ถอดบทเรียน SCG ประคองเรือลำนี้ให้รอดพ้นวิกฤติโควิด
SCG งัดแผนบริหารช่วงวิกฤติโควิด “แพลน ฟอร์ เดอะ เบสท์” ระยะสั้น 1 ปี สร้างโอกาส 3 กลุ่มธุรกิจ ปรับสินค้าให้ตรงความต้องการช่วงระบาด เดินหน้าลุยโปรเจคปิโตรฯ คอมเพล็กซ์เวียดนาม มั่นใจเศรษฐกิจฟื้นเร็ว
ในรอบ 20 ปีเศษ เกิดวิกฤติที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี หลายครั้งนับตั้งแต่วิกฤติเศรษฐกิจ 2540 ที่ทำให้เอสซีจีต้องปรับโครงสร้างธุรกิจใหมา วิกฤติสิ่งแวดล้อมมาบตาพุดในปี 2552 ทำให้โครงการลงทุน 20 โครงการต้องชะลอ 1 ปี จนล่าสุดเกิดวิกฤติโควิด-19 ในปี 2563 ที่กระทบหลายธุรกิจอย่างรุนแรง
นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี เปิดเผยกับ "กรุงเทพธุรกิจ" ว่า วิกฤติโควิด-19 ถือว่ารุนแรงและต่างกว่าทุกวิกฤติที่เอสซีจีเคยเจอ โดยเทียบ "วิกฤติเศรษฐกิจปี 2540" จุดเริ่มต้นอยู่ที่ไทยและขยายไปเอเชียแต่กำจัดเฉพาะภูมิภาค และแม้ไทยได้รับผลกระทบหนักแต่การส่งออกยังเติบโตดี ซึ่งเอสซีจีต้องลดธุรกิจลงเหลือ 3 กลุ่ม ได้แก่ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ธุรกิจเคมิคอลส์ และธุรกิจแพ็คเกจจิง
วิกฤติต่อมาเป็น "วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์" ที่กระทบเศรษฐกิจโลก โดยยุโรปและสหรัฐกระทบหนัก แต่ไทยกระทบไม่มากและกระทบในเชิงการลงทุนมากกว่า ส่วน "วิกฤติน้ำท่วมปี 2554" กระทบเอสซีจีทำให้ต้องปิดสาขาและย้ายสำนักงานใหญ่ไปภาคตะวันออก แต่ "วิกฤติโควิด-19" แปลกกว่าทุกครั้งและไม่เคยเจอมาก่อน
ทั้งนี้ ในช่วงแรกของการระบาดในไทยพบว่าคนไทยกลัวปัญหาสุขภาพ และกระทบธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการพบปะผู้คน เช่น บันเทิง การท่องเที่ยวและการเดินทาง รวมทั้งซึ่งโควิด-19 กระทบทั่วโลก
โดยมีลักษณะเคลื่อนตัวจากจีนมาอาเซียน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่น แล้วเคลื่อนจากเอเชียเข้าไปยังยุโรปที่อิตาลี อังกฤษ สเปนที่ระบาดหนักสุด จากนั้นขยายไปสู่สหรัฐมีจุดศูนย์กลางที่นิวยอร์ค ต่อเนื่องไปทวีปอเมริกาใต้ และวนกลับมาที่อินเดีย เอเชียใต้และแอฟริกา รวมทั้งวกกลับมาระลอกที่ 2 ในจีน ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และออสเตรเลีย
“เอสซีจี”ยกระดับรับมือวิกฤติ
เอสซีจีโชคดีเพราะไม่อยู่ในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบรุนแรง เช่น สายการบิน โรงแรม รวมทั้งเอสซีจีผ่านวิกฤติหลายเหตุการณ์จึงมีประสบการณ์รับมือสูง โดยเฉพาะช่วงวิกฤิน้ำท่วมปี 2554 ได้ตั้งหน่วย Business Continuity Management (BCM) โดยซ้อมบริหารหลายสถานการณ์ เช่น ไฟไหม้ น้ำท่วม ผลกระทบทางการเมือง แต่กรณีโรคระบาดไม่เคยทดสอบ
ทั้งนี้ ในเดือน ก.พ.2563 ที่เริ่มระบาดจึงเริ่มออกประกาศให้พนักงานระวังสุขภาพ รวมทั้งเชิญ ศ.นพ.ยง ภู่วรวรรณ หัวหน้าศูนย์เชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านไวรัสวิทยาคลินิก คณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาให้ความรู้กับพนักงานเพื่อวางแผนรับมือทำให้เอสซีจียกระดับมาตรการรองรับวิกฤติ โดยออกมาตรการสำหรับพนักงานแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ
1.พนักงานที่สามารถทำงานที่บ้านได้ มี 90% ของพนักงานทั้งหมด
2.พนักงานที่ต้องมาทำงานที่บริษัท เช่น ฝ่ายให้บริการทางเทคนิค ฝ่ายซ่อมเครื่องจักร ฝ่ายควบคุมในโรงงาน รวมถึงพนักงานที่ต้องดูแลลูกค้า โดยพนักงานที่ต้องอยู่โรงงานจะแบ่งเป็นทีมทำงานสลับกัน ซึ่งถ้ามีพนักงานในทีมใดติดโรคจะให้ทั้งทีมหยุดกักตัว
และทีมที่เหลือเข้ามาทำงานทดแทนเพื่อป้องกันการระบาดทั้งโรงงาน รวมทั้งเช่าโรงแรมให้แต่ละทีมพักเพื่อลดโอกาสติดเชื่อจากภายนอก ซึ่งมาตรการที่ออกมาทำให้พนักงานเอสซีจีทั่วโลก 50,000 คน ติดโควิด-19 เพียง 2 คน
“ดิจิทัล”ทางรอดโควิด
ด้านการบริหารจัดการนั้น เอสซีจี ได้ใช้ระบบดิจิทัลเข้ามาดำเนินการเป็นส่วนใหญ่ โดยมอนิเตอร์ควบคุมโรงงานเครื่องจักรจากทุกที่ในโลกได้ รวมทั้งในเรื่องระบบเอกสารมีน้อย เช่น เอกสารการเก็บเงินลูกค้าให้ส่งทางอีเมลล์ทั้งหมดและไม่ต้องพิมพ์ออกมา ซึ่งทำให้เอกสารส่วนใหญ่จะเป็นอิเล็กทรอนิกส์ และทำให้พนักงานทำงานได้ทุกทีโดยไม่ต้องเข้ามาออฟฟิศ
รวมทั้งได้นำระบบบล็อกเชนมามากขึ้นใช้จากเดิมที่เอสซีจีเริ่มทดลองใช้มาแล้ว ซึ่งระบบบล็อคเชนจะเป็นการยืนยันว่าเอกสารที่ส่งทางอิเล็กทรอนิกส์จะไม่มีเอกสารเท็จ และสถานการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้ปรูฟได้ว่าระบบดิจิทัลทำให้ผ่านวิกฤติได้
นอกจากนี้ นำการประชุมผ่านออนไลน์มาใช้ โดยใช้ระบบซูมจนชำนาญทำให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงาน จึงทำให้รองรับปัญหาที่เกิดขึ้นได้มาก ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ก้าวผ่านปัญหาในครั้งนี้ได้
เร่งสปีดการบริหาร 4 เท่า
นายรุ่งโรจน์ กล่าว่วา การบริหารงานภายใต้วิกฤติต้องตัดสินใจเร็วและทำงานเร็ว ซึ่งปกติฝ่ายบริหารประชุมเดือนละ 1 ครั้ง เปลี่ยนเป็นทุกสัปดาห์ทำให้งานเร็วขึ้น 4 เท่า สาเหตุที่ต้องทำงานเร็วขึ้นเพราะเป็นภาวะวิกฤติมีเรื่องใหม่ที่ไม่รู้เข้ามามากต้องรีบตัดสินใจแก้ปัญหา
ทั้งนี้ สถานการณ์โควิด-19 กระทบธุรกิจแต่ยังมีลูกค้าเข้ามา ดังนั้นงานยังเดินหน้าต่อ โดยธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้างยังมีงานก่อสร้างบ้านเพียงแต่ลดลงบ้าง ส่วนงานก่อสร้างภาครัฐยังมีต่อเนื่อง ธุรกิจแพคเกจจิ้งยังดำเนินได้ปกติ โดยเน้นมาตรฐานด้านความสะอาดให้ลูกค้ามั่นใจ
การประชุมฝ่ายบริหารจะลดวาระลงและหารือ 3 ประเด็น คือ
1.ความเป็นอยู่ของพนักงาน
2.การอยู่รอดของธุรกิจ
3.การประเมินสถานการณ์ข้างหน้า เพราะต้องเน้นการประคองธุรกิจให้ผ่านวิกฤติ โดยเฉพาะการลดต้นทุนและการปรับแผนลงทุนที่ทุกฝ่ายนำแผนการลงทุนทั้งหมดมาหารือใหม่ ซึ่งจะลงทุนเฉพาะสิ่งที่จำเป็นและต้องพิจารณาใหม่หมด
