ผ่าวิชั่น “ดู เดย์ ดรีม” ฟิตเพื่อโต ขอ 5 ปี โกย 3,000 ล้าน ปั้นแบรนด์ไทยสู้เวทีโลก

ปี 2563 ธุรกิจเผชิญความยากลำบากจากการระบาดของไวรัสร้าย “โควิด-19” การค้าขายถูกล็อกดาวน์ไปห้วงเวลาหนึ่ง ประเทศปิดประตูงดรับต่างชาติชั่วคราว หากแบรนด์ใดพึ่งพากลุ่มเป้าหมายดังกล่าว ย่อมกระเทือนหนัก โดยเฉพาะกำลังซื้อจาก “แดนมังกร”

เมื่อลูกค้าที่เคยเป็นขุมทรัพย์ หดหายไป ทำให้ผู้ประกอบการต้องงัดทุกวิถีทางเพื่อประคองธุรกิจให้อยู่รอด ผ่านพ้นวิกฤติไปได้ พลิกศาสตร์รบใหม่ ตั้งหลักเพื่อกอบกู้กิจการให้กลับมายืนหยัดอย่างแข็งแกร่งอีกครั้ง 

ตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผิวพรรณหรือ สกินแคร์ มูลค่า “หมื่นล้านบาท” แม้จะมีผู้เล่นมากหน้าหลายตา มีทั้งโกลบอลแบรนด์ บิ๊กแบรนด์ไทย ไปจนถึงแบรนด์เล็กยิบย่อย และหนึ่งในแบรนด์ที่แจ้งเกิดอย่างงดงามหลายปีก่อนต้องมีชื่อ “สเนลไวท์” ที่แจ้งเกิดให้ “ดู เดย์ ดรีม” อย่างงดงาม แต่การเติบโตของบริษัทไม่จำกัดแค่สกินแคร์ มีการซื้อกิจการ แบรนด์เสริมทัพ ขยายพอร์ตโฟลิโอให้หลากหลาย ครอบคลุมตลาดเป้าหมายให้กว้าง(Mass) มากยิ่งขึ้น 

ปี 2564 แม้ธุรกิจต้องรับมือความท้าทายรอบด้าน และโควิด-19 ยังอยู่เป็น “ปัจจัยเสี่ยง” สำคัญ แต่แม่ทัพธุรกิจต้องหาทางขยายธุรกิจให้เติบใหญ่ 

นันทวรรณ  สุวรรณเดช

แม่ทัพหญิงเหล็ก นันทวรรณ สุวรรณเดช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดู เดย์ ดรีม จำกัด(มหาชน) ประกาศแผนธุรกิจปี 2564 สานอาณาจักรขนาดย่อมให้ยิ่งใหญ่ต่อเนื่อง โดยวิชั่น 5 ปีข้างหน้า จะขับเคลื่อนองค์กรสู่ธุรกิจสุขภาพ ความงาม ตลอดจนไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ส่วนขอบเขตตลาดจะไม่อยู่แค่ประเทศไทย แต่ก้าวไปยังตลาดภูมิภาค “อาเซียน” 

ส่วนระยะยาวที่มองไกลออกไปอีกสเต็ปคือการขอมีเอี่ยวในการ “ชิงเงิน” ชอปปิงของบรรดาสาวๆรักสวยงามในไทยประมาณ 3% ภายในปี 2573 เรียกว่า 100 บาทที่ผู้หญิงใช้จ่าย ควรเจียดมาให้ “ดู เดย์ ดรีม” 3 บาท นอกจากนี้ บริษัทยังมีภารกิจปลุกปั้นแบรนด์ไทยให้ผงาดในเวทีโลกด้วย 

การจะก้าวไปข้างหน้าเพื่อเติบโตอย่างแข็งแกร่ง หรือสร้าง S-Curve ใหม่ในอนาคต “ดู เดย์ ดรีม” ต้องทำหลายอย่างโดยเฉพาะการเปลี่ยนผ่านองค์กร จนบริษัทยกให้ปี 2564 เป็น “ปีแห่งการทรานส์ฟอร์ม” หรือ A Year Of Transformation วางรากฐานองค์กรให้แข็งแกร่ง

4 เรื่องหลัก ถูกนำมาปรับใช้อย่างเข้มข้นในปีนี้ เริ่มจาก 1.สินค้าและแบรนด์ พัฒนาสินค้าใหม่ที่เน้นนวัตกรรมตอบโจทย์ผู้บริโภค ปรับเปลี่ยนการนำเสนอ สร้างการรับรู้แบรนด์ใหม่ โดยเฉพาะการใช้พรีเซ็นเตอร์มากมายเหมือนในอดีต เช่น เคยศิลปินดารามาช่วยเอ็นดอสสินค้า 6 คน ก็จะลดลง เขย่าพอร์ตโฟลิโอสินค้า แบรนด์ที่ไม่ทำเงิน เช่น พริตตี้เฟส อาจต้องนำออกจากตลาด เป็นต้น

2.สร้างเครือข่ายช่องทางจำหน่ายและขยายช่องทางจำหน่าย ออนไลน์มีความสำคัญมากขึ้น ทำรายได้สัดส่วนราว 20% ที่สำคัญช่วย “เพิ่มกำไร” ให้บริษัทอย่างดี รวมถึงหาทางโตในช่องทางใหม่ๆมากขึ้น เช่น การเป็นพันธมิตรกับทีวี เพื่อบอกเล่า นำเสนอสินค้าให้มากขึ้น จากเดิมโฆษณา 15-30 วินาที แทบไม่สามารถสื่อสารอะไรมากนัก แต่ใช้งบเป็นหลักสิบล้านบาท รวมถึงการผนึกอมาโด้ และอาร์เอส ลุยเทเลเซล เพิ่มโอกาสขายสินค้า 

 3.ฟิตเพื่อสร้างการเติบโต การซื้อกิจการทั้งกลุ่มบริษัท “คิวรอน” และแบรนด์สินค้าอื่นๆ ทำให้มีบางแผนกทำงาน “ทับซ้อน” กัน จึงต้องปรับโครงสร้างบริหารใหม่ รวมถึงการ “ยุบรวม” คลังสินค้าจาก 4 แห่งให้เหลือ 1 แห่ง เพื่อลดต้นทุน 6-7% กลับกันจะช่วยเพิ่มศักยภาพโลจิสติกส์ให้ดียิ่งขึ้น โดยแผนดังกล่าวจะแล้วเสร็จไตรมาส 3 รวมถึงจัดทัพโครงสร้างองค์กร ซีนเนอร์ยีกัน นำค่าใช้จ่ายต่างๆมาทบทวนใหม่ เพื่อ “ลดต้นทุน” นำไปสู่ “กำไร” ที่ดีขึ้นด้วย 

และ4.ลงทุนขยายธุรกิจ โดยมองโอกาสเสริมแกร่งธุรกิจ เช่น บรรจุภัณฑ์ การบุกตลาดสินค้าผู้ชาย การขยายตลาดต่างประเทศ นอกเหนือจากฟิลิปปินส์ แต่ต้องครอบคลุมตลาดอาเซียนมากขึ้น ปัจจุบันบริษัทมีธุรกิจ 5 เสาหลัก เช่น สกินแคร์ มีสัดส่วนรายได้ 44% สินค้าอุปโภคบริโภค(ยาสีฟันสปาร์คเคิล)19% อุปกรณ์ตกแต่งทรงผม 37% รายได้จากต่างประเทศ 18-19% และบริษัทยังมองหาโอกาสและเปิดกว้างในการขยายธุรกิจใหม่ๆด้วย 

จากแผนดังกล่าว บริษัทคาดว่าจะผลักดันรายได้ปี 2564 ให้กลับมาเติบโต 25-30% จากปีก่อนปิดยอดขาย 1,000.34 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 179.54 ล้านบาท ขณะที่โอกาสใหม่ๆของการขยายธุรกิจ จะเป็นสิ่งที่เพิ่มหรือ On top การเติบโตได้ด้วย ส่วนระยะยาว 5 ปี บริษัทต้องการผลักดันรายได้แตะ 3,000 ล้านบาท   

“การจะเป็นโกลบอลแบรนด์ เราต้องมีสินค้านำเสนอในต่างประเทศให้ครอบคลุมตลาด ส่วนในภูมิภาคนอกจากฟิลิปปินส์ เราต้องการขยายสู่ตลาดซีแอลเอ็มวี หรือ กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม โดยเรดาร์ของเราต้องการไปไกลกว่านั้นคือการเจาะตลาดอาเซียน”