Checking Engagement (จบ)

ผมแนะนำหนังสือไว้ชื่อ 12 (Twelve) เขียนโดยอาจารย์ Rodd Wagner และ James K. Harter เกี่ยวกับปัจจัย 12 ประการที่ Gallup ทำการศึกษาจากข้อมูลนับล้านบทสนทนากับพนักงานในองค์กร อันเป็นที่มาของหนังสือ First, Break All the Rules (1999) ซึ่งตามด้วยซีรียส์ Strength-Based Leadership และการบริหารแบบเจาะจุดแข็งอันโด่งดัง

 

ในงานวิจัยนั้น Gallup พบว่า มีพนักงานเพียง 4 ใน 10 คน (ในอเมริกา) ที่คิดว่าตนเองเหมาะกับงานที่ทำอยู่ แปลว่า 60% กำลังทำงานอย่างซังกะตายไปวันๆ หรือกำลังหางานใหม่ ซึ่งหากคุณเป็นองค์กรที่กำลังจ่ายเงินเดือนคนเหล่านี้อยู่ คุณกำลังเสียผลประโยชน์อันควรได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยจากพนักงานกลุ่มหลังนี้

 

เจาะลึกลงไป Gallup วิเคราะห์และจำแนกปัจจัยหลักด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลของมนุษย์เงินเดือนออกมา 12 ประการ (เรียกกันสั้นๆ ว่า Q12) เราพูดถึง 1-6 ข้อไปในตอนแรก ตอนนี้มาต่อกันในครึ่งหลัง ข้อ 7-12 ครับ

 

• At work, my opinions seem to count? องค์กรรับฟังความเห็นของฉันอย่างจริงใจ ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งซึ่งผมมักได้ยินจากผู้จัดการในองค์กรเสมอๆคือ หากปล่อยให้ลูกน้องออกความเห็น แปลว่าเราต้องทำตามความเห็น(ซึ่งฟังดูน่าจะผิด)เหล่านั้น หากเมื่อผมคุยกับฝั่งลูกน้อง พวกเขารู้กันดีว่าโดยหน้าที่หัวหน้ามีสิทธิ์ในการตัดสินใจ เขาแค่ต้องการการรับฟังอย่างจริงใจ แม้สุดท้ายแล้วทีมจะตัดสินใจไปอีกทางก็ไม่เป็นไร

 

ในยุคโควิดที่หลายองค์กรใช้การ Work from Home วิธีง่ายๆ คือเวลาประชุมออนไลน์ ลองสังเกตปริมาณการพูดของคนในทีม Project Aristotle ซึ่งทำโดย Google พบว่าประสิทธิภาพของทีมสอดคล้องกับความสมดุลของการพูดของลูกทีม หากทุกคนพูดเท่าๆ กัน ทีมทำงานได้ดี หากมีเพียงคนหรือสองคนพูดเพียงฝ่ายเดียวตลอดการประชุม ทีมนั้นด้อยประสิทธิภาพ

 

• Does the mission/purpose of your company make you feel your job is important? วิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กรมีความหมายต่อการทำงานของฉัน ข้อนี้สำคัญเป็นพิเศษกับพนักงานในโลกยุคใหม่ คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานที่มีความหมายทางจิตใจด้วย มิใช่เพื่อเงินเพียงอย่างเดียว ข้อมูลจากงานสำรวจในหนังสือ Open Source Leadership โดย Iclif Leadership and Governance Centre พบว่า 75% ของผู้ตอบแบบสอบถามบอกว่า แรงบันดาลใจในการ ‘อยู่’ หรือ ‘ไป’ จากองค์กรขึ้นอยู่กับแรงบันดาลใจของเขาเอง ไม่ใช่หัวหน้า

 

• Are your fellow employees committed to doing quality work? เพื่อนร่วมงานของฉันทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อความสำเร็จของงาน โยงข้อนี้กับ A.S.E. โมเดลของผู้นำสมอง สมองต้องการสภาพที่ Belief Action Social และ Environment สอดคล้องกัน หากเราเชื่ออย่างไรเราจะทำตัวอย่างนั้น เราจะอยากอยู่ใกล้ๆคนที่เชื่ออย่างเดียวกันและทำตัวคล้ายกัน และเราจะอยากทำงานในองค์กรที่มีความเชื่อร่วมและสร้างบรรยากาศการทำงานซึ่งไปในทิศทางเดียวกัน

 

• Do you have a best friend at work? ฉันมีเพื่อนสนิทในที่ทำงาน คำถามข้อนี้มาจากงานวิจัยซึ่งพบว่า การมีคนที่เราไว้ใจและปรึกษาได้ในทุกเรื่องมีความสอดคล้องต่อผลการทำงานอันมีประสิทธิภาพ หลายองค์กรเกาหัวเมื่อเจอคำถามนี้ แต่หากเราโฟกัสตรงความหมายของคำว่าเพื่อนสนิท มันแปลว่าเราสร้าง Psychological Safety ให้กับพนักงาน ซึ่ง Prof Amy Edmondson จาก Harvard Business School บอกว่าคือหัวใจของการทำงานเป็นทีม

 

• In the last six months, has someone at work talked to you about your progress? ในรอบ 6 เดือนที่ผ่านมา มีคนคุยกับฉันเรื่องความก้าวหน้าในองค์กร หัวใจของข้อนี้คือ Feedback การให้ข้อมูลย้อนกลับกับพนักงานไม่ใช่เรื่องน่ากลัวอีกต่อไป คนรุ่นใหม่ต้องการฟีดแบ็คเพื่อพัฒนา และงานวิจัยพบว่าความถี่ของฟีดแบ็คมีผลโดยตรงต่อผลลัพธ์ที่ตามมา ยิ่งพูดคุยกันบ่อยการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมยิ่งเกิดขึ้นได้ง่าย ระยะเวลาครึ่งปีในคำถามนี้นานไปด้วยซ้ำ Marcus Buckingham บอกว่าควรเป็นทุกสัปดาห์มากกว่า

 

• In the last year, have you had opportunities to learn and grow? ในปีที่ผ่านมาคุณเติบโตขึ้นมากแค่ไหน Satya Nadella CEO ของ Microsoft พูดถึงความสำคัญของวัฒนธรรมการเรียนรู้ต่อความสำเร็จของบริษัทภายใต้การนำของเขา “วันที่ผมพูดได้เต็มปากว่าผมประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร คือวันที่คน Microsoft บอกว่าบริษัททำงานให้เขา มิใช่เขาทำงานให้บริษัท” ความหมายคือพนักงานสใช้ความรู้ความสามารถที่มีผนวกกับโอกาสการทำงานใน Microsoft เพื่อทำความฝันของตัวเองให้เป็นจริง