ความเสี่ยง เรื่องของใคร? | พสุ เดชะรินทร์

เรื่องของความเสี่ยงไม่ใช่เรื่องใหม่ องค์กรจำนวนมาก ล้วนแต่มีระบบในการบริหารจัดการความเสี่ยง  เพียงแต่ช่วงที่ผ่านมาความเสี่ยงที่องค์กรเผชิญนั้นจะยกระดับมากขึ้น จากเพียงแค่ความเสี่ยงในการดำเนินทั่วๆ ไปเป็นความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่สามารถส่งผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร

    นึกย้อนกลับไปก่อนสมัยโควิด ธุรกิจก็เผชิญกับความเสี่ยงจากดิจิทัลดิสรัปชั่น ตามด้วยความเสี่ยงที่เกิดจากผลกระทบของโควิด เมื่อสถานการณ์โควิดเริ่มดีขึ้น ก็เผชิญความเสี่ยงในด้านต้นทุนพลังงาน ต้นทุนวัตถุดิบ เงินเฟ้อ รวมทั้งการขาดแคลนสินค้าและวัตถุดิบ ซึ่งเป็นผลกระทบจากสถานการณ์ภูมิรัฐศาสตร์โลก อย่างเช่น เหตุการณ์ระหว่างรัสเซียและยูเครน ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้ล้วนแต่เป็นความเสี่ยงทางกลยุทธ์ที่สำคัญทั้งสิ้น

ความเสี่ยงในเชิงกลยุทธ์ที่นั้นสามารถเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแบบที่ธุรกิจไม่ทันตั้งตัว ตัวอย่างเช่น เมื่อต้นปีนี้ WEF ได้ออกรายงาน Global Risk Report 2022 ซึ่งระบุความเสี่ยงที่สำคัญ 10 ประการที่จะมีผลระดับโลกในอีกสิบปีข้างหน้าไว้

ซึ่งสามอันดับแรกเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม ภูมิอากาศ ส่วนที่เกี่ยวกับปัญหาด้านภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) นั้นถูกจัดอยู่ในอันดับ 10 ซึ่งเชื่อว่าถ้าได้มีการจัดทำรายงานนี้ขึ้นมาใหม่ในปัจจุบัน ความเสี่ยงจากปัญหาภูมิรัฐศาสตร์คงจะถูกยกให้มีความสำคัญสูงกว่าอันดับ 10 แน่นอน

    คำถามสำคัญคือในองค์กรทุกแห่งได้ให้ความสำคัญและมีการพูดคุย วิเคราะห์กันในเรื่องของความเสี่ยงในเชิงกลยุทธ์ ในระหว่างผู้บริหารหรือกรรมการกันมากน้อยเพียงใด

 การพูดคุยในที่นี้ไม่ใช่เพียงแค่การคุยแบบบ่นไปบ่นมาเท่านั้น แต่จะต้องนำสามารถนำเรื่องของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่เผชิญนั้นบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรด้วย

รายงานล่าสุดของ PwC ภายใต้ชื่อ 2022 Global Risk Survey ได้ให้ข้อเสนอแนะสำหรับองค์กรต่างว่าให้นำเรื่องของการบริหารความเสี่ยงมาบูรณาการไว้ในการวางแผนกลยุทธ์และการตัดสินใจ นอกจากนี้ การคิดและวางแผนแบบ Scenario หรือสร้างฉากทัศน์ต่างๆ ของความเสี่ยงก็เป็นสิ่งที่ต้องทำ

ที่สำคัญคือบริษัทต้องมีความสามารถในการติดตามความเสี่ยงที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น และมีกระบวนการในการยกระดับและตอบสนองอย่างรวดเร็ว เมื่อความเสี่ยงนั้นเกิด

    เมื่อพิจารณาความเสี่ยงกับกลยุทธ์ สามารถแบ่งรูปแบบของความเสี่ยงออกเป็นสองรูปแบบใหญ่ๆ รูปแบบแรกเป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นแน่ๆ เช่น ราคาน้ำมันที่สูงขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งความเสี่ยงรูปแบบนี้ผู้บริหารควรจะต้องมีกลยุทธ์และแผนงานที่จะรองรับและบริหารจัดการไว้เรียบร้อยแล้ว

อีกรูปแบบคือ ความเสี่ยงที่เห็นอยู่แต่ไกลว่ากำลังพัดมาถึง แต่ก็ยังมีความไม่แน่นอนอยู่ว่าในอนาคตกระแสลมจะพลิกกลับหรือเปลี่ยนผันอย่างไรหรือไม่ ความเสี่ยงในรูปแบบนี้เป็นสิ่งที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคตและมีความไม่แน่นอน เช่น ความเสี่ยงว่าสถานการณ์การขาดแคลนอาหารในหลายประเทศ จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจของท่านอย่างไรบ้าง (กรณีที่ท่านอยู่ในธุรกิจอาหาร) 

    สำหรับความเสี่ยงที่ไม่แน่นอนนั้น สิ่งที่องค์กรทำได้ คือการสร้างฉากทัศน์หรือ Scenario สำหรับความเสี่ยงเหล่านั้น ซึ่งก็คือการคิดถึงความเป็นไปได้ในรูปแบบต่างๆ ที่เกี่ยวเนื่องจากความเสี่ยงดังกล่าว 

เช่น การขาดแคลนอาหารในต่างประเทศนั้นอาจจะ 
1) ไม่ส่งผลกระทบต่อประเทศไทยเลย 
2) ทำให้ขาดแคลนวัตถุดิบบางชนิด 
3) ทำให้ต้นทุนอาหารบางประเภทแพงขึ้น หรือ 
4) ทำให้ไทยขาดแคลนอาหารบางประเภท เป็นต้น 

เมื่อสร้างฉากทัศน์เรียบร้อยก็ควรจะต้องมีกลยุทธ์หรือแผนงานแบบคร่าวๆ ไว้สำหรับรองรับเมื่อเกิดความเสี่ยงนั้นขึ้นจริงๆ จากนั้นองค์กรจะต้องมีระบบในการติดตามความเสี่ยง และเมื่อเกิดขึ้นแล้วกลยุทธ์หรือแผนงานที่เตรียมไว้ก็ต้องมีการนำมาใช้ได้อย่างรวดเร็ว

    จากความรุนแรงและระดับของความเสี่ยงที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน นำไปสู่คำถามสุดท้ายว่าจริงๆ แล้วเรื่องความเสี่ยงควรจะเป็นเรื่องของใครหรือหน่วยงานใด? ในปัจจุบันความเสี่ยงไม่ควรจะเป็นเรื่องเฉพาะฝ่ายบริหารความเสี่ยงเท่านั้น แต่ควรจะเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารทุกคนในการช่วยกันบริหารจัดการและดูแล.

คอลัมน์ มองมุมใหม่ 
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์
คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
[email protected]