เจาะ Passion ธุรกิจอาหาร เสริมแกร่งไทยเบฟ

ภาพรับรู้ของ “ไทยเบฟ” คือยักษ์ใหญ่ด้านเครื่องดื่มครบวงจร หรือ Total Beverage แต่ช่วง 2-3 ปีผ่านมา “ธุรกิจอาหาร” เริ่มมีบทบาทมากขึ้นและขยับมาเป็นหนึ่งใน “เสาหลัก” สำคัญขององค์กร โดยเฉพาะการทุ่มเงินหลักหมื่นล้านบาทซื้อกิจการร้านอาหารแบรนด์ดังทั้ง “เคเอฟซี” และ “สตาร์บัคส์” เข้ามาเสริมพอร์ตโฟลิโอ

Passion 2025   ฐาปน    สิริวัฒนภักดี   แม่ทัพใหญ่แห่งไทยเบฟ ย้ำว่าธุรกิจอาหารมีความสำคัญมากขึ้นและยังมีโอกาสทางธุรกิจมหาศาล เพราะไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในโลก ผู้บริโภคยังต้องรับประทานอาหาร อีกทั้งอาหารต้องบริโภคคู่กับเครื่องดื่ม (Combination)

สำหรับการมุ่งมั่นสู่ชัยชนะ 2025 ของกลุ่มอาหารเป็นอย่างไร   นงนุช     บูรณะเศรษฐกุล   ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจอาหาร (ประเทศไทย) บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ฉายภาพรวมของธุรกิจอาหารทั้งกลุ่มมีร้านทั้งสิ้น 649 สาขา จากทั้งสิ้น 24 แบรนด์ เช่น โออิชิ อีทเทอเรียม, ชาบูชิ, เคเอฟซี, โซอาเซียน, เสือใต้ ฯ หากวัดสัดส่วนร้านมากสุด โออิชิ กรุ๊ป มีทั้งสิ้น 270 สาขา ส่วนเดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย ดูแลร้าน 339 สาขา

ออกสตาร์ทปีงบประมาณใหม่ (1 ต.ค.2563-30 ก.ย.2564) กลุ่มอาหารยังคงควักงบลงทุนกว่า 1,000 ล้านบาท เพื่อขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง และเพิ่มกว่าปีที่ผ่านมา ซึ่งเปิด 29 สาขา เพราะมีการปิดร้านบางทำเลที่ขายไม่ดี อีกทั้งโควิดกระทบธุรกิจอย่างมาก โดยร้านใหม่เน้นเข้าถึงไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคมากขึ้น เช่น เคเอฟซี ไดรฟ์ทรู, เคเอฟซี ที่จำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ จากปัจจุบันมีเพียงสาขาเดอะ ปาร์ค ซึ่งเป็นไลฟ์สไตล์รีเทล อาคารสำนักงาน จึงรองรับกลุ่มเป้าหมายผู้ใหญ่ วัยทำงาน เพิ่มเติมจากครอบครัว เด็ก วัยรุ่น การทดลองเปิดร้านเคเอฟซีฟู้ดทรัค เป็นต้น

นอกจากนี้ จะขยายร้านชาบูแบรนด์ “ซาคาเอะ”(Sakae) และร้านอาหารญี่ปุ่นโฮว ยูเพิ่มเติม เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายระดับบนกำลังซื้อสูง รวมถึงมองโอกาสขยายธุรกิจอาหารปรุงสำเร็จพร้อมทานหรือแพ็คเกจฟู้ด เป็นต้น โดยอาหารเหล่านี้จะมุ่งเน้นตอบโจทย์ผู้บริโภครักสุขภาพมากขึ้นด้วย

“ธุรกิจอาหารต้องคำนึงถึงความต้องการผู้บริโภคอย่างแท้จริงๆ ซึ่งปัจจุบันไลฟ์สไตล์ ความต้องการ หรือ Demand เปลี่ยน หน้าที่เราคือทำอย่างไรที่แบรนด์จะเข้าไปอยู่ในใจกลุ่มเป้าหมายมากสุด อย่างการจำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในร้านเคเอฟซี สาขาเดอะ ปาร์ค มองว่าเป็นหนึ่งในโอกาสทางการตลาด จึงหารือกับยัม เรสเทอรองตส์ฯ เพื่อทำสิ่งที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค”

ทั้งนี้ ช่วงไวรัสร้ายระบาด ส่งผลให้ต้องปิดบริการร้านอาหารเป็นเวลาหลายเดือนกระทบต่อยอดขายและกำไร แต่ในวิกฤติบริษัทได้พลิกสถานการณ์ให้เป็นโอกาส โดยเฉพาะปรับตัวเพื่อทรานส์ฟอร์มทำสิ่งใหม่ ไม่ว่าจะเป็นเปลี่ยนพื้นที่ร้านบางสาขาให้รองรับบริการเดลิเวอรี่ บริการเสิร์ฟอาหารถึงบ้าน (Home service) สร้างการเติบโต 2 หลัก ทำให้เงินลงทุนพันล้านบาท ยังแบ่งไปใช้ในการยกระดับเทคโนโลยี ทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลต่อเนื่องด้วย เช่น บริการผ่านมือถือทำได้หลากหลายทั้งสั่งอาหาร ดูเมนู คุยกับลูกค้า เป็นต้น

“สิ่งที่เห็นทั้งก่อนและหลังโควิดคือเดลิเวอรี่โต จึงเชื่อว่าดิจิทัลมาแน่ อย่างแอ๊พพลิเคชั่นเบฟฟู้ด(BevFood) เห็นข้อมูลพฤติกรรมลูกค้าหลากหลาย ทำให้สามารถทำตลาดแบบเฉพาะเจาะจงได้”

นงนุช ย้ำว่าช่วงโควิดธุรกิจอาหารปรับตัวอย่างมากและพลิกสถานการณ์ได้เร็วจนทำให้เห็น

ภาพอย่างวันนี้ แต่บริษัทจะไม่หยุดนิ่ง เพราะในอนาคตมีสิ่งต้องทำต่อมากมาย ทั้งการบาลานซ์บริการลูกค้ามานั่งทานในร้านและเดลิเวอรี่หรือ Off Premiss การสั่งแล้วมารับสินค้า(Grab&Go) สั่งซื้อกลับบ้าน ฯ

“โจทย์ท้าทายเราต้องปรับตัว ทำความเข้าใจผู้บริโภคได้มากและเร็วแค่ไหน เพราะปัจจุบันผู้บริโภคเปลี่ยนสู่วิถีชีวิตปกติใหม่หรือ เป็น New Normal ที่ไม่หยุด เดิมพฤติกรรมเป็นแบบนี้ 5 ปี 10 ปี ตอนนี้เป็นแบบนี้ พรุ่งนี้เปลี่ยนอีก เราต้องเรียนรู้ตลอดเวลา”

ธุรกิจอาหารเกี่ยวข้องกับ “คน” จำนวนมาก ที่ขาดไม่ได้คือการปรับ เปลี่ยน เพิ่มทักษะพนักงานใหม่ เพื่อบริการลูกค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเพิ่มโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งงานตนเอง