ถอดสูตร “รังสรรค์ พรมประสิทธิ์” กับเป้าหมายดัน "คิวคิว" สู่ยูนิคอร์น

การเติบโตมาในครอบครัวโปรแกรมเมอร์ทั้งพ่อและลูกพี่ลูกน้อง หล่อหลอมให้ “โจ้ - รังสรรค์ พรมประสิทธิ์” กรรมการผู้จัดการ บริษัท คิว คิว (ประเทศไทย) จำกัด กลายเป็นคนที่สนใจด้านนี้มาตั้งแต่อายุ 12 ปี เส้นทางสายโปรแกรมเมอร์เริ่มต้นจากการเล่มเกมที่มาพร้อมคู่มือการเขียนโปรแกรมง่ายๆ สำหรับเด็ก

 

“พ่อผมบอกว่าอนาคตจะมีอาชีพใหม่เกิดขึ้น เรียกว่า “วิศวกรคอมพิวเตอร์” ซึ่งตอนนั้นยังไม่มีคำนี้ในพจนานุกรม และมีคำถามหนึ่งที่ครูแนะแนวชอบถามว่า โตขึ้นอยากเป็นอะไร ดังนั้น เราจึงตอบครูไปว่าอยากเป็นวิศกรคอมพิวเตอร์ จนกระทั่งโตขึ้นก็บอกทุกคนเสมอว่าจะเป็นวิศวกรคอมพิวเตอร์”

 

ปักหมุดตลาดแรกให้ตรงเป้า

 

จุดเริ่มต้นของ แอปพลิเคชั่น คิวคิว (QueQ) ซึ่งก่อตั้งมาประมาณ 7 ปีที่แล้ว รังสรรค์ เล่าว่า แต่เดิมทำบริษัทซอฟต์แวร์เฮ้าส์ พอมาถึงจุดหนึ่งพยายามจะหาโปรดักส์ใหม่และใช้แนวทางสตาร์ทอัพในการเติบโต หนึ่งใน Pain Point ที่พบ คือ การไปเข้าคิวธนาคารซึ่งต้องรับบัตรคิวและนั่งรอเป็นเวลานาน เกิดเป็นไอเดียที่ว่า หากเปลี่ยนบัตรคิวมาอยู่ในมือถือจะทำให้ชีวิตง่ายขึ้น จาก Pain Point ดังกล่าว กลายเป็นไอเดียเริ่มต้นและมานั่งคุยกับทีมงานเพื่อแก้ไขปัญหา

 

“ตลาดแรกที่คิวคิวเลือก คือ ร้านอาหาร แม้จะพบว่า Pain Point หนักที่สุด คือ โรงพยาบาล แต่หากเราเริ่มต้นที่โรงพยาบาล การที่จะโปรโมตให้คนใช้คิวคิวครั้งต่อไปอาจจะต้องใช้เวลา เนื่องจากคนส่วนใหญ่มาโรงพยาบาลปีละไม่กี่ครั้ง นี่เป็นเรื่องหนึ่งในการตัดสินใจว่าจะเลือกตลาดไหน ดังนั้น จึงต้องปักหมุดตลาดที่มีการใช้งาน ที่มีความเป็นไปได้สูงที่สุด”

 

 

เรื่องแรกที่สตาร์ทอัพต้องคิด คือ Market Size เราแก้ Pain Point อะไรบางอย่าง และหากมีคนที่เจ็บปวดกับ Pain Point นั้นเยอะ ก็พยายายามดึงเขาเข้ามาสู่แพลตฟอร์มเรา และหากหาโมเดลทางธุรกิจสร้างรายได้ได้ จะเกิดธุรกิจขึ้นจาก Pain Point ดังนั้น สิ่งแรกที่คิด คือ แก้ปัญหาให้กับทางฝั่งผู้ใช้บริการ ซึ่งแน่นอนว่ามีจำนวนมากไม่ว่าจะธนาคาร ร้านอาหาร โรงพยาบาล ศูนย์บริการต่างๆ เพราะฉะนั้น ฝั่งผู้ใช้บริการไม่มีปัญหาเพราะมีคนกว่าครึ่งประเทศที่พร้อมจะใช้

 

“แนวคิดแบบสตาร์ทอัพที่ต้องเอามาใช้ คือ ต้องหาตลาดแรกในตลาดทั้งหมดให้เจอ และโดยส่วนมากสตาร์ทอัพที่เลือกตลาดแรกผิด จะเจ๊งกันในปีแรก”

 

โควิด-19 จุดเปลี่ยนสำคัญ

 

ขณะที่จุดเปลี่ยนสำคัญ คือ ช่วงโควิด-19 ที่ทำให้คนรู้จักคิวคิวมากขึ้นและทำให้ผู้ใช้งานเพิ่มหลายเท่าตัวจากการเข้ามาช่วยภาครัฐจัดระบบคิวฉีดวัคซีนและตรวจโควิด-19 ขณะเดียวกัน ปัจจุบัน คิวคิวไม่ได้ไม่ได้โฟกัสเฉพาะที่กรุงเทพฯ อย่างเดียวอีกต่อไป แต่กระจายบริการครอบคลุมทั่วประเทศ

 

รังสรรค์ มองว่าเรื่องหนึ่งที่สร้าง Impact มาก คือ แต่เดิมภาครัฐกลัวการใช้เทคโนโลยี กลัวคำว่าทิ้งคนกลุ่มหนึ่งไว้ข้างหลัง แต่โควิด-19 ทำให้ภาครัฐนำโซลูชั่นมาใช้มากขึ้น และมีสตาร์ทอัพแบบคิวคิวเข้าไปช่วย เพราะฉะนั้น โซลูชั่นใหม่ๆ บริการของภาครัฐจะถูกเปลี่ยนแปลง ทำให้ชีวิตเราง่ายขึ้น หลายเซอร์วิสภาครัฐจะเข้ามามีบทบาทในชีวิตโดยไม่รู้ตัว

 

และแน่นอนว่าเป็นไปในทิศทางที่ดีขึ้น เกิดการทำงานระหว่างภาครัฐกับสตาร์ทอัพ และสตาร์ทอัพในไทยเองก็อยากให้ภาครัฐสนับสนุน เพื่อการเติบโตและเข้าถึงประชาชนจำนวนมาก กลายเป็นคลื่นใหญ่ หากภาครัฐนำ ภาคเอกชนจะตามมา ชีวิตของทุกคนก็จะเข้าถึงเทคโนโลยีได้ง่ายและสะดวก

 

 

เดินหน้าสู่ “ยูนิคอร์น”

 

สำหรับเป้าหมายของคิวคิวระยะสั้น คือ การทำงานกับภาครัฐเยอะขึ้นเพื่อสร้าง Impact ให้กว้างขึ้น เช่น อุทยานแห่งชาติ ที่มีโครงการต่อเนื่องและขยายไปสู่งานภาครัฐอื่นๆ ทำอย่างไรให้ศูนย์บริการของภาครัฐมีความสะดวกสบายมากขึ้น ลบภาพที่เคยไปรอเป็นครึ่งวันในที่ต่างๆ รวมถึง ยกระดับการบริการสุขภาพของประเทศทำระบบคิวโรงพยาบาลและเทเลเมดิซีน เพื่อให้คนต่างจังหวัดสามารถปรึกษาแพทย์ที่ กทม. ได้

 

ขณะที่เป้าใหญ่ของคิวคิว คือ การเป็นยูนิคอร์นของไทย รังสรรค์ กล่าวต่อไปว่า นักลงทุนที่มาลงทุนในคิวคิวปัจจุบันก็ต้องคาดหวังแบบเดียวกัน เป็นที่มาว่าไม่เข้าตลาด ก็ต้องขยับตัวเองให้เป็นยูนิคอร์นให้ได้ เพียงแต่การที่จะเป็นยูนิคอร์น อาจจะอยู่ในประเทศอย่างเดียวไม่พอ เพราะตลาดบ้านเราเล็กเกินไป ต้องขยับไปต่างประเทศ “อย่างไรก็ตาม ต้องเป็นยูนิคอร์นให้ได้”

 

CEO ต้องไม่เป็นตัวถ่วง

 

ทั้งนี้เส้นทางของการเป็น CEO ตั้งแต่ทำบริษัทซอฟต์แวร์เฮ้าส์ จนกระทั่งมาถึงการเป็นสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันก็ต้องผ่านการเรียนรู้ คุณโจ้ เล่าว่า ตอนเริ่มต้นบริษัทซอฟต์แวร์เฮ้าส์ เราถือทุกอย่างไว้ในมือตัวเองทั้งหมด ทำให้เรียนรู้ว่า การถือทุกอย่างไว้กับตัวเองทั้งหมด เราเองจะกลายเป็นตัวถ่วงขององค์กร เพราะองค์กรจะขับเคลื่อนได้ช้ามาก

 

“ยุคนั้นผมยังเป็นโปรแกรมเมอร์ ทุกโปรแกรมที่ออกไปเขียนเองส่วนใหญ่และมีทีมงานเข้ามาเติมบางส่วน ทั้งๆ ที่เรานั่งในเก้าอี้ CEO ต้องดูเรื่องธุรกิจและก้าวต่อไปของบริษัท นี่คือสิ่งที่พลาด ได้รับบทเรียนจากตอนนั้นว่า ใครกันแน่ที่เป็นตัวถ่วงขององค์กร วันที่คิดได้ คือ วันที่เราวางทุกอย่างลงและลุกมาทำหน้าที่ของ CEO จริงๆ มามองอนาคตของบริษัทว่าเป็นอย่างไร และต้องทำอะไรบ้าง"

 

“สิ่งหนึ่งที่ได้เรียนรู้จากวันนั้นและพยายามส่งต่อให้หลายๆ สตาร์ทอัพ คือ งานของ CEO จะต้องเป็นงานอีก 2-3 ปีของบริษัทที่ต้องทำ ทุกคนจะเดินตามเรา ถ้าเรายังทำงานวันต่อวันคุณไม่ควรนั่งเป็น CEO คุณยังเป็นตัวถ่วงบริษัทอยู่” รังสรรค์ กล่าว

 

ทำไมไทยต้องส่งเสริมสตาร์ทอัพ

 

รังสรรค์ อธิบายว่า ปัจจุบันประเทศไทยขาดแคลนโปรแกรมเมอร์ เพราะเมื่อเทคโนโลยีเข้ามา ทุกเซกเมนต์ต้องการโปรแกรมเมอร์เข้ามาซัพพอร์ต เงินเดือนของโปรแกรมเมอร์ตอนนี้สูงขึ้นเกือบ 3 เท่า สิ่งที่ขาดแคลนมากกว่านั้น คือ Technology Entrepreneur เพราะไทยไม่ใช่ผู้ส่งออกเทคโนโลยี เราเสียโอกาสอีกเยอะมาก โดยเฉพาะสตาร์ทอัพ ที่เริ่มด้วยบริษัทเล็กๆ สร้างเทคโนโลยีบางอย่างขึ้นมา และสามารถขยายผลไปได้ทั่วโลก ดังนั้น หากเราไม่อาศัยโอกาสและจังหวะในการสร้างเด็ก Entrepreneur เราจะแพ้สงครามอีกยุคหนึ่ง

 

"ในยุคอุตสาหกรรมก่อนหน้านี้ เราเปิดให้คนเข้ามาสร้างโรงงาน ผลิตและส่งออก ยุคถัดมา คือ เครื่องมือสื่อสาร โรงงานเราก็ผลิตเครื่องมือสื่อสารจำนวนมาก แต่ไม่มีแบรนด์ไทยที่ส่งออกต่างประเทศได้ และ ปัจจุบัน ยุคเทคโนโลยี ไม่ต้องมาตั้งโรงงานในประเทศแล้ว หลายเซอร์วิสเข้ามายึดพื้นที่ แย่งส่วนแบ่งการตลาดเรียบร้อยโดยที่ไม่จำเป็นต้องมีพนักงานอยู่ที่นี่ โลกเปลี่ยนไป หากเราไม่ขยับตัวตาม เราก็จะแพ้ให้กับสงครามอีกรอบหนึ่งในที่สุด"

 

"ตอนนี้ Tech Entrepreneur คนไทย ไม่จำเป็นต้องจดทะเบียนที่ไทย ทำให้เงินถูกดึงไปที่ประเทศไหนก็ได้ เรามีซูเปอร์ยูนิคอร์นเกิดในประเทศและโอนสัญชาติไปเป็นสิงคโปร์ Founder อาจจะไม่ใช่คนไทย แต่ตั้งบริษัทแรกที่ไทย เช่น อโกด้า ทำรายได้สูงมากก่อนโควิด-19 เป็นซูเปอร์ยูนิคอร์นของโลกใบนี้ หากตอนนั้นประเทศไทยสามารถดึงอโกด้าจดทะเบียนในประเทศไทยได้ เราจะมียูนิคอร์นก่อนหน้าใครในภูมิภาค แต่ตอนนี้สิงคโปร์กลายเป็นนัมเบอร์วันในการสร้างสตาร์ทอัพ ดึงดูดเงินลงทุนมหาศาล"