M&A post COVID ปรับกลยุทธ์ 'การควบรวมธุรกิจ' เพื่อเพิ่มมูลค่าองค์กร

เร็วๆ นี้ Deloitte Southeast Asia ได้รับเกียรติจาก Professor Aswath Damodaran อาจารย์ประจำภาควิชาการเงินจาก Stern School of Business มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก มาบรรยายพิเศษในหัวข้อ “Crisis as a crucible: A Jedi Guide to investment serenity” Professor Damodaran ได้บรรยายถึงแนวทางการประเมินมูลค่าธุรกิจในช่วงภาวะเศรษฐกิจมีความไม่แน่นอนสูง ซึ่งมีเนื้อหาที่เป็นประโยชน์ สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการพิจารณาปรับแผนธุรกิจของบริษัทให้เหมาะกับภาวะเศรษฐกิจหลังสถานการณ์ COVID-19 เพื่อเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กร

Professor Damodaran ได้บรรยายถึงแนวทางการประเมินมูลค่าธุรกิจตามแนวคิด “the narrative as valuation” ซึ่งแบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 5 ขั้นตอน เริ่มจากสร้างเรื่องราวหรือแผนธุรกิจ วิเคราะห์ถึงความสมเหตุสมผลของแผนธุรกิจ กำหนดตัวขับเคลื่อนธุรกิจ ประเมินมูลค่าของธุรกิจจากตัวขับเคลื่อนดังกล่าว และสุดท้ายทบทวนความสมเหตุสมผลของแผนธุรกิจและสมมติฐานที่ใช้ และย้อนกลับไปเริ่มต้นในขั้นตอนแรกใหม่จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสม

แนวทางการประเมินมูลค่าดังกล่าวมีนัยที่สำคัญต่อทั้งผู้บริหารองค์กรและผู้ลงทุน กล่าวคือ ผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนดแผนธุรกิจสำหรับองค์กรให้ชัดเจนและสื่อสารให้แก่ผู้ลงทุนเข้าใจ บริหารองค์กรให้สอดคล้องตามแผนธุรกิจที่กำหนดเพื่อให้บริษัทมีความน่าสนใจและดึงดูดนักลงทุน ฝ่ายผู้ลงทุนก็สามารถใช้แผนธุรกิจดังกล่าวเป็นข้อมูลในการพิจารณาเลือกบริษัทที่จะเข้าลงทุน รวมถึงวิเคราะห์มูลค่าและผลตอบแทนของการลงทุน

เนื่องจากวิกฤตการณ์ต่างๆ มักส่งผลกระทบต่อองค์กร ดังนั้น ผู้นำองค์กรในภาวะวิกฤติจะต้องสามารถตอบสนอง (Respond) ต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้นและบริหารงานให้มีความต่อเนื่อง เร่งฟื้นฟูธุรกิจ ปรับองค์กรให้มีความแข็งแกร่ง (Recover) และทำให้ธุรกิจสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างมั่นคง (Thrive) สามารถปรับตัวให้เข้ากับภาวะเศรษฐกิจใน “วิถีใหม่” หลังสถานการณ์ COVID ได้ การปรับแผนธุรกิจเปรียบเสมือนการสร้างเรื่องราวใหม่ให้แก่บริษัทซึ่งจะส่งผลต่อมูลค่าของกิจการด้วยเช่นกัน ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการประเมินมูลค่าธุรกิจที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น

บทความของ Deloitte ในหัวข้อ M&A and COVID-19 ระบุว่าการใช้การควบรวมธุรกิจหลังสถานการณ์ COVID ให้เกิดประโยชน์ จะมีรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิมโดยจะมีการใช้กลยุทธ์ทั้งเชิงรับ (defensive) และเชิงรุก (offensive) เพื่อสร้างศักยภาพและทำให้บริษัทสามารถฟื้นกลับมามีกำไรและเติบโตทางธุรกิจ

บริษัทในกลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบเชิงลบจากสถานการณ์ COVID เช่น ธุรกิจการบิน ธุรกิจโรงแรม และธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ อาจใช้กลยุทธ์การควบรวมธุรกิจเชิงรับ (Defensive M&A strategies) ดังต่อไปนี้เพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้

• M&A เพื่อรักษามูลค่ากิจการ - บริษัทที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงและมีสถานะทางการเงินไม่มั่นคงอาจพิจารณาจำหน่ายสินทรัพย์รองที่มิได้ใช้ในการดำเนินธุรกิจหลัก หรือลดขนาดธุรกิจโดยจำหน่ายหน่วยงานที่มีผลการดำเนินงานขาดทุนเพื่อลดภาระทางการเงินและรักษาธุรกิจหลักของบริษัท ทั้งนี้ ความรวดเร็วในการดำเนินการเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การควบรวมธุรกิจประสบความสำเร็จและเพิ่มมูลค่าให้แก่กิจการ
  
  
• M&A เพื่อรักษาฐานการตลาดและศักยภาพการแข่งขัน – บริษัทที่ได้รับผลกระทบไม่รุนแรงแต่มีสถานะทางการเงินที่อ่อนไหวอาจใช้การควบรวมธุรกิจเพื่อรักษาฐานการตลาดและธุรกิจหลักของบริษัท โดยบริษัทที่มีข้อจำกัดด้านเงินทุนอาจพิจารณาหาพันธมิตรทางธุรกิจหรือร่วมลงทุนกับผู้ร่วมทุนรายใหม่เพื่อลดภาระการจัดหาเงินลงทุน  

บริษัทในกลุ่มธุรกิจที่มีความได้เปรียบจากสถานการณ์ COVID เช่น ธุรกิจด้านการดูแลสุขภาพ ธุรกิจดิจิทัลและเทคโนโลยี และธุรกิจสื่อออนไลน์ อาจใช้กลยุทธ์การควบรวมธุรกิจเชิงรุก (Offensive M&A strategies) ดังต่อไปนี้เพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาด

• M&A เพื่อปฏิรูปองค์กร - บริษัทที่มีฐานะทางการเงินมั่นคงแต่มีความเสี่ยงสูงที่จะได้รับผลกระทบเชิงลบจากการเปลี่ยนแปลงของภาคอุตสาหกรรมจำเป็นต้องรักษาฐานลูกค้าและห่วงโซ่อุปทานและอาจพิจารณาเข้าซื้อกิจการของคู่แข่งหรือธุรกิจสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพสูงแต่ขาดเงินทุน พร้อมทั้งเร่งปฏิรูปองค์กรโดยนำดิจิทัลและเทคโนโลยีมาใช้ในการดำเนินงานเพื่อให้บริษัทดำรงอยู่ได้ในภาวะเศรษฐกิจ “วิถีใหม่”
  
  
• M&A เพื่อสร้างตลาดการแข่งขันใหม่ - บริษัทที่ได้รับผลกระทบน้อยอาจใช้วิธีการควบรวมธุรกิจเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาด เนื่องจากในภาวะเศรษฐกิจ “วิถีใหม่” อาจทำให้ธุรกิจบางประเภทรวมตัวกันเนื่องจากพฤติกรรมของผู้บริโภคและการใช้จ่ายเปลี่ยนไป ดังนั้น บริษัทจำเป็นต้องสร้างพันธมิตรทางธุรกิจหรือร่วมมือกับธุรกิจสตาร์ทอัพที่มีนวัตกรรมใหม่เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการในรูปแบบใหม่ให้แก่ผู้บริโภค

ทั้งนี้ การควบรวมธุรกิจไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบใดย่อมก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อแผนธุรกิจของบริษัทในอนาคตซึ่งรวมถึงมูลค่าของกิจการเช่นกัน ผู้บริหารองค์กรจึงจำเป็นต้องพิจารณากำหนดแผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับบริษัทในภาวะเศรษฐกิจใหม่หลังสถานการณ์ COVID และมุ่งมั่นที่จะทำให้เป้าหมายธุรกิจบรรลุผล เพื่อเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กรและผู้ลงทุน ดังที่ Professor Damodaran ได้กล่าวว่าเมื่อเกิดภาวะวิกฤติขึ้น เรื่องราวหรือแผนธุรกิจของบริษัทในอนาคตจะมีความสำคัญมากขึ้นเนื่องจากผลการดำเนินงานในอดีตจะไม่สามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงได้อีกต่อไป