พลิกคัมภีร์ 'ซีอีโอ' ฟื้นธุรกิจ หลังโควิด 

ปฏิเสธไม่ได้ว่า “โรคโควิด-19” สร้างผลกระทบและความเสียหายอย่างใหญ่หลวงให้กับคนทั้งโลกใบนี้ ยิ่งกว่านั้นได้พลิกพฤติกรรมผู้บริโภค ธุรกิจ สังคมในชั่วพริบตา เมื่อผู้คนต้องอยู่บ้าน ออกไปทำกิจกรรมข้างนอกน้อยลง การเว้นระยะห่างทางสังคม เพื่อลดเลี่ยงเสี่ยงการแพร่กระจายของโรค มาตรการดูแลสุขภาพที่ต้อง “ใส่หน้ากาก” เข้าหากัน

ระหว่างโรคยังคงระบาด รัฐบาล บุคลากรทางการแพทย์ และผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง หามาตรการป้องกันอย่างเข้มงวด แม้สถานการณ์เริ่มคลี่คลาย แต่วางใจไม่ได้ ดังนั้น “การ์ดห้ามตก” ฝั่งนักธุรกิจ ขบคิดกลยุทธ์ วางแผนงานเพื่อ “ฝ่าวิกฤติ” ไวรัสร้ายไปให้ได้ เพราะองค์กรต้องดูแลพนักงานจำนวนมาก หากขาดสภาพคล่องต้องปิดกิจการ “คนตกงาน” อำนาจซื้อหายไป กระเทือนเศรษฐกิจ รัฐบาลที่ทำหน้าที่ “บริหารชาติบ้านเมือง” นอกจากออกมาตรการต่อสู้โรคระบาด ต้องหาแนวทาง “ฟื้นเศรษฐกิจ” หลังโควิดคลี่คลายด้วย นักวิชาการ ให้ข้อมูลความรู้ เพื่อให้ทุกภาคส่วนมี “อาวุธทางความคิด” เอาชนะโรคร้าย

คณะพาณิขย์ศาสตร์และการบัญขี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จัด “จุฬาฯ ธุรกิจพืชิตโควิด-19” เชิญผู้บริหารที่เป็นบรรดาแม่ทัพนายกอง หรือCEO ชั้นนำ ที่เป็นศิษย์เก่าบัญชีจุฬาฯ มาระดมความคิด แบ่งปันไอเดียการวางกลยุทธ์ การบริหารธุรกิจยามวิกฤติโควิด เพราะเมื่อเหลียวหลัง เรียนรู้สถานการณ์ปัจจุบัน ทำให้เป็นข้อมูลเพื่อเตรียมพร้อมรับมือวิกฤติใหม่ในอนาคตด้วย

กรุงเทพธุรกิจBizweek หยิบบางส่วนที่ผู้บริหารพูดคุยผ่าน “จุฬาฯ ธุรกิจพืชิตโควิด-19” โดยเริ่มที่ รศ.ดร.ชัชชาติ    สิทธิพันธุ์ อดีตรัฐมนตรีกระทรวงคมนาคม ผู้ได้รับสมญานาม “รัฐมนตรีที่แข็งแกร่งที่สุดในปฐพี” ให้มุมมองอย่างน่าสนใจ ท่ามกลางกระแสที่คนกล่าวกันในวงกว้าง หนีไม่พ้น “New Normal” หรือสิ่งปกติใหม่ จะเกิดขึ้นแน่นอน แต่ส่วนตัวเห็นต่าง เพราะสิ่งปกติใหม่เป็นการ “คาดการณ์” ที่อาจถูกและคลาดเคลื่อน ทว่า Next Normal คือสิ่งที่ควรโฟกัสมากกว่า โดยเฉพาะประเมิน 3 เดือนข้างหน้า จะมีอะไรเกิดขึ้น แล้วหาทางเตรียมรับมือกับสถานการณ์เหล่านั้นไว้

ขณะที่ปัญหาเศรษฐกิจ ธุรกิจที่กำลังเผชิญวิบากกรรมอย่างหนัก แม้ว่าภาพรวมของผู้ประกอบการยังมีสรรพกำลัง การผลิต และขับเคลื่อนธุรกิจต่อได้ แต่ “ความต้องการ” หรือ Demand ถูก “ดิสรัป” จนหายไปจากระบบ จากเหตุผลเพราะมาตรการ “ล็อกดาวน์” เพื่อดูแลสุขภาพ ชีวิตประชาชนมาก่อน ดังนั้นเมื่อ “ปิดธุรกิจ” ที่แข็งแกร่ง แต่มีความเสี่ยงโรคจะระบาดใวงกว้าง ผลตามมาคือคนจำนวนมากว่างงาน ขาดรายได้ และคนเหล่านี้เปรียบเสมือน “เส้นเลือดฝอย” มีความเปราะบาง ฉีกขาดง่าย หากทนปัจจัยลบไม่ได้เส้นเลือดฉีกขาด จะสร้างผลกระทบตามมาอีกมายมาย

“แม้เราร่างกายปกติ แข็งแรงดี แต่ถ้าต้องกลั้นหายใจ ไม่มีออกซิเจนมาเลี้ยง ก็อยู้ไม่ได้ ใครปอดใหญ่ มีถังออกซิเจนสำรอง อาจจะผ่านวิกฤติไปได้จนกระทั่งเศรษฐกิจฟื้น แต่ใครที่ไม่มีออกซิเจนสำรอง น่ากลัว ซึ่งไม่ใช่แค่บริษัท แต่เป็นภาคครัวเรือนด้วย”

นอกจากนี้ ประเทศไทยมี 22 ล้านครัวเรือน แต่ราว 12 ล้านครัวเรือน หรือ 60% มีเงินเก็บไว้ใช้น้อยกว่า 3 เดือน ที่เหลือยังอยู่ได้อย่างแข็งแรงระยะยาว ธนาคารโลก(Wolrd Bank) ประเมินการเติบโตทางเศรษฐกิจ(จีดีพี)ไทยหดตัว 6% ต่ำสุดในภูมิภาค บางประเทศ อย่างเวียดนามยังคาดการณ์โตบวก เหตุที่จีดีพีไทยต่ำ เพพราะเศรษฐกิจพึ่งพาภาคบริการ การส่งออกจำนวนมาก เฉพาะท่องเที่ยวรายได้ 12% ของจีดีพี เมื่อ “ดีมานด์ ถูกเบรก ห้ามเดินทางท่องเที่ยวจึงกระเทือนธุรกิจทั้งห่วงโซ่การผลิต ทั้งสายการบิน โรงแรม ร้านอาหารริมทาง ฯ ยังมีธุรกิจเซ็กเตอร์อื่นที่เดือดร้อน เช่น อสังหาริมทรัพย์ สินค้าฟุ่มเฟื่อย เพราะผู้บริโภคไม่มั่นใจจะจับจ่ายใช้สอย

  ทั้งนี้ ไม่ได้มีแค่ธุรกิจที่กำลังตกอยู่ในสถานการณ์เลวร้าย ยังมีบางเซ็กเตอร์เห็นโอกาสโต เช่น สินค้าอุปโภคบริโภค เพราะคนต้องกินใช้เช่นเดิม แต่เปลี่ยนวิธีในการซื้อสินค้าจากช่องทางหน้าร้านไปออนไลน์ รวมถึงธุรกิจออนไลน์สตริ่มมิ่ง ออนไลน์ต่างๆ เห็นได้จาก “ราคาหุ้น” ของยักษ์ใหญ่ Amazon Netflix ธุรกิจยา ฯพุ่งขึ้นทุบสถิติ เป็นต้น

“ธุรกิจบางกลุ่มดี บางกลุ่มแย่ แต่ส่วนใหญ่ขาดออกซิเจน หรือสภาพคล่อง ตอนนี้คนทำงานฐานรากกระทบ Wave ที่สอง มนุษย์เงินเดือนหรือ White collar จะได้รับผลกระทบจากธุรกิจปิดตัว”

ฉายภาพอาการธุรกิจกำลังซื้อที่ “ขาดออกซิเจน” แล้วหลังโควิดต้องฟื้นตัวอย่างไร “รศ.

ดร.ชัชชาติ” บอกว่าประเทศต้องกำหนด Theme ร่วมกัน โดยเสนอแนะการสร้าง “เศรษฐกิจแห่งความไว้วางใจ” หรือ Trust Economy เพราะหากพิจารณาการค้าขายในอดีตการแลกเปลี่ยนเงินตรา ล้วนตั้งอยู่บน “ความไว้วางใจ” หรือการค้าขายออนไลน์ที่ไม่เห็นสินค้าจริง บริการแกร๊บ แอร์บีเอ็นบีฯ ที่ให้ดาวชี้ “เรทติ้ง”การันตีความไว้ใจได้ระดับหนึ่ง

ทั้งนี้ หากขาดความ “ไม่ไว้วางใจ” ผู้คนไม่ออกไปเที่ยว ชอปปิง บริโภคและจับจ่ายใช้สอย การลงทุนจากต่างประเทศ ฯ ขณะที่ตัวอย่างของธุรกิจ ประเทศที่นำความไว้วางใจฟื้นเศรษฐกิจ ได้แก่ แอร์เอเชีย ฟิลิปปินส์ มียูนิฟอร์มสำหรับพนักงานบริการบนเครื่องมิดชิด บริษัทเครื่องบินแนะนำการออกแบบที่นั่งป้องกันไวรัส ประเทศเกาหลีมีมาตรการกักตัวผู้เดินทางที่เสี่ยงไวรัส ใครปวยโควิดให้บริการรักษาพยาบาลฟรี เป็นต้น

“หัวใจสำคัญของการเดินต่อไป ความไว้วางใจสามารถเป็นตัวผลักดัน และการสร้างจุดมุ่งหมายร่วมกันครั้งนี้ต้องทำทุกระดับตั้งแต่ประเทศ จังหวัด จนถึงระดับบุคคล อย่างไรก็ตาม ประเทศไทยยังมีมุมบวกมาก เช่น สถารการณ์โควิดไม่รุนแรง จึงเชื่อว่าจะฝ่าวิกฤติโควิดไปได้”

เป็นยักษ์ใหญ่สินค้าอุปโภคบริโภคสำหรับ “เครือสหพัฒน์” มีบริษัทนับร้อย พนักงานร่วม “แสน” ผลิตสินค้าตอบสนองประชากรทั้งประเทศ ครอบคลุมของกินของใช้ในชีวิตประจำวัน สินค้าแฟชั่น เครื่องสำอาง สินค้าหรู ทำให้ช่วงโควิด-19 ธุรกิจมีทั้งได้รับอานิสงส์และผลกระทบ โดย วิชัย   กุลสมภพ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด(มหาชน) ซึ่งทำหน้าที่ “ลงทุน” ในธุรกิจที่มีโอกาสสร้างผลตอบแทนที่ดี ทั้งลงทุนในมาม่า ฟาร์มเฮ้าส์ นิคมอุตสาหกรรม ธุรกิจบริการ เป็นต้น ทำให้เห้นมุมมองผู้บริโภคจับจ่ายใช้สอย นักลงทุนต่างชาติยังสนใจลงทุนไทยหรือไม่

ท่ามกลางวิกฤติโควิด แน่นอนว่า “ยอดขาย” สินค้าอุปโภคบริโภคในเครือขายดิบขายดีจากพฤิตกรรม Panic หยิบสินค้ามหาศาลไปตุนไว้บริโภค มาม่า ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด คิเรอิฯ เติบโตมาก แต่สินค้าที่กระทบคือกลุ่มแฟชั่น เครื่องสำอาง เพราะผู้บริโภคอยู่บ้าน ไม่ต้องแต่งหน้าแต่งตัว ฟาร์มเฮ้าส์ สินค้าที่ขายดีช่วงเปิดเทอม เพราะพ่อแม่ต้องทำอาหารเช้าให้บุตรหลาน โควิดซ้ำเลยทำให้ยอดขายชะลอตัว

ทั้งนี้ การปรับตัวทำงานช่วงวิกฤติเกิดขึ้นมากมาย โรงงานผลิตสินค้าที่เคยขายปกติ ต้องพลิกไปผลิตหน้ากาก เช่น โรงงานผลิตชุดชั้นในวาโก้ สนามกอล์ฟ 3 แห่ง ที่เคยเปิดให้บริการ เมื่อปิดชั่วคราว จึงระดมพนักงานลุย “เปิดครัว” เปลี่ยนอาชีพระยะสั้นในการผลิตอาหารป้อนพนักงานบริษัทในราคาประหยัด ส่วนต่างเครือช่วยอุดหนุนค่าใช้จ่าย รวมถึงนำไปแจกจ่ายโรงพยาบาลเพื่อให้บุคลากรทางการแพทย์

แม้นาทีนี้สหพัฒน์จะมีสินค้าขายดี แต่ในการดำเนินธุรกิจต้องตั้งอยู่บนความ “ไม่ประมาท” เพราะสภาพปัจจัยแวดล้อมภายนอกอาจกระทบการค้าขายได้ทุกเมื่อ

“เวลาขายดีเราต้องไม่ประมาท คำนี้สหพัฒน์ยึดถือไว้เสมอ ขายดีแล้วอย่าเหลิง ขณะเดียวกันเมื่อเจอวิกฤติผู้บริหารต้องตั้งสติ เพื่อให้เกิดปัญญา หาทางแก้ไขปัญหาต่อไป”

ทุกวิกฤติให้บทเรียนเสมอ หากก้าวข้ามได้ ผู้ประกอบการจะแกร่งขึ้น เพราะมี “วัคซีน” ในระดับหนึ่ง ดังนั้นนาทีนี้ “ผู้บริหาร” จึงต้องทำงานหนักกว่าเดิม เช่นตนตื่นเช้าไปสนามกอล์ฟ เพื่อดูพนักงานรดน้ำต้นไม้ เพราะสนามกอล์ฟปิดบริการ หากไม่ดูแลเปิดกิจการมาต้นไม้ หญ้าเหลืองตายอาจกระทบธุรกิจอีกรอบ

“เราต้องไม่ลืม Core ธุรกิจของเรา ช่วงลำบาดต้องทำงานหนักกว่าลูกน้อง ไม่ใช่อยู่บ้านสบาย ต้องหมั่นพายเรือให้เข้มแข็ง เพื่อให้พ้นวิกฤติแล้วทั้งเรือ ฝีพายยังดี”

เครือสหพัฒน์ มีคนทำงานจำนวนมากและหลากหลายรุ่น ทั้งเจนเนอเรชั่นใหม่ จนถึงวัยเลยเกษียณ หลังวิกฤติโควิด บริษัทกำหนดให้ทำ 2 ร่วม ได้แก่ 1.ร่วมลองผิดลองถูก บางครั้งองค์กรทำธุรกิจอาจมีจุดผิดพลาด ถูกต้อง ทะลุเป้าหมาย เช่น แผนกหนึ่งจัดซื้อได้ราคาถูก อีกแผนกทำงานยอดขายไม่ถึงเป้า ไม่ถูกใจ แต่บริษัทต้องใช้ทรัพยากรเื่อทำงานลองผิดลองถูกบ้าง “เปิดบริษัทมา ต้องเปิดใจลองผิดลองถูกร่วมกัน แต่ถูกต้องมากกว่าผิด เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ และรักสามัคคีกัน เรื่องนี้ยังใช้กับประเทศชาติได้ด้วย” 2.ร่วมรักษาสิ่งดีไว้ หากย้อนดูปรัชญาของ “ดร.เทียม โชควัฒนา” ผู้ก่อตั้งเครือสหพัฒน์ การทำธุรกิจต้องตั้งอยู่บนความซื่อสัตย์ตรงไปตรงมาตลอดระยะเวลาเกือบ 80 ปี ดังนั้น หากผลประกอบการบริษัททำได้ดี หรือการตอบแทนสังคมต่างๆต้องรักษาไว้

หลังโควิดที่ต้องโฟกัสด้านการค้า วิชัย แนะว่า “ตลาดจีนมาแน่นนอน” เมื่อไทยเปิดประเทศ จะเห็นคลื่นการลงทุน การซื้อขายสินค้า การท่องเที่ยวจากประเทศจีนเข้ามามหาศาล เพราะจากการทำงานใกล้ชิดกับนักลงทุนชาวจีนในนิคมอุตสาหกรรม คนจีนรักไทยมาก และการเข้ามาไทยจากนี้ไปจะเป็นคนที่มีกำลังซื้อสูง เที่ยวแบบฮันนีมูน เที่ยวเชิงสุขภาพ เที่ยวเชิงอนุรักษ์วัฒนธรรม ไม่ใช่เหมือนทัวร์ศูนย์เหรียญในอดีต

อย่างไรก็ตาม โรคโควิด-19 ไม่ใช่วิกฤติสุดท้ายที่ธุรกิจต้องประมือ อนาคตยังมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอีกมาก ดังนั้นในระยะยาวว องค์กรธุรกิจต้อง “ย่อส่วน” ให้เล็กลง กระชับ ลดต้นทุน ประหยัด “วิกฤติรอบหน้าอาจหนักกว่านี้ ผู้ประกอบการจะลำบาก ดังนั้นต้องรู้จักลดต้ทุน ออมเงิน(มีกระแสเงินสด) เพราะที่ผ่านมาการก่หนี้ ทำให้ภาครัฐต้องมีมาตรการช่วยเหลือ เช่น ธนาคารแห่งประเทศไทยออกพระราชกำหนดควักเงินแสนล้านพยุงตราสารหนี้” 

ส่วนแนวโน้มธุรกิจนิคมอุตสาหกรรม วิชัย ฉายภาพว่า ประเทศไทยโชคดีที่ไม่มีการสั่งปิดโรงงานเหมือนประเทศเพื่อนบ้าน แต่ยอมรับวิกฤติโควิดกระทบบางอุตฯเช่น ยานยนต์ เนื่องจากญี่ปุ่นเจอผลกระทบประเทศต้นๆทำให้รถยนต์รุ่นใหม่ชะลอเปิดตัว ไม่มีออเดอร์ จึงคาดว่าจะเผชิญความยากลำบากไปครึ่งปี

“วิกฤติครั้งนี้ ทำให้รู้ว่าการบริหารธุรกิจไม่ได้ขึ้นอยู่ความเก่งแค่ไหน แต่อยู่ที่สายป่านยาวแค่ไหน”

วันนี้ผู้ประกอบการจำนวนมากเดือดร้อน การเริ่มประหยัดวันนี้ วิกฤติหน้ามาธุรกิจอาจอยู่รอด ตอนนี้หากมีซัพพลายเออร์ไปของานตรงๆ ไม่ต้องอาย ต้องร่วมมือกัน เจ้าหนี้ไปของานทำงานใช้หนี้ อย่าอายอย่าท้อ เพราะคลื่นลูกที่สองอาจมีซ้ำและรุนแรงกว่าลูกแรก

“มนุษย์วันนี้กับร้อยปีก่อน ฉลาดไม่ต่างกัน ร้อยปีก่อนพ้นวิกฤติก็จัดพาเหรดฉลอง ของเราเปิดมาหากมีมหกรรมเซลล์ จะต้องไม่ประมาท ระวังตัว”

ไม่ว่าเกิดวิกฤติใด “อาหาร” จำเป็นต่อชีวิตทุกคน ช่วงโควิดระบาด วสิษฐ     แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเบทาโกร พยายามบริหารจัดการซัพพลายเชน ผลิตอาหารป้อนทุกช่องทางให้เพียงพอต่อผู้บริโภค การทำงานยังตั้ง War room มากถึง 91 ทีม จากเดิมมีเพียง 2 ทีม เพื่อดูแลธุรกิจทุกจุดทั่วประเทศ และการทำงานยังต้องวางหลายสมมติฐาน การวัคซีนมากพอต่อประชากรทั้งโลกต้องใช้เวลาเป็นปี แน่นอนว่า New Normal วันนี้จะแตกต่างจากวันรุ่งขึ้น เหล่านี้ทำให้รับมือกับสถานการณ์ระยะสั้นยาวได้อย่างเหมาะสม

“แต่ตระหนักเลยก่อนมีวัคซีน ธุรกิจจะอยู่บนความไม่แน่นอนมากมายอีกนาน”

ทว่าหลังโควิดคลี่คลาย ธุรกิจตระหนักอะไร วสิษฐ ย้ำหัวใจสำคัญ 3Ps จะทำให้อยู่อย่างยั่งยืน ได้แก่ 1.rofit การทำกำไรจากธุรกิจวันนี้พึ่งพาโมเดลเดิมๆไม่ได้ องค์กรต้องปิ๊งโมเดลธุรกิจใหม่ เครื่องมือใหม่ๆ ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคใหม่ๆ และสร้างรายได้ ทั้งนี้ การเกาติด “พฤติกรรมผู้บริโภค” การตัดสินใจซื้อสำคัญมาก และต้องเรียนรู้ตลอด เช่นปัจจุบัน เดลิเวอรี่มีอิทธิพลต่อการซื้อสินค้า แต่อาหาร ทำอย่างไรจะคงคุณภาพ ความปลอดภัยและอร่อยจากครัวถึงมือลูกค้าอย่างมีมาตรฐาน ปฏิเสธไม่ได้ว่าพลังของสื่อสังคมออนไลน์ มีผลต่อการค้าขายสินค้าอย่างมาก แบรนด์ต้องสร้างอัตลักษณ์ หาทางเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายให้เร็วมากขึ้น

2.People ทำธุรกิจมีแค่กำไรไม่ได้ ต้องดูแลพนักงาน มุ่งพัฒนาทักษะความรู้ความสามารถให้มากขึ้น เพราะปัจจุบันเก่งอย่างเดียวไม่พอแล้ว การปรับตัว ยืดหยุ่น และทรานส์ฟอร์มตัวเองให้สอดคล้องกับยุคดิจิทัล ดึงคนเข้ามามีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของเพื่อร่วมดูแลขับเคลื่อนสิ่งรอบตัว และ3.Planet โลกธุรกิจวันนี้ต้องอิงเศรษฐกิจหมุนเวียน(Circular Economy) การดูแลสิ่งแวดล้อม กำจัดขยะ ไม่ละทิ้งสังคม เป็นสิ่งสำคัญ “เราจะทำอย่างไรให้โลกที่บิดเบี้ยวเล็กน้อย(ก่อนเกิดโควิด) จากการแข่งขันทางการค้า การกระจายรายได้ที่ไม่เป็นธรรม เราค้องมารีเซ็ทเรื่องเหล่านี้ให้ดีขึ้นอย่างไร การสร้างสังคมธุรกิจเอสเอ็มอีให้แข็งแรง”

ส่วนตัวผู้บริหาร หรือนักธุรกิจยังต้องทบทวนทักษะใหม่ และต้องสร้างโอกาสใหม่ๆให้ได้ “ธุรกิจมีความ Dynamic ตลอดเวลา เราต้องตื่นตัว หมั่นสังเกต สื่อสารกับทีมงาน คู่ค้า เพราะนั่นคือการลับอาวุธให้คมกริบเสมอ”

วันนี้รัฐบาลปลดล็อกดาวน์ธุรกิจ วสิษฐ ย้ำว่าการใช้สติทำงาน การมีน้ำใจ เป็นสิ่งดี แต่นาทีนี้ทุกคนยังต้องช่วยกัน “การ์ดห้ามตก” เพื่อผ่านจุดเลวร้าย แม้วิกฤติครั้งนี้จะทดสอบความสามารถทุกคน หากก้าวข้ามได้ถึงจุดหนึ่งจะยืนได้อย่างแข็งแรงอีกครั้ง

“โควิดเป็น Never ending story พูดแบบนี้คนอาจจะช็อก แต่นี่คือหนึ่งในเชื้อโรคที่จะกับเราต่อไป และ New Normal หมายถึงการอยู่อย่างปฏิเสธความกลัวไวรัส” วรรคทองของ ชฎาทิพ    จูตระกูล  ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผู้ประกอบการค้าปลีกชั้นนำของไทย และเป็นหนึ่งในเซ็กเตอร์ที่กระทบจากโรคโควิดอย่างหนัก เนื่องจากศูนย์การค้าต้องปิดให้บริการ

ทว่าล่าสุด ห้างค้าปลีกได้รับการปลดล็อกกัลบมาเปิดให้บริการ ชฎาทิพพ จึงวางวิสัยทัศน์ “New Beginning - New Smile” มิติใหม่ของศูนย์การค้าแห่งอนาคตที่จะสร้างความสุขและรอยยิ้มให้แก่ผู้คน ควบคู่การตอบสนองวิถีการใช้ชีวิตวิถีใหม่ของผู้บริโภค ด้วยการสร้าง ระบบนิเวศน์ของธุรกิจค้าปลีก (Retail Ecosystem) ที่สร้างความสำเร็จร่วมกันอย่างยั่งยืนและจะสร้างความสุขให้แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ผู้บริโภค ผู้ประกอบการร้านค้าหรือกลุ่มผู้ค้ารายย่อย ชุมชนสังคมและประเทศ การดำรงชีวิตเพื่อความยั่งยืน หรือ Sustainable Living เพราะโรคระบาดครั้งนี้ ทำให้คนใส่ใจสุขภาพ วิถีความเป็นอยู่ของชีวิตมากขึ้น ดังนั้นไม่แค่ธุรกิจโตยั่งยืนต้องควบคู่กับชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คนในสังคมยั่งยืนด้วย

เพราะเป็นหนึ่งในผู้นำค้าปลีก โรคระบาดที่ทำให้มีมาตรการล็อกดาวน์ปิดห้างร้าน ผู้คนหันไปซื้อสินค้าออนไลน์ การมุ่งตอบโจทย์การชอปปิงผ่านทุกช่องทางหรือ Omni Shopping Channel จึงต้องรุกหนัก โดยช่วงโควิดที่ผ่านมา บริษัทได้โน้วน้าวแบรนด์หรู(Luxury)ให้ฉีกกรอบมาบุกตลาดช่องทางดังกล่าว และการบริการลูกค้าตอบสนองคววามต้องการขั้นสุดมารับเอง หรือส่งตรงถึงบ้าน

นอกจากนี้ การยึดถือดีเอ็นเอ ของการขับเคลื่อนธุรกิจมา 62 ปี สำคัญมาก ทั้งการร่วมกับพันธมิตรสร้างสรรค์สิ่งใหม่(Co-Creation) เพราะปัจจุบันหมดยุคนี้แกร่งและโตลำพัง ทำให้งานทำงานรับฟังไอเดีย หารือกับพันธมิตรตั้งแต่ร้านเล็กจนถึงร้านใหญ่แบรนด์หรู  การแบ่งปันคุณค่าคืนสูงสังคมไทย(Share Value) ระหว่างห้างปิดสยามพิวรรธน์จัดกิจกรรมมากมายเพื่อครองใจกลุ่มเป้าหมาย การทำความสะอาดฆ่าเชื้อไวรัสต่อเนื่อง การดูแลลูกค้าอย่างใกล้ชิดไม่เคยละทิ้ง

“ประสบการณ์ทำงานรีเทล 33 ปี ถูกนำมาใช้รับมือวิกฤติครั้งนี้เพียง 10% เท่านั้น เพราะผลกระทบโควิด ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ดังนั้นการทำงานต้อง Reset หรือตั้งต้นกันใหม่ ในฐานะนักพัฒนาห้างค้าปลีก ถ้าทำอะไรไม่ถูกใจลูกค้า จะทำไปทำไม การพัฒนาแพลตฟอร์มศูนย์การค้าเราต้องมีการ Co-Create กับทุก Steakholders ปรับตัวตลอด ไม่ใช่นำสูตรสำเร็จเดิมไปใช้”

ห้างค้าปลีกเปรียบเสมือน “บ้านหลังที่2” ตอบสนองไลฟ์สไตล์ ความสุขทุกคนทั้งไทยและต่างชาติ ชฎาทิพ เชื่อว่า เมื่อห้างเปิดให้บริการ แนวโน้มของนักท่องเที่ยวจะฟื้นตัวกลับมาในไตรมาส 4 และนักท่องเที่ยวยังคงมองไทยเป็นจุดหมายปลายทางที่ต้องมาเยือนลำดับแรกของโลก ส่วนความเชื่อมั่นนักลงทุน และแบรนด์ต่างประเทศ แบรนด์หรูยังคงมองไทยเป็นตลาดสำคัญ เพราะหลายแบรนด์ที่มาปักหมุดเปิดช็อปในไทยเนื่องจากต้องการเจาะกำลังซื้อคนไทย และที่ผ่านมายอดขายสาขาที่อยู่ใน 4 ศูนย์การค้าของกลุ่มสยามพิววรรธน์ทำยอดขายสูงสุดในภูมิภาค มากกว่าสิงคโปร์ ฮ่องกง เป็นต้น

“แป๋มคิดบวกเสมอ เมื่อล้มแล้วเราต้องลุกได้ เราอาจล้มอีกหลายรอบ แต่ทุกครั้งที่ลุกขึ้นมาา แปลว่าเราเก่งขึ้น”