Business Strategies in the New Normal กลยุทธ์ธุรกิจฝ่าวิกฤติ COVID-19

คำถามคือผู้ประกอบการจะวางแผนปรับตัวใช้กลยุทธ์ใดเพื่อให้อยู่รอดและใช้โอกาสนี้ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากวิกฤติCOVID-19 อย่างไร เมื่อแยกพิจารณาตามประเภทธุรกิจ วิกฤตินี้ส่งผลกระทบไม่เท่ากัน บางธุรกิจรุ่ง บางธุรกิจร่วง แบ่งเป็น4 กลุ่มดังนี้ 

แผนภาพ Demand Growth - Supply Chain Flexibility Matrix of COVID-19 pandemic

ที่มา:  ผู้เขียนออกแบบแผนภาพนี้โดยประยุกต์จากแนวคิด BCG Matrix

กลุ่มที่ 1Decreasing demand, Shrinking supply (Q1)

กลุ่มนี้ได้ผลกระทบรุนแรงที่สุดจากวิกฤติ COVID-19 เช่นธุรกิจท่องเที่ยวธุรกิจที่เน้นขายประสบการณ์ให้กับลูกค้าและ suppliers ที่เกี่ยวข้อง เช่น สายการบิน รถรับจ้าง รวมถึงอุตสาหกรรมการผลิตระดับโลกอย่างอุตสาหกรรมยานยนต์ เนื่องจากพฤติกรรมและการใช้ชีวิตของลูกค้าในภาวะ Social distancing ทำให้ demand ในกลุ่มนี้จึงลดลง รวมถึงความสามารถในการปรับตัวทางด้านกระบวนการผลิตนั้นก็ทำได้ยาก ต้องรอจนกว่าลูกค้าจะกลับมามีความมั่นใจอีกครั้ง ซึ่งรัฐบาลต้องให้ความช่วยเหลือธุรกิจกลุ่มนี้อย่างเร่งด่วน

ดังนั้นผู้ประกอบการและพนักงานในกลุ่มนี้ ต้องหาทางอยู่รอดให้ผ่านช่วงนี้ไปได้ด้วยการเปลี่ยนการผลิตหรือให้บริการด้านอื่นที่มี demand สูงชั่วคราว เช่น บริษัทLouise Vuitton ได้ปรับสายการผลิตส่วนหนึ่งมาผลิตเจลล้างมือป้องกันไวรัสหรือสิงคโปร์แอร์ไลน์ได้ใช้Share workermodel ให้พนักงานต้อนรับที่มีทักษะและใจรักบริการไปทำงานดูแลผู้ป่วยในโรงพยาบาลต่างๆส่วนกัปตันจากที่เคยให้บริการขนส่งผู้โดยสาร เปลี่ยนไปขนส่งสินค้าแทนและเมื่อผ่านสถานการณ์ COVID-19 ไปได้ ผู้ประกอบการต้องทำการบ้านอย่างหนักเพื่อหาแผนรับมือกับโรคระบาดที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตอีกด้วย

กลุ่มที่ 2Moderatedemand, Lacking of flexibility (Q2)

ลักษณะของธุรกิจในกลุ่มนี้คือ เป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการที่ไม่ได้จำเป็นต่อการดำรงชีพแต่มีความจำเป็นเพื่อช่วยเพิ่มความสามารถในการทำงาน เช่น การศึกษาทุกระดับชั้น ผู้ให้บริการฝึกอบรม ที่ปรึกษา รวมไปถึงผู้มีความสามารถเฉพาะด้าน ในกลุ่มนี้ demand จะได้รับผลกระทบบางส่วนเนื่องจากผู้บริโภคลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น เลื่อนการตัดสินใจซื้อออกไปก่อน แต่หากธุรกิจกลุ่มนี้สามารถเข้าถึงและสร้างการรับรู้กับลูกค้าในช่วงวิกฤติได้ ก็จะสามารถให้บริการได้ต่อเนื่อง เพียงแต่ต้องเปลี่ยนวิธีการผลิตสินค้าและบริการให้ยืดหยุ่นมากขึ้น เช่น คุณครูสามารถสอนและให้คำปรึกษากับนักเรียนทางออนไลน์ ในส่วนของผู้เชี่ยวชาญสาขาต่างๆ ก็สามารถให้คำปรึกษาออนไลน์ และเราก็ได้เห็น Yutuber, Blogger, Tiktokerหน้าใหม่ออกมาสร้างสรรค์ content มากมายในช่วงนี้

การปรับตัวของกลุ่มนี้ มีสองแนวทาง คือ สร้าง demand ให้มากขึ้นด้วยกลยุทธ์การตลาดเพื่อให้ลูกค้าจดจำและตัดสินใจซื้อสินค้าในอนาคตทางที่สองคือปรับวิธีการผลิตสินค้าและบริการให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น เช่นการนำแนวคิดSupply chain agility มาปรับใช้และควรใช้ช่องทางทั้งonline-offline เป็นส่วนผสมในรูปแบบใหม่เพื่อเข้าถึงลูกค้าต่อไปในอนาคตได้อีกด้วยเช่น กลยุทธ์การตลาดของบริษัทแสนสิริในช่วงล็อคดาวน์ได้จัดคอนเสิร์ตริมสระน้ำหน้าคอนโดมิเนียมและ live ทาง Facebook และบริษัทยังได้ทำ virtual marketing ดูบ้านตัวอย่างทาง YouTube เป็นต้น ผลคือ แสนสิริสามารถปิดยอดขายได้ถึง 6,300 ล้านบาทในเดือนเมษายน 2563 สวนกระแสเศรษฐกิจที่ซบเซา

กลุ่มที่ 3Increasing demand, Lacking of supply(Q3)

กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีโอกาสในวิกฤติเพราะผู้บริโภคมี demand สูงมากขึ้นเกินกว่าภาวะปกติ แต่ผู้ประกอบการไม่สามารถปรับตัวด้านการผลิตได้ทันในระยะสั้น ทำให้เสียโอกาสจากความต้องการที่สูงขึ้นอันเนื่องมาจากภาวะที่ไม่ปกติเช่น เครื่องมือแพทย์ ชุดตรวจหาไวรัสหน้ากากอนามัย ตลอดจนสินค้าเพื่อใช้ทำความสะอาดบ้าน ผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพสำหรับคนในครอบครัว เป็นต้น

การปรับตัวคือ สร้างความร่วมมือกับผู้ผลิตที่มีกำลังการผลิตเหลือที่อยู่ในกลุ่ม1หรือเจรจากับ supplierเพื่อเข้าถึงเทคโนโลยีที่สำคัญ เช่น AI, Robots, Biotech นำไปปรับหรือเพิ่มสายการผลิตให้ทันต่อ demand ที่เพิ่มขึ้นในระยะเวลาที่สั้น และควรใช้โอกาสนี้ในการปรับปรุง supply chain ให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคตอีกด้วย 

กลุ่มที่ 4 Increasing demand, Rising of technological supply(Q4)

กลุ่มนี้ได้ประโยชน์จากวิกฤติCOVID-19 มากที่สุดกลายเป็นThe New Normalที่จะเติบโตต่อเนื่องลูกค้าในกลุ่มนี้มีdemand เพิ่มกว่าปกติจากมาตรการ Social distancing ส่วนผู้ประอบการมีเทคโนโลยีและความสามารถปรับกระบวนการผลิตสินค้าและบริการที่รองรับการเติบโตของdemand ได้ทันท่วงทีเช่น Telecommunication,Social medias,Netflix, E-commerce, Delivery application, รวมถึงผู้ให้บริการด้านเทคโนโลยี เช่น AI, Robotsที่มีโอกาสในการช่วยปรับปรุงการทำงานให้“ดีขึ้น เร็วขึ้น สะดวกขึ้น ในราคาที่ถูกลง” และเทคโนโลยีดังกล่าวจะยังคงถูกนำไปใช้รองรับธุรกิจหลังวิกฤตินี้เช่น Platform ประชุมออนไลน์อย่าง Zoom มีรายได้ในช่วงต้นปี 2563 เพิ่มถึง 85%

ความท้าทายของกลุ่มนี้คือ ทำอย่างไรให้ demand ไม่หายไป และรายได้ที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวนี้จะถูกนำมาลงทุนนวัตกรรมเพื่อต่อยอดธุรกิจในอนาคตและรักษาฐานลูกค้าที่เพิ่มขึ้นไว้ได้อย่างไร

จะเห็นได้ว่ากลุ่มธุรกิจต่างๆได้รับผลกระทบจากวิกฤติ COVID-19 ไม่เท่ากัน ผู้ประกอบการจึงควรเลือกใช้แผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับบริบทธุรกิจ และหวังว่าบทความนี้จะเป็นแนวทางให้ผู้ประสบภัย COVID-19 ทุกท่านก้าวผ่านวิกฤตินี้ไปด้วยกัน