกัน

3) ปรับทัศนคติของคนในองค์กรให้มีความภาคภูมิใจกับความสำเร็จเดิม แต่เพียงพอดี ส่งเสริมให้มีสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่กระตุ้นให้เกิดการแข่งขันพัฒนาสิ่งใหม่เพื่อทดแทนสิ่งเดิม

4) เพิ่ม Diversity ในองค์กรและเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพ ทำงานในระดับนโยบาย ควบคู่กับผู้บริหารที่มีประสบการณ์

5) พิจารณาโครงสร้างองค์กรและจำกัดระยะเวลาการอยู่ในตำแหน่งของผู้บริหาร กระตุ้นให้เกิด Horizontal Move การมีช่องทางในการเติบโตแบบ Vertical Move เพียงเส้นทางเดียว มักเกิดประเด็นการเมืองในองค์กรและยากเมื่อต้องการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง

ถ้าเปรียบการหา Corporate Longevity DNA เสมือนการค้นหายาอายุ วัฒนะ
สูตรสำเร็จอาจยังต้องค้นหาและวิจัยกันต่อไป สิ่งที่เหมือนกันอย่างหนึ่ง ก็คือ
การสร้างพื้นฐานของความแข็งแรง ยิ่งเริ่มต้นได้เร็วเท่าไหร่ ผลลัพธ์ปลายทาง ก็ยิ่งแน่นอนขึ้นเท่านั้น