“เลื่อนตำแหน่ง” เร็วไป ใช่ว่าดี? เผยวิธีรักษา “คนรุ่นใหม่ไฟแรง” ให้อยู่กับองค์กรนาน ๆ

พนักงานที่เก่ง ทำงานดี มีความสร้างสรรค์ ย่อมเป็นที่ต้องการตัวของหลาย ๆ บริษัทอย่างแน่นอน แต่ถ้าหากบุคลากรเหล่านี้ไปอยู่ผิดที่ผิดทาง บริษัทเหล่านั้นอาจจะทำให้พวกเขาล้มเหลวโดยไม่ได้ตั้งใจ

คอร์ทนีย์ แฮมิลตัน และเทย์เลอร์ กริฟฟิน กรรมการผู้จัดการและประธานฝ่ายปฏิบัติการของ The Miles Group บริษัทฝึกสอนความเป็นผู้นำ ได้กล่าวในรายการพอดแคสต์ C-Suite Intelligence เกี่ยวกับพนักงานที่มีความสามารถ แต่ไม่ได้เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้น (uniquely unqualified employees)

แม้ว่าจากการสำรวจในปี 2553 ของ Harvard Business Review นิตยสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ระบุว่า บริษัทถึง 98% ต้องการพนักงานประเภทนี้ แต่ไม่ใช่ทุกบริษัทจะสามารถส่งเสริมศักยภาพของพวกเขาได้อย่างเต็มที่ 

แฮมิลตันและกริฟฟิน กล่าวว่า พนักงานรุ่นใหม่ไฟแรงที่มีศักยภาพสูงเหล่านี้ อาจจะได้เลื่อนตำแหน่งโดยใช้ระยะเวลาไม่นาน แต่สุดท้ายแล้วพวกเขากลับพบกับความว่างเปล่า เพราะมีประสบการณ์เพียงเล็กน้อยหรือแทบจะไม่มีประสบการณ์เลยสำหรับงานใหม่ที่ท้าทายยิ่งขึ้น โดยทั้งคู่เรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “กับดักที่มีประสิทธิภาพสูง” (the ultimate high-potential trap)

เพื่อไม่ให้ตกอยู่ในกับดักดังกล่าว แฮมิลตันและกริฟฟิน ได้เสนอวิธีการส่งเสริมพนักงานที่มีศักยภาพสูงให้มีส่วนร่วมกับองค์กรและมีประสบการณ์ให้มากพอที่จะรับมือกับตำแหน่งใหม่ของพวกเขา

• การเลื่อนตำแหน่งย่อมมีความเสี่ยง

กริฟฟินกล่าวในรายการว่า ความเสี่ยงในการเลื่อนตำแหน่งนั้นมีด้วยกัน 2 ประเภท คือ ความเสี่ยงด้านขอบเขต (scope risk) และ ความเสี่ยงด้านขนาด (scale risk) โดยความเสี่ยงด้านขนาด หมายถึง ผู้ที่ได้รับตำแหน่งใหม่ในสายงานหรือหน้าที่ที่คล้ายเดิม เช่น เดิมทีเป็นผู้บริหารบริษัทที่มีมูลค่า 100 ล้านดอลลาร์ ภายหลังไปดำรงตำแหน่งเดิมในบริษัทมูลค่า 500 ล้านดอลลาร์

ขณะที่ความเสี่ยงด้านขอบเขตนั้น เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ เมื่อพวกเขาได้รับตำแหน่งหน้าที่ใหม่ มีความรับผิดชอบมากขึ้น หรือไม่เคยทำมาก่อน ซึ่งมักจะพบได้ในหมู่พนักงานศักยภาพสูง ทั้งนี้ความสามารถในการจัดการกับงานใหม่เป็นเพียงปัจจัยเดียวที่จะช่วยพวกเขาประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานได้ อีกปัจจัยที่ต้องคำนึงคือการรับมือกับคนในทีม

“เมื่อพนักงานศักยภาพสูงไม่มีประสบการณ์หรือทักษะที่มากพอ พวกเขาต้องเรียนรู้จากคนอื่น ๆ ในทีม ต้องใช้ประโยชน์จากคนในทีมให้ได้มากที่สุด” แฮมิลตันกล่าว

อย่างไรก็ตาม การหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างภายในทีม เพื่อสนับสนุนพนักงานหน้าใหม่ไฟแรงเป็นเรื่องที่ยาก เนื่องจากหากในกลุ่มมีแต่พนักงานศักยภาพสูง ก็จะมีแต่คนที่ไม่มีประสบการณ์ ขณะเดียวกัน การมีผู้ร่วมงานอาวุโสในทีมมากเกินไป อาจจะเป็นการจำกัดศักยภาพของเหล่าคนรุ่นใหม่ เพราะไม่ยอมให้นำเสนอสิ่งใหม่ ๆ สู่ที่ประชุม

• การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

แฮมิลตันและกริฟฟินระบุว่า การสร้างทีมที่แข็งแรงและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องผสมผสานทั้งคนรุ่นใหม่และรุ่นเก่าไว้ด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กใหม่ พนักงานที่มีศักยภาพสูง รวมถึงพนักงานรุ่นเก๋าที่เจนสนาม พร้อมที่ให้คำปรึกษา สอนงาน และสนับสนุนพนักงานรุ่นใหม่ที่ยังไม่มีประสบการณ์ ไม่ว่าจะเป็นเด็กใหม่ หรือพนักงานที่มีศักยภาพสูง

ฟังดูอาจจะไม่ใช่เรื่องยาก แต่ก็ไม่ใช่เรื่องงานในทางปฏิบัติ เนื่องจากเหล่าผู้บริหารมักต้องการแต่คนเก่ง กริฟฟินกล่าวว่า ครั้งหนึ่งเขาเคยคุยกับผู้บริหารว่า องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องมีพนักงานที่มีศักยภาพสูงทั้งทีม แต่กลับได้รับคำตอบมาว่า “ทีมต้องการแต่คนที่มีศักยภาพสูงเท่านั้น”

ดังนั้น ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบของทีมอย่างต่อเนื่อง และจัดวางพนักงานให้เหมาะสมกับทีม ให้มีทั้งคนที่ทำงานเก่งอย่างพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง และต้องไม่ลืมที่จะมีพนักงานรุ่นเก่าเข้ามาช่วยจัดการเรื่องต่าง ๆ 

ขณะเดียวกัน หากคุณเป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีความสามารถ คุณสามารถใช้วิธีเดียวกันนี้ ในการพิจารณาว่าคุณมีความพร้อมและประสบการณ์ที่เพียงพอกับตำแหน่งใหม่แล้วหรือยัง หากคุณคิดว่าตนเองไม่สามารถรับมือกับภาระงานในตำแหน่งใหม่ได้ คุณควรมองหาเพื่อนร่วมทีมที่มีประสบการณ์ช่วยเหลือในช่วงแรกของการเริ่มงานใหม่ได้

“การบริหารจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ ช่วยลดความเสี่ยงได้ในระดับหนึ่ง เพราะเป็นวิธีที่นำการตระหนักรู้ตนเอง (Self-awareness) และ การตระหนักรู้อย่างกว้างขวาง (Broader Awareness) มาใช้ในการจัดการทีมของคุณ รวมถึงการให้โอกาสแก่บุคคลที่พร้อมก้าวสู่ความสำเร็จ” กริฟฟินกล่าวปิดท้าย

ที่มา: CNBC