OKR หรือ KPI?

 ทำให้หลายๆ บริษัทเริ่มหันกลับมาถามตนเองว่าควรจะเลิกใช้ KPI แล้วหันไปใช้ OKR แทนหรือไม่? ประกอบกับเมื่อไม่นานมานี้มีหนังสือที่อธิบายเกี่ยวกับ OKR ออกมาชื่อ Measure what matters เขียนโดย John Doerr ซึ่งเป็น Venture Capitalist ชื่อดัง ปัจจุบันหนังสือเล่มดังกล่าวเป็นหนังสือที่ติดอันดับขายดีของ New York Times ไปแล้ว โดย John Doerr นั้นเรียนรู้เกี่ยวกับ OKRs ตั้งแต่สมัยทำงานอยู่ที่ Intel ในช่วงทศวรรษที่ 1970 จากนั้น John Doerr เป็นผู้ที่แนะนำ OKRs ให้กับ Google สมัยที่ Google เกิดใหม่ๆ จึงถือได้ว่าเป็นหนังสือที่เขียนโดยผู้ที่รู้จริงเรื่อง OKRs จริงๆ

จากหนังสือเล่มดังกล่าวพบว่า OKRs ไม่ใช่สิ่งที่ใหม่ เพราะใช้กันที่ Intel มาตั้งแต่ทศวรรษที่ 1970 แล้ว เมื่อบรรดาอดีตพนักงานต่างๆ ของ Intel และ Google กระจายออกไปสร้างธุรกิจใหม่หรือทำงานตามบริษัทต่างๆ ก็ทำให้แนวคิดของ OKRs กระจายไปมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างย่ิงตามบรรดา Startups ต่างๆ

John Doerr มองว่า OKRs เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยทำให้บริษัทมุ่งเน้นความพยายามของทั้งบริษัทไปยังสิ่งที่มีความสำคัญจริงๆ โดยตัว Objective หรือวัตถุประสงค์ เป็นสิ่งที่บริษัทต้องการที่จะบรรลุ ซึ่งจะต้องชัดเจน มีความสำคัญ นำไปสู่การกระทำ ส่วน Key Results หรือผลลัพธ์สำคัญของวัตถุประสงค์ข้างต้น โดยจะต้องชัดเจน มีระยะเวลา และที่สำคัญคือจะต้องวัดหรือบอกได้ว่าบรรลุหรือไม่

ถ้าดูจากนิยามข้างต้นจะพบความเหมือนกันระหว่าง OKR กับ KPI ในประเด็นที่ทั้ง 2 แนวคิดจะเน้นในสิ่งที่จะสามารถวัดได้ จับต้องได้ ความแตกต่างที่สำคัญคือ สำหรับ OKR นั้นไม่ได้เริ่มจากการวัด แต่เริ่มจากวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุก่อน จากนั้นค่อยระบุว่าจะบอกได้อย่างไรว่าสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว ส่วนการทำ KPI ในหลายๆ องค์กรในไทยนั้นมักจะชอบเริ่มที่ตัวชี้วัดเลย โดยไม่สนใจว่าจะวัดไปเพื่อบอกสิ่งใด (กรณีของ OKR นั้นวัดไปเพื่อบอกว่าบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่) ทำให้สำหรับหลายๆ องค์กรแล้ว KPI กลายเป็นเพียงแค่ระบบในการประเมินผลเท่านั้น ขณะที่ OKR จะเน้นที่ตั้งวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุก่อน

หลายท่านอาจจะรู้สึกว่าแนวคิดของ OKR นั้นมีส่วนที่คล้ายกับแนวคิด MBO (Management by objectives) ที่ถูกพัฒนามาตั้งแต่ทศวรรษที่ 1960 โดย Peter Drucker ซึ่ง John Doerr ก็ยอมรับในหนังสือเขาว่า OKR นั้นถือเป็นทายาทของ MBO โดยพยายามนำข้อจำกัดต่างๆ ของ MBO มาปรับให้ดีขึ้น (ช่วงแรก Andy Grove ของ Intel เรียก OKR ว่าเป็น iMBO เลย)

หลักการที่สำคัญของ OKR ที่ทำให้แตกต่างจาก KPI หรือ MBO นั้น ประกอบด้วย 1) วัตถุประสงค์ที่ไม่เยอะ เพราะจะทำให้ทุกคนมุ่งไปในสิ่งที่สำคัญ บริษัทหนึ่งควรมี OKRs เพียงแค่ 3-5 ประการเท่านั้น และแต่ละวัตถุประสงค์ก็จะมีผลลัพธ์หลักไม่เกิน 5 ประการต่อวัตถุประสงค์ 2) วัตถุประสงค์มาจากข้างล่าง เพื่อให้เกิดความผูกพันและยอมรับ ดังนั้นบุคคลหรือทีม ควรจะมีส่วนในการคิดและเสนอ OKRs ของตนอย่างน้อยครึ่งหนึ่ง เนื่องจากถ้า OKR ของทีมและบุคคลถูกกำหนดมาจากระดับบนทั้งหมด แรงจูงใจก็จะหายไป

3) เน้นความยืดหยุ่น โดยเฉพาะเมื่อสภาวะแวดล้อมธุรกิจเปลี่ยนไป OKRs ควรจะได้รับการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมแม้จะยังไม่ครบปีหรือสิ้นรอบที่กำหนด 4) กล้าที่จะล้มเหลว โดยวัตถุประสงค์ที่กำหนดนั้นควรจะต้องท้าทายในลักษณะของ Stretched goals 5) ไม่ผูกกับระบบประเมินผล และไม่เชื่อมกับโบนัส เนื่องจาก OKR เป็นระบบที่ช่วยนำทางสำหรับบุคลากรและองค์กร เป็นเครื่องมือที่กระตุ้นให้กล้าเสี่ยงและทำสิ่งใหม่ๆ แต่ไม่ควรเป็นเอกสารสำหรับใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

จากแนวคิดต่างทั้ง 5 ประการคงจะเห็นได้ถึงความแตกต่างระหว่าง OKR กับ KPI ที่องค์กรต่างๆ ใช้อยู่ในปัจจุบัน ถึงแม้ทั้งสองแนวคิดจะต้องมีการวัดผลที่จับต้องได้เหมือนกัน แต่การนำไปใช้งานนั้นแตกต่างกัน