‘ไอบีเอ็ม’ เปิด‘กับดักลวง’ยุคหลังโควิด 5 หลุมพรางผู้บริหารต้องระวัง

สวัสดิ์ อัศดารณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย เผยผลการศึกษาจากสถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของไอบีเอ็ม (IBV) ที่สะท้อนให้เห็นว่า “องค์กรส่วนใหญ่เริ่มกลับสู่โหมดการดำเนินงานแบบสบายๆ ผู้บริหารรู้สึกพอใจที่ระบบของตนมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพในการรับมือกับความท้าทายต่างๆ

ในช่วงการระบาดของโควิดได้ วิกฤติการณ์ในช่วงที่ผ่านมาทำให้องค์กรค้นพบจุดแข็งของตน และทำให้ผู้บริหารระดับสูงมั่นใจว่าการที่องค์กรของตนมีความคล่องตัวมากขึ้น มีเทคโนโลยีสนับสนุนที่ดีขึ้น และมีความพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ย่อมหมายถึงความสามารถในการรับมือกับความท้าทายใดๆ ก็ตามที่จะเกิดขึ้นในอนาคต”

แม้ว่ามุมมองเหล่านี้จะเป็นเรื่องจริง แต่ความมั่นใจมากเกินไปก็อาจส่งผลเชิงลบ ความสำเร็จในอดีตไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคตแต่อย่างใด และการยึดติดกับความสำเร็จเหล่านั้นก็อาจเป็นกับดักได้

ต่อไปนี้คือ 5 หลุมพรางที่ผู้บริหารต้องระวัง โดยเฉพาะในช่วงหลังโควิด รวมถึงสิ่งที่ผู้บริหารต้องเริ่มเตรียมความพร้อมไว้สำหรับอนาคต

 

กับดักลวงที่ 1 องค์กรและผู้นำพร้อมแล้วสำหรับอนาคต 

ก่อนหน้าการระบาดของโควิด องค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งของโลกกำลังเผชิญหน้ากับความท้าทายในการทรานส์ฟอร์ม องค์กรเหล่านี้เริ่มเปิดรับเทคโนโลยีและนำกระบวนการดำเนินงานรูปแบบใหม่มาใช้บ้าง แม้จะยังไม่ได้มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

อีกทั้งยังมีอุปสรรคในแง่การลงทุน การเปลี่ยนจากระบบเลกาซีแบบเดิม และการเผชิญกับการต่อต้านภายในองค์กร แต่ในช่วงที่วิกฤติโควิดลุกลามไปทั่วโลก บางสิ่งที่ไม่คาดคิดก็ได้เกิดขึ้น องค์กรต่างๆ รวมถึงผู้เล่นรายใหญ่ต่างต่อสู้ด้วยความแข็งแกร่ง รวดเร็ว มีการนำแนวปฏิบัติและเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ในเวลาเพียงชั่วข้ามคืน

ปรากฏการณ์เหล่านี้สร้างความประหลาดใจให้กับผู้นำ ผู้ที่เคยกังวลอย่างเงียบๆ ว่าโครงสร้างพื้นฐาน ทีมงาน และองค์กรของตนจะสามารถเผชิญกับความท้าทายที่ไม่คาดคิดได้หรือไม่ แต่เมื่อการลงทุนด้านเทคโนโลยีให้ผลลัพธ์ทันที เมื่อการใช้คลาวด์และการเข้าถึงระยะไกลผ่านอุปกรณ์มือถือ ระบบซอฟต์แวร์ติดตาม รวมถึงเอไอ ไม่เพียงช่วยให้องค์กรฟื้นตัวแต่ยังเติบโต จึงนำสู่เสียงไชโย ราคาหุ้นที่สูงเป็นประวัติการณ์ ตลาดงานที่เฟื่องฟู และโอกาสที่ดูเหมือนไร้ขีดจำกัด แม้โควิดสร้างความเจ็บปวดและความสูญเสีย แต่อนาคตก็ดูสดใสเอามากๆ เพราะองค์กรรู้ว่าได้ค้นพบศักยภาพของตนแล้ว ได้รับมือกับเรื่องยากมาแล้ว และต่อไปนี้ย่อมพร้อมสำหรับทุกสิ่ง

ปัญหาของการมองโลกในแง่ดีคือการที่องค์กรอาจยึดติดอยู่กับสิ่งที่เป็นอยู่ แม้ 63% ของซีอีโอจะระบุว่าการทรานส์ฟอร์มอย่างต่อเนื่องมีความจำเป็น แต่การจัดสรรงบประมาณสะท้อนการใช้จ่ายด้านทรานส์ฟอร์เมชันที่มีแนวโน้มลดลงเมื่อเทียบเปอร์เซ็นต์ของการใช้จ่ายด้านไอที

คลื่นดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันลูกต่อไปจะท้าทายความสำเร็จที่องค์กรทำมาแล้ว เครื่องมือเอไอใหม่ ข้อมูลใหม่ และระบบนิเวศใหม่ ต่างต้องการขั้นตอนและระบบการดำเนินงานที่แตกต่างกัน ต้องการการลงทุนและต้องใช้เวลากว่าจะมีผลลัพธ์ออกมา

กับดักลวงที่ 2 ผู้นำธุรกิจรู้วิธีจัดการความเปลี่ยนแปลง 

กว่าสองทศวรรษที่ผ่านมา เราได้เห็นธุรกิจที่พลิกโฉมตัวเองด้วยเทคโนโลยีและเมกะแพลตฟอร์มใหม่ๆ แต่วันนี้ เทคโนโลยีที่ก้าวล้ำขึ้น ตั้งแต่เอไอ บล็อกเชน ไปจนถึงควอนตัม ล้วนมีศักยภาพทวีคูณ และพร้อมมอบโอกาสที่มองไม่เห็นให้กับองค์กร

การศึกษาล่าสุดของ IBV แสดงให้เห็นว่าผู้นำมองกลจักรสำคัญที่ขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่เหมือนกัน ผู้นำครึ่งหนึ่งมองว่าการเปลี่ยนแปลงต้องเน้นที่ ‘คน’ 40% มองว่าต้องปรับปรุงกระบวนการ นำเทคโนโลยีมาใช้ และเพิ่มประสิทธิภาพ ขณะที่หนึ่งในสามมองว่าการประเมินมุมมองของพนักงานเกี่ยวกับประเด็นความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม รวมถึงการโมเดิร์นไนซ์ระบบ เป็นแง่มุมที่สำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ความคิดหลากหลายภายใต้ร่มแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ อาจทำให้ผู้นำปรับโฟกัสไม่ถูก ผู้บริหารระบุว่าได้ลงทุน 4% ของรายได้/งบประมาณต่อปี ในกิจกรรมที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยคาดหวังผลตอบแทน 15% สวนทางกับ 92% ขององค์กรที่ระบุว่ายังไม่ได้เริ่มกำหนดให้มีผู้รับผิดชอบงานด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยเฉพาะ

นอกจากดิสรัปชันที่เกิดจากโควิด วันนี้ยังมีความท้าทายต่างๆ ตามมาอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ปัญหาซัพพลายเชนรุนแรงในอุตสาหกรรมต่างๆ วิกฤตสภาพภูมิอากาศ อัตราเงินเฟ้อ เหล่านี้กลายเป็นรอยแตกที่ขยายวงกว้างขึ้น ความเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องธรรมดาที่พนักงานทั่วโลกต่างประสบพบเจอ แถมสถานการณ์ยังมีแนวโน้มซับซ้อนและคลุมเครือมากขึ้น

ผู้นำควรตระหนักถึงปัจจัยเหล่านี้และทำให้การจัดการการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นหนึ่งในโครงการที่ได้รับการสนับสนุนและนำโดยผู้บริหารระดับสูง เพื่อสร้างแรงกระเพื่อมและกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

กับดักลวงที่ 3 ผู้นำองค์กรยอมรับรูปแบบการทำงานจากระยะไกลและกำลังมองหาแนวทางจัดการบุคลากรแบบไฮบริด 

เวอร์ชวลออฟฟิศถือกำเนิดขึ้นในช่วงการระบาดของโควิด มีการเปิดใช้งานแพลตฟอร์มวิดีโอคอลและเร่งให้เกิดวิธีการทำงานรูปแบบใหม่ๆ กำแพงทางภูมิศาสตร์ถูกทลายลง ผลิตภาพของงานเพิ่มขึ้น ขณะที่ความยืดหยุ่นในสถานที่ทำงานกลายเป็นที่ยอมรับและการคาดหวัง

ปรากฏการณ์นี้สร้างความสับสนและความไม่แน่นอนแก่องค์กร และดูเหมือนว่าจะยังไม่มีเส้นทางที่ชัดเจนว่าควรให้เสรีภาพและทางเลือกเพื่อดึงดูดคนมากแค่ไหน ค่าใช้จ่ายระยะยาวและผลกระทบต่อตำแหน่งงานจะเป็นอย่างไร ยังไม่รวมถึงเรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร เทคโนโลยี และนวัตกรรม แม้แต่ตัวของพนักงานเองก็ยังมองเรื่องนี้แตกต่างกันออกไป และยังไม่แน่ใจว่าตนต้องการรูปแบบการทำงานแบบไหน

อภิมหาการลาออก (Great Resignation) ที่ผู้คนพูดถึงกันมาก ถูกมองว่าเป็นแบบประเมินความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและทาเลนท์ เราเห็นการเปลี่ยนแปลงสำคัญอย่างการพยายามในการรวมกลุ่มของอุตสาหกรรมและหน้าที่ที่ไม่เคยได้รับความสนใจมาก่อน แม้แต่บริษัทบัญชีระดับบิ๊กโฟร์ก็ได้ประกาศลงทุนหลายพันล้านดอลลาร์ในด้านเทคโนโลยีและระบบใหม่เพื่อสนับสนุนการทำงาน การมอบหมายงาน และการฝึกอบรมด้วยตัวเอง วันนี้ความคาดหวังเกี่ยวกับ “งาน” ไม่เหมือนเดิม

มากกว่าสามในสี่ของพนักงานระบุว่าตนให้ความสำคัญกับรูปแบบการทำงาน (77%) ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตและความยืดหยุ่น (76%) และระดับค่าตอบแทน (75%) กล่าวคือ จะทำงานของตนให้เสร็จสิ้นอย่างไรและที่ไหน งานมีความเหมาะสมกับรูปแบบการใช้ชีวิตของตนเพียงใด และค่าตอบแทนดีแค่ไหน

นอกจากนี้ พนักงานยังมองถึงงานที่สอดคล้องกับค่านิยมของตน โดยสองในสามต้องการให้องค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (68%) สนับสนุนความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม (64%) และสร้างวัฒนธรรมที่หลากหลาย ไม่แบ่งแยก (61%) การผสมผสานที่ลงตัวของค่าตอบแทนและเป้าหมายขององค์กรคือสิ่งที่จะทำให้องค์กรชนะในสงครามชิงทาเลนท์

กับดักลวงที่ 4 ผู้นำองค์กรเข้าใจความเสี่ยง 

โควิดเป็นเรื่องที่สร้างความตื่นกลัวแก่สังคม รัฐบาล และเศรษฐกิจ การวางแผนและจำลองสถานการณ์เปลี่ยนจากงานประจำปีเป็นงานประจำวัน โดยมีข้อมูลใหม่และคำสั่งใหม่หลั่งไหลเข้ามาอย่างรวดเร็ว

ซีอีโอบางท่านมีหน้าที่และตำแหน่งงานใหม่ ตั้งแต่ประธานเจ้าหน้าที่สาธารณสุข ประธานเจ้าหน้าที่ซัพพลายเชน ไปจนถึงประธานเจ้าหน้าที่บริหารความเสี่ยง ไม่มีองค์กรไหนอยากได้รับผลกระทบโดยไม่รู้ตัวแบบนี้อีก หลายองค์กรพยายามเตรียมตัวให้พร้อมเพื่อรับมือกับความเสี่ยงครั้งต่อไป

ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงเร่งนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อช่วยให้ตนเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและตัดสินใจได้ดีขึ้น ผู้บริหาร 55% ระบุว่ากำลังใช้เอไอเพื่อช่วยคาดการณ์ความเสี่ยง รวมถึงผลลัพธ์หรือผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นตามมา ขณะที่ 60% เผยว่ากำลังใช้เอไอในการสร้างโมเดลสถานการณ์จำลองและการวิเคราะห์โอกาส/ต้นทุน พร้อมระบุแนวทางแก้ไขที่อาจเป็นไปได้

ไม่เพียงเฉพาะด้านลบอย่างความเสี่ยง แต่ผู้นำก็พยายามตีโจทย์ ‘โอกาส’ ที่อาจเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงด้านสภาพภูมิอากาศและความยั่งยืน ซึ่งกำลังกลายเป็นความท้าทายอันดับต้นๆ ของซีอีโอ ทั่วโลก จะนำสู่การเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจโลกที่ยั่งยืนขึ้น และการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาช่วยแก้ปัญหา จะช่วยปลดล็อกโอกาสอันยิ่งใหญ่

แต่เส้นทางยังอีกยาวไกล ในขณะที่กว่า 80% ของซีอีโอต่างคาดหวังว่าการลงทุนเรื่องความยั่งยืนจะเพิ่มผลประกอบการณ์ให้แก่องค์กรในอีก 5 ปีข้างหน้า แต่มีเพียง 13% ที่กำลังจัดการด้านความยั่งยืนภายใต้กรอบแนวคิดแบบใหม่ ที่ความยั่งยืนต้องกลายเป็นจุดศูนย์กลางของกลยุทธ์องค์กร แบบเดียวกับที่เทคโนโลยีเป็นอยู่ในปัจจุบัน

กับดักลวงที่ 5 ธุรกิจไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงแบบถาวรได้ 

ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงก่อนโควิดระบาดสามารถเทียบได้กับการสร้างสะพาน นั่นคือ องค์กรมีเป้าหมายที่จะข้ามเส้นแบ่ง กำหนดตารางเวลาและทรัพยากรด้านกำลังพลเพื่อสร้างสะพาน โครงการนี้เป็นโครงการใหญ่ ยากลำบาก และต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก แต่องค์กรมีผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างชัดเจน นั่นคือ ต้องการเส้นทางที่พาไปยังอีกฝั่งหนึ่งอย่างรวดเร็ว ความมุ่งมั่นนี้จับต้องได้ คุ้มค่า และองค์กรรู้ว่าจะทำสำเร็จเมื่อไปถึงอีกด้านหนึ่ง เมื่อเห็นพ้องเรื่องตารางเวลาและงบประมาณแล้ว ทุกคนจึงมองว่าการสร้างสะพานนั้นเป็นเรื่องที่คุ้มค่า

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อดิสรัปชันและความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้องค์กรต้องสร้างสะพานจากจุดที่อยู่ตอนนี้ ไปยังอีกด้านหนึ่งที่ถูกปกคลุมด้วยหมอกมัวทั้งหมด และไม่สามารถคาดการณ์ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ได้อย่างง่ายดาย

สำหรับองค์กรส่วนใหญ่แล้ว นั่นเป็นสะพานที่อยู่ไกลเกินไป ระบบและวัฒนธรรมขององค์กรไม่สนับสนุนโครงการนี้ อีกทั้งยังดูเสี่ยงเกินไป ยากเกินไป และไม่แน่นอนเกินไป องค์กรอาจคิดว่าควรปล่อยให้คนอื่นเข้าไปในกลุ่มหมอกนั้นก่อน แล้วส่งสัญญาณกลับมาจากอีกด้านหนึ่งเมื่อปลอดภัยแล้ว แม้ว่าพวกเขาจะรับรู้ว่าตนเองแข็งแกร่งและยืดหยุ่น แต่ก็ชอบที่จะอยู่นิ่งๆ และรอจนกว่าเส้นทางข้างหน้าจะชัดเจนขึ้น

วันนี้ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องคิดใหม่และแสวงหาแนวทางในการสร้างสะพานของตนเสียใหม่ ความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องนั้นน่ากลัวและน่าวิตกกังวล แต่มันไม่ใช่สิ่งที่องค์กรเลือกได้ เพราะเป็นสิ่งที่ถูกกำหนดมาจากสภาพแวดล้อม

โลกตรงหน้าคือโลกที่สามารถคิดค้นและผลิตวัคซีนป้องกันโควิด-19 ได้ภายในเวลาไม่กี่เดือน โลกที่คนธรรมดาสามารถกลายเป็นนักบินอวกาศได้ถ้ามีคุณสมบัติหรือยอดเงินในธนาคารมากพอ โลกที่ข้อความและรูปภาพสามารถแพร่กระจายไปทั่วโลกได้ทันที ถึงเวลาแล้วบอกลาการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และหลีกทางให้กับระบบและแนวทางแบบดิจิทัลที่อไจล์กว่า เร็วกว่า และไดนามิคมากกว่า

แม้ว่าผู้บริหารอาจมองว่าตนชนะแล้ว รอดจากความโกลาหลวุ่นวายมานับครั้งไม่ถ้วนแล้ว และได้พิสูจน์ความสามารถมาแล้ว แต่ก็ยังมีคลื่นลูกถัดไปรออยู่ แทนที่จะเน้นเก็บเกี่ยวผลของสิ่งที่ทำไว้ในอดีต จึงถึงเวลาแล้วที่ต้องเดินหน้าสานต่อก้าวย่างดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน

สวัสดิ์ ทิ้งท้ายว่า “สุดท้ายแล้ว ผู้นำที่พาองค์กรเดินหน้าทรานส์ฟอร์ม อาจพบว่าตนเองกลายเป็นผู้นำในการสร้างสะพานที่สำคัญที่สุดของมวลมนุษยชาติ นั่นคือ สะพานสู่วันพรุ่งนี้ ก็เป็นได้”