รัฐบาลดิจิทัล (11) : สู่ “องค์กรดิจิทัลคล่องตัวสูง”

เริ่มจากการกำหนดวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน อาจจะกำหนดเป้าหมายโดยมุ่งเน้นไปที่ด้านใดด้านหนึ่ง อันได้แก่  ด้านประสบการณ์ของลูกค้า คือ บริการอิเล็กทรอนิกส์สำหรับประชาชน ด้านประสิทธิภาพกระบวนการ คือการทำให้เป็นอิเล็กทรอนิกส์ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ หรือ การพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ (New Business Model) สำหรับภาครัฐคือ เปลี่ยนจากเดิมที่ “รัฐทำเอง” เป็น การร่วมมือระหว่าง “รัฐ” กับ “เอกชนหรือภาคประชาสังคม” ที่เรียกกว่า Government as a Platform

เมื่อกำหนดเป้าหมายได้แล้ว ต้องกำหนดโครงการสำคัญ ที่จะเป็น “เรือธง” โดยอาจเริ่มจากการทดสอบแนวคิดนวัตกรรมด้วย sandbox ซึ่งอาจจะล้มเหลวก็ได้ หรือ โครงการระดับทดลอง (pilot) เริ่มต้นใช้งานจริงในบางส่วนงานก่อน เมื่อเกิดความเชื่อมั่น จึงนำไปสู่การขยายผล (scale) ทั่วทั้งองค์กรต่อไป

สิ่งที่ต้องระวังคือ อย่าสร้างทีมแยกออกจากคนในองค์กร มักมีคำพูดว่าการสร้าง “เรือเร็ว” ที่เป็นอิสระจากองค์กรนั้น จะได้ผลเร็วกว่าการขับเคลื่อน “ภายใน” องค์กรซึ่งมักจะมี”แรงเฉื่อย”ซึ่งก็เป็นความจริง แต่การสร้างหน่วยงานแยกจากองค์กรนั้น ในที่สุด จะไม่เกิดการขับเคลื่อนให้องค์กรใหญ่เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เพราะ “เรือเร็ว” แม้จะได้ผลเร็วในระยะสั้น แต่มักจะกลายเป็น “สิ่งแปลกปลอม”​ ไม่สามารถบูรณาการกับองค์กรได้

อีกทางเลือกหนึ่งคือ การสร้างทีมที่มาจากหลายส่วนงาน (cross-functional team) โดยได้รับแรงสนับสนุนจากผู้นำให้ทั้งองค์กร “เห็นความสำคัญ” เราต้องทำให้องค์กรใหญ่เปรียบเสมือน “ท่าเทียบเรือ” ที่พร้อมทำงานร่วมกับ “เรือเร็ว” ไม่ว่าจะเป็นทีมขับเคลื่อนเฉพาะกิจในองค์กร หรือบริษัทสตาร์ทอัพจากภายนอกก็ตาม

จากประสบการณ์ส่วนตัวในช่วงที่มหาวิทยาลัย ให้เอกชนร่วมพัฒนาแอปสำหรับนิสิต มหาวิทยาลัยก็ต้องปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้รับชำระค่าเล่าเรียนด้วย Mobile App ได้ การทำงานร่วมกันในลักษณะนี้ ได้ประโยชน์จากความคล่องตัวของเอกชนที่เปรียบเสมือน “เรือเร็ว” ในขณะเดียวกันก็ทำให้องค์กรหลัก ก็ “ค่อยๆปรับตัว” ไปพร้อมๆกัน

จุดที่ต้องระวังคือ การมอบหมายให้ “หน่วยงานเทคโนโลยีสารสนเทศ” เป็นผู้รับผิดชอบการขับเคลื่อน DX มีโอกาส”ล้มเหลว”สูงมาก โดยปกติ แทบทุกหน่วยงาน พอเป็นเรื่องเกี่ยวกับดิจิทัลก็จะ “ส่งต่อ” ให้ฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศทันที หน่วยงานอื่นในองค์กรก็จะมองว่า ไม่ใช่ธุระของตน ทั้งๆที่การปรับเปลี่ยนที่สำคัญที่สุดคือ เจ้าของกระบวนการทำงาน ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน

ทางออกคือ ต้องแต่งตั้งผู้บริหารจากฝ่ายปฏิบัติการที่รับผิดชอบภารกิจสำคัญขององค์กร ในระดับแถวสองรองจากหัวหน้าสูงสุด จึงจะมี “บารมี” พอที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้ “สำเร็จ” ได้

ปัญหาที่ใหญ่มากสำหรับภาครัฐคือ การขาดแคลนบุคลากรด้านไอที  ในจำนวนข้าราชการพลเรือนเกือบ 4 แสนคน มีเจ้าหน้าที่ไอที เพียง 3 พันกว่าคน จึงต้องว่าจ้างบริษัทพัฒนาระบบหรือให้บริการด้านสารสนเทศแทน บทบาทของเจ้าหน้าที่ไอทีส่วนใหญ่จึงไม่ได้ทำงานพัฒนาหรือดูแลระบบโดยตรง

ด้วยข้อจำกัดดังกล่าว ผู้บริหารควรจะกำหนดบทบาทของเจ้าหน้าที่ไอทีให้เหมาะสมกับภารกิจและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เช่น เดิมเราต้องมีคนดูแลศูนย์ข้อมูล  data center หรือ เครื่อง server  หากเปลี่ยนไปใช้ระบบคลาว์ดกลางภาครัฐแล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องให้เจ้าหน้าที่ดูแลศูนย์ข้อมูลอีกต่อไป

เพื่อให้สอดคล้องกับการมุ่งไปสู่การใช้ประโยชน์จากข้อมูล ควรจะปรับทบบาทเจ้าหน้าที่ไอทีให้ไปเน้นการจัดการข้อมูลให้มีคุณภาพ ในขณะเดียวกัน พัฒนาบุคลากรส่วนอื่นของหน่วยงานให้สามารถใช้เครื่องมือเพื่อวิเคราะห์ข้อมูล หรือจัดทำรายงานข้อมูลด้วยแผนภาพ (dashboard) “ด้วยตนเอง”ได้ ทักษะด้านดิจิทัลก็จะกลายเป็นทักษะพื้นฐานสำหรับพนักงานทุกคน และต้องพัฒนา “อย่างต่อเนื่อง” ตามความต้องการรายบุคคล ดังได้ที่กล่าวในตอนที่แล้ว

ในการติดตามผลการปรับเปลี่ยนไปสู๋ดิจิทัลของหน่วยงานรัฐนั้น DGA จะสำรวจความพร้อมรัฐบาลดิจิทัลของหน่วยงาน ระดับ กรมหรือเทียบเท่า จำนวน 302 หน่วยงาน และความพร้อมของหน่วยงานเป็นภาพรวมในระดับจังหวัด อีก 76 จังหวัด เป็นประจำทุกปี โดยระบุระดับความพร้อมจากขั้นเริ่มต้นไปสู่ขั้นสูงสุด แบ่งเป็น 5 ระดับ

เกณฑ์การประเมินครอบคลุมมิติต่างๆ ตั้งแต่ ด้านนโยบายและกฎระเบียบ การพัฒนาผู้นำและบุคลากร การให้บริการและการมีส่วนร่วมของประชาชน การปฏิบัติงานภายใน โครงสร้างพื้นฐาน และการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ ในปีล่าสุด เราได้แยก มิติเกี่ยวกับข้อมูลซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญออกมา โดยรวมธรรมาภิบาลข้อมูลและการบริหารจัดการข้อมูล การเปิดเผยข้อมูล และการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ไว้ด้วยกัน เพื่อให้ความสำคัญกับการขับเคลื่อนและติดตามได้อย่างชัดเจน

ผลสำรวจล่าสุดในปี 2566 มีสัดส่วนจำนวนหน่วยงานที่มีความพร้อมในภาพรวม อยู่ที่ระดับ 1 ถึง ร้อยละ 12.08 และระดับ 2 ที่ร้อยละ 33.52 โดยไม่มีหน่วยงานใดมีความพร้อมที่ระดับ 5 แต่มีหน่วยงานที่มีความพร้อมระดับ 4 อยู่ที่ร้อยละ 10.44  ในขณะที่ แผนพัฒนารัฐบาลดิจิทัล กำหนดให้ยกระดับหน่วยงานไปสู่ระดับที่  4  ให้ได้ร้อยละ 20 ของทั้งหมดภายในปี 2570

ดังนั้น หน่วยงานจึงต้องเร่งพัฒนาองค์กรให้ไปสู่ระดับดังกล่าวให้ได้โดยเร็วที่สุด โดย DGA จัดทำแนวทางสนับสนุนหน่วยงานให้สามารถยกระดับไปสู่ขั้นความพร้อมที่สูงขึ้น ดังเช่น ก่อนหน้านี้ มีประเด็นเรื่องการยกระดับการเปิดเผยข้อมูลไปสู่ machine readable เราจึงจัดทำคลิปสาธิตวิธีการเปลี่ยนข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบดังกล่าว เป็นผลให้มีการเปิดเผยข้อมูลที่มีคุณภาพเพิ่มขึ้นในปีต่อมา

International Institute for Management Development (IMD) ได้เสนอรูปแบบองค์กรดิจิทัลที่มีความคล่องตัวสูง (Digital Business Agility) ประกอบไปด้วย “ขีดความสามารถ” 3 ประการ คือ การรับรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งในและนอกองค์กร (Hyper-Awareness) ในบริบทของภาครัฐ ก็คือ การรับฟัง “เสียง” ของประชาชน โดยเฉพาะผู้รับบริการและเจ้าหน้าที่รัฐ การตัดสินใจด้วยข้อมูล (Informed Decision Making) โดยไม่อาศัยเพียงประสบการณ์ในอดีตหรือความรู้สึกในการตัดสินใจอีกต่อไป และ การนำไปสู่การปฏิบัติอย่างรวดเร็ว (Fast Execution)

หากหน่วยงานใดสร้างขีดความสามารถดังกล่าวได้ ก็จะเกิด “วัฏจักรแห่งการเรียนรู้ในระดับองค์กร” อย่างรวดเร็ว องค์กรยุคใหม่ ต้องทำตัวเอง ให้ “เรียบง่าย” จึงจะรับมือ กับ  “ความซับซ้อน” จากภายนอกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว คาดการณ์ยากได้.