บริหารทีมที่กระจัดกระจาย

“Dr Thun, may I seek your advice please?” Janet, HR Manager จากประเทศหนึ่งในอาเซียนเข้ามานั่งกับผม

“I’d like to ask you about our Engagement Survey result” อยากจะปรึกษาอาจารย์เรื่องผลสำรวจความผูกพันของพนักงานในองค์กร

“คือผลโดยรวมเราโอเคนะคะ แต่ผู้บริหารตั้งคำถามว่าแต่ละหน่วยงานคะแนนมันแกว่งมาก โดยเฉพาะพวกที่เป็นสำนักงานต่างประเทศ เลยอยากขอคำแนะนำว่าเราควรทำอย่างไร”

ปัญหาขององค์กรสมัยใหม่ คือวิธีการทำงานแบบ Virtual Team หรือกระทั่ง Flexible Hours ทำให้คนได้พบปะกันน้อยลง ที่ห่างกันอยู่แล้วก็ยิ่งห่างออกไปอีก รักษาวัฒธรรมองค์กรได้ยากยิ่ง ผมเคยเขียนถึงเรื่อง Propinquity Effect ไว้ในตอน รักแท้แพ้ใกล้ชิด ในเล่ม ผู้นำสมองใคร ๆ ก็เป็นได้

“You have to anchor your team” ผมตอบสั้น ๆ องค์กรต้องมี “สมอ” ไว้ให้เป็นหลักยึดให้พนักงาน

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ผมนั่งฟังคุณ Riad Asmat, CEO ของ AirAsia Bhd เข้ามาเล่าประสบการณ์ของสายการบินสีแดง ว่าเขาดูแลคนบนความหลากหลายทั้งภายในภายนอกองค์กรอย่างไร

ข้อคิดสำหรับผู้นำสมอง

1) ย้ำความสำคัญของที่มา Always emphasize the Why แอร์เอเชียเกิดขึ้นในปี 2001 จากความฝันของคนธรรมดาๆ ไม่กี่คน ซึ่งไม่มีประสบการณ์ด้านอุตสาหกรรมการบินเลย แค่อยากมีทางเลือกที่ตอบโจทย์คน "ธรรมดา ๆ" อย่างเขา จากเริ่มต้นมีเพียงเครื่องบิน 2 ลำ พนักงาน 200 คน กับหนี้มหาศาลที่ค้ำคออยู่ จนถึงทุกวันนี้มียอดผู้ใช้บริการเกือบ 100 ล้านคนต่อปีและเครื่อง 200 กว่าลำ เรื่องราวนี้ไม่มีพนักงานของแอร์เอเชียคนใดไม่รู้ ทุกคนตระหนักดีว่าบนงานที่หนักกับภารกิจ Low Cost; High Utility จุดมุ่งหมายของพวกเขาคือ Now everyone can fly!

แม้องค์กรของคุณจะมีพงศาวดารน่าสนใจไม่แพ้ AirAsia อย่าลืมว่าเรื่องราวจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อได้รับการเล่าและตอกย้ำ เมื่อ 2 สัปดาห์ที่ผ่านมานี่เอง ผู้บริหารองค์กรหนึ่งลุกขึ้นกล่าวกับทีมว่า “I have forgotten Why we exist. And even worse, I have been forgetting to tell my people why we do what we do – and how important it is”

2) ลงทุนในคน Invest in your people บนโมเดลธุรกิจที่ ‘ตระหนี่’ ของแอร์เอเชีย ความตระหนี่นั้นไม่ได้หมายถึงการดูแลพนักงาน RedQ คือสำนักงานใหญ่ในมาเลเซีย มีอุปกรณ์ดูแลความสะดวกมากมายไว้ให้พนักงาน ไม่ว่าจะเป็น ห้องอาหารอย่างดี ห้องนอนพักผ่อน ฟิตเนส คลินิกพร้อมหมอและกายภาพบำบัด ร้านซักผ้า มีกระทั่ง ลู่วิ่ง สไลเดอร์ ร้านตัดผม และศูนย์รับดูแลเด็กเล็ก “You can practically live here. And some of them do!” คุณ Riad กล่าวพลางหัวเราะพลาง

ผมถามเค้าว่า “AirAsia ตัดสินใจเรื่องการลงทุนด้านพนักงานอย่างไร เมื่อเราเป็น Budget Airline?” ประหยัดโน่นประหยัดนี่แล้วเรื่องคนไม่ต้องถูกประหยัดด้วยเหมือนกันเหรอ? CEO บอกว่ากับเรื่องนี้เราไม่ลังเลที่จะลงทุน เพราะคนคือสิ่งที่สำคัญที่สุด เขายกตัวอย่างงานเลี้ยงประจำปีที่ผ่านมา ผู้โชคดีจากการจับรางวัลได้เงินไปถึง 500,000 ริงกิต หรือประมาณ 4 ล้านบาทไทย! หากคุณทำผลงานได้ดังเป้าหมาย ไม่ต้องห่วงเลยว่าคุณจะไม่ได้รับการตอบแทนอย่างคุ้มค่า

3) สร้าง Culture Department คุณ Riad เล่าต่ออีกว่า AirAsia ตั้งแผนกวัฒนธรรมองค์กรโดยเฉพาะ มีผู้บริหารและพนักงานประจำสิบกว่าชีวิต หน้าที่หลักคือการปลูกฝัง ดูแล และกระตุ้นให้เรามีวัฒธรรมองค์กรเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันเสมอ “Because we operate in so many countries, ASEAN, Malaysia, Singapore, Thailand, Indonesia, India, and recently, Japan. We have to work hard everyday to upkeep our culture.” เราต้องทำงานหนักทุกวันเพื่อรักษาความเป็นตัวตนของเราไว้

“And this team is not cheap.” ผู้บริหารกล่าวขำ ๆ นี่คือตัวอย่างชัดเจนที่สุดว่าขนาดองค์กรยอดประหยัด ยังเลือกจ่ายอย่างกล้าได้กล้าเสียในเรื่องของคน

“Did you get some ideas from the AirAsia story?” ผมถาม Janet เพื่อตอบคำถามที่เธอขอปรึกษาการจัดการทีมที่หลากหลายและกระจัดกระจาย

“ได้เยอะเลยค่ะ โดยเฉพาะเรื่องหลังสุดเรื่อง Culture Department เพราะองค์กรในปัจจุบันมีแค่ทีมเฉพาะกิจดูแลตรงนี้ พอเอาเข้าจริงงานประจำก็สำคัญกว่างานมอบหมาย เลยตก ๆ หล่น ๆ ไม่มีคนใส่ใจเป็นเจ้าของ”

“พอผลความผูกพันของพนักงานออกมาไม่ดี ทุกคนก็วิ่งแก้กันที่ปลายเหตุ เดี๋ยวคงต้องกลับไปนำเสนอผู้บริหารว่าเราจะทำทีมวัฒนธรรมให้เป็นกิจจะลักษณะเลยได้ไหม กำหนดหน้าที่มีตัวชี้วัดเป็นเรื่องเป็นราวอย่างแผนอื่น ๆ”

“Thank you so much Dr for your valuable insights. I agree we have to work harder at anchoring our distanced teams better.” Janet สรุป