ไทยออยล์ ยุคทรานฟอร์ม ‘วิรัตน์ เอื้อนฤมิต’

ปี 2562 นับเป็นการครบรอบ 58 ปี ของ บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) ผู้ประกอบธุรกิจการกลั่นและจำหน่ายนํ้ามันปิโตรเลียมใหญ่ที่สุดในไทย มีกำลังการผลิต 275,000 บาร์เรลต่อวัน และเป็นโรงกลั่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุดแห่งหนึ่งในเอเชียแปซิฟิก ก้าวต่อไปของ ไทยออยล์ ไม่ใช่เรื่องง่ายนักท่ามกลางเทคโนโลยีที่พัฒนารวดเร็ว จนทำให้คู่แข่งที่เคยมองข้ามกลายเป็นคู่แข่งที่น่ากลัว รวมถึงกระแสต่อต้านผลกระทบสิ่งแวดล้อม กลายเป็นปัจจัยทางธุรกิจที่ท้าทายฝีมือในการขับเคลื่อนธุรกิจโรงกลั่นยุคต่อไป

วิรัตน์ เอื้อนฤมิต ขึ้นสู่ตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ หรือ ซีอีโอไทยออยล์ ตั้งแต่วันที่ 1 ก.ย.นี้ ด้วยวัย 57 ปี เขาไม่ใช่ผู้บริหารมือใหม่ในธุรกิจพลังงาน แต่มีประสบการณ์ทำงานกับกลุ่ม ปตท.มากกว่า 14 ปี และพร้อมขับเคลื่อนไทยออยล์ ให้บรรลุเป้าหมายบริษัทพลังงานและเคมีที่ยั่งยืนตามวิสัยทัศน์ 2030 “Empowering Human Life through Sustainable Energy and Chemicals”

 

• ความพร้อมในบทบาท ‘ซีอีโอ’ไทยออยล์

ผมเข้ามาอยู่ ปตท.โชคดีได้รับผิดชอบงานหลายเรื่อง เริ่มงานครั้งแรกกับ ปตท.ที่ไทยออยล์ในตำแหน่ง ‘ซีเอฟโอ’ หลังผู้บริหารท่านเดิมขยับไปเป็น ‘ซีอีโอ’ โรงกลั่นน้ำมันระยอง ซึ่งเป็นบริษัทที่ผมร่วมดูแลมาสมัยเริ่มงานกับบริษัทเชลล์ และอยู่ไทยออยล์ 5-6 ปี ก่อนที่จะไปรับตำแหน่ง ‘ซีเอฟโอ’ ในไออาร์พีซี และย้ายเข้ามาปตท.ได้ทำงานในฐานะ ‘ซีเอฟโอ’ และปฏิบัติงานในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจปิโตรเลียมขั้นต้นและก๊าซธรรมชาติก่อนที่เข้ารับตำแหน่งปัจจุบันที่ไทยออยล์

ดังนั้นจะเห็นว่าธุรกิจ ปตท.มีความหลากหลายในธุรกิจน้ำมันตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ผมดูทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ การรับตำแหน่ง ‘ซีอีโอ’ ไทยออยล์เหมือนได้กลับมาบ้านเดิมที่อบอุ่น และมีอะไรต้องทำมาก เพราะผมห่างจากไทยออยล์ไป 10 ปี ตอนนั้นไทยออยล์เป็นโรงกลั่นดีที่สุดแห่งหนึ่งในไทย แต่ทุกวันนี้มีความท้าทายเพิ่มขึ้นทุกธุรกิจจากดิสรัปชั่น

 

• มองอะไรเป็นปัจจัยท้าทายทางธุรกิจ

ความท้าทายมันจะมาพร้อมกันทั้ง 1.เทคโนโลยีดิสรับชั่น 2.เทรนด์สิ่งแวดล้อม 3.เทรนด์การแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น และแข่งขันกับคู่แข่งที่เดิมไม่คิดว่าเป็นคู่แข่ง คือธุรกิจมันเริ่มหลอมรวมกัน และเริ่มเข้าสู่แนวเดียวกันมากขึ้น ด้วยสภาวะการแข่งขันที่มากขึ้น เพิ่มขึ้นด้วยเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นทั้งการประหยัดพลังงาน น้ำมัน ไฮบริด หรือแม้ยานยนต์ไฟฟ้า (อีวี) เข้ามาแข่งขันกันหมด

เทคโนโลยีพัฒนามากและคู่แข่งก็พัฒนา เมื่อไทยออยล์จะสร้างโรงกลั่นกำลังผลิต 2.75 แสนบาร์เรลต่อวัน คู่แข่งขยับเป็น 4-5 แสนบาร์เรลต่อวัน ตอนนี้ใครต่อใครหนีเราไปพอสมควร ฉะนั้นเทคโนโลยีพัฒนาไปมากเป็นความท้าทาย รวมทั้งยังมีเทรนด์สิ่งแวดล้อม เช่น กระแสต่อต้านพลาสติก

 

• การปรับตัวทางธุรกิจของไทยออยล์

ไทยออยล์วันนี้ ต้องก้าวเข้าสู่ Chapterใหม่ เป็นการปรับเปลี่ยนที่สำคัญของไทยออยล์ ซึ่งปัจจุบันมีแผนลงทุนขนาดใหญ่ โครงการพลังงานสะอาด ‘ซีเอฟพี’ ใช้เงินลงทุนเกือบ 5 พันล้านดอลลาร์ หรือ 1.5 แสนล้านบาท เป็นโครงการใหญ่มากและไม่ใช่โครงการสุดท้าย สำหรับผมถือว่าเป็นก้าวที่สำคัญที่จะทำให้ไทยออยล์เดินไปสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน จะเป็นแค่โรงกลั่นน้ำมันที่มีประสิทธิภาพอย่างเดียวไม่ได้แล้ว

วิสัยทัศน์ของไทยออยล์ คือการจะทรานฟอร์มไปเป็น ‘sustainable energy and Chemical company’ หรือบริษัทพลังงานและเคมีที่ยั่งยืน หมายความว่า ไม่ได้ทำแค่ธุรกิจโรงกลั่นน้ำมันอย่างเดียว แต่ทำธุรกิจพลังงานที่หลากหลายขึ้น รวมถึงโรงกลั่น พลังงานไฟฟ้าและปิโตรเคมี ฉะนั้น ‘ซีเอฟพี’ คือโครงการที่เป็นบันไดต่อยอดไปสู่ธุรกิจที่เติบโตยั่งยืนและมั่นคง

 

• อะไรคือกลยุทธ์ขับเคลื่อนองค์กร

ในระยะกลาง 3-5 ปีข้างหน้า ต้องทำโครงการ ‘ซีเอฟพี’ ให้สำเร็จตามแผน ซึ่งโครงการเดินมาแล้ว 1 ปี เหลือเวลา 3 ปี เดิมช่วงปีแรกของการลงทุนเป็นช่วงการออกแบบที่ใช้คนไม่มาก แต่นับจากนี้เริ่มเข้าสู่กระบวนการจ้างผู้รับเหมา ช่วงพีคโครงการนี้จะใช้คน 20,000 คน จะเป็นส่วนกระตุ้นเศรษฐกิจ ต้องดูว่าทำอย่างไรให้ประเทศได้ประโยชน์จากการลงทุนมากสุด

ส่วนระยะยาว 6-10 ปีข้างหน้า จะต่อยอดไทยออยล์ให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ โดยหลังจากที่ ‘ซีเอฟพี’ สำเร็จต้องต่อยอดการลงทุนปิโตรเคมี เพื่อต่อยอดห่วงโซ่ของไฮโดรคาร์บอนด์ คือนำมากลั่นแล้วทำวัตถุดิบและไปลงทุนในปิโตรเคมีที่เพิ่มมูลค่า หรือธุรกิจอื่นในลักษณะของพลังงานมากขึ้น

สุดท้ายแล้วไทยออยล์ต้องคงความเป็นความเป็นธุรกิจโรงกลั่นเบอร์ 1 ของประเทศ ในธุรกิจโรงกลั่นสิ่งที่พูดกันเสมอคือต้องเป็น ‘Last man standing’ หรือ ต้องมีประสิทธิภาพมากที่สุด ต้องมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ อันนี้แน่นอนในเรื่องของธุรกิจการกลั่นเป็นเสาหลักและจะต้องเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้มากขึ้น

 

• มีกลยุทธ์รับมือการแข่งขันอย่างไร

กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ 3 ส่วน คือ 1.Strengthen the core คือ ทำให้ธุรกิจหลักแข็งแรง ซึ่งธุรกิจหลักคือโรงกลั่นบวกไฟฟ้า ตอนนี้ลงทุนธุรกิจไฟฟ้าผ่านบริษัทโกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) หรือ จีพีเอสซี ของกลุ่ม ปตท.

2.Value chain enhancement เพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้ผลิตภัณฑ์ โดยการลงทุนธุรกิจปิโตรเคมีที่หลากหลายและมีมูลค่าสูง ปัจจุบันนี้ ไทยออยล์เป็นโรงกลั่นบวกปิโตรเคมีระดับหนึ่ง โดยมีปิโตรเคมีในสายอะโรเมติกส์ที่ผลิตพาราไซลีน เบนซีน ซึ่งต่อยอดเป็น PET หรือขวด PET แต่จะมีอีกสายของปิโตรเคมี คือ ‘โอเลฟินส์’ ที่ผลิตเสื้อผ้าโพลีเอสเตอร์ก็จะต่อยอดธุรกิจนี้

3.Seed the options คือลงทุนธุรกิจต่อเนื่องหรือหาโอกาสลงทุนในธุรกิจใหม่ ซึ่งเตรียม Corporate venture capital ไว้ และไทยออยล์จะเป็นบริษัทที่ Empowering human life ต่อยอดพัฒนาชีวิตคนให้ดีขึ้นด้วยธุรกิจที่หลากหลายที่ใส่ใจเรื่องของความยั่งยืน

ขณะนี้ไทยออยล์ได้ปรับโครงสร้างองค์กรโดยเพิ่มสายงานนวัตกรรมและดิจิทัล (Innovation & Digitalization) เพื่อให้สอดรับกับกลยุทธ์ใหม่ที่ต้องการกระจายการลงทุนและปฏิรูประบบเทคโนโลยีสารสนเทศไปพร้อมกันโดยคณะกรรมการบริษัทไทยออยล์ได้อนุมัติงบ 1,000 ล้านบาท ดำเนินการเชิงลึกโครงการดิจิทัลทรานฟอร์มโปรแกรม ซึ่งรับผิดชอบการไปลงทุนในโครงการต่างๆ รวมถึงลงทุนการวิจัยและพัฒนา คือจะพยายามใช้เทคโนโลยีในการทำธุรกิจมากขึ้นและพยายามมองหาโอกาสในธุรกิจใหม่ที่มีศักยภาพ

 

• การรับมือผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

เราให้ความสำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อมเป็นอย่างมาก หากเดินตามการพัฒนายุทธศาสตร์ที่วางไว้จะช่วยรองรับในเรื่องของสังคมคาร์บอนต่ำอยู่แล้ว โดยในระยะสั้นและระยะกลาง ปรับปรุงกระบวนการผลิตเพื่อลดการปลดปล่อยคาร์บอน ระยะยาว เน้นการไปลงทุนในธุรกิจต่างๆ หรือธุรกิจใหม่ เช่น ไฟฟ้า ที่สนใจลงทุนพลังงานหมุนเวียน ส่วนหนึ่งผ่านจีพีเอสซีต้องดูว่าทำอย่างไรถึงจะใช้ไฮโดรคาร์บอนน้อยลง

นอกจากนี้ โครงการ CFP เป็นโครงการที่ผลิตเชื้อเพลิงที่สะอาดขึ้น (Low sulphur) ผ่านกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และเดินหน้าลดการปล่อยคาร์บอนจากกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง โดยตั้งเป้าลดคาร์บอนที่เข้มงวดขึ้นจาก 4% เป็น 6% จากกรณีปกติ (Business as Usual : BAU) ให้ได้ภายในปี 2030 หลังโครงการ CFP เดินระบบแล้ว

 

• สูตรสำเร็จขับเคลื่อนองค์กร

ผมมองว่าปัจจัยที่จะทำให้แผนของเราดำเนินการไปได้ดีนอกเหนือจากแผนงานที่วางไว้เป็นอย่างดี และแนวคิดที่ชาญฉลาดแล้ว จะต้องทำให้มั่นใจว่าปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรแข็งแกร่งและแผนงานบรรลุเป้าหมาย คือ เรื่องของ ‘คน’ ผมให้ความสำคัญกับคนค่อนข้างมาก ซึ่งก็มีแผนพัฒนาต่างๆ ทำอย่างไรให้คนพร้อมที่จะเดินต่อไปข้างหน้า พัฒนาศักยภาพของคนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดรับการขยายธุรกิจให้ครอบคลุมมากขึ้นในอนาคต

คนของเรามีศักยภาพสูงอยู่แล้ว สิ่งที่ต้องโฟกัสก็คือเน้นเรื่องทำธุรกิจอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ ทำอย่างไรจะเพิ่มผลิตผล ฉะนั้นจะต้องพัฒนาคนเป็น 2 เชิง คือ พัฒนาในเชิงที่กว้างขึ้น เพื่อรองรับธุรกิจที่จะขยายขึ้น ทำให้คนมีความสามารถที่จะไปทำธุรกิจในวงที่กว้างขึ้น และพัฒนาในเชิงที่ลึกมากขึ้น และทำให้คนสามารถพัฒนาไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ

 

• วิธีผ่อนคลายตัวเองจากการทำงาน

ที่จริงแล้วต้องบอกว่าปกติผมเป็นคนไม่เครียด โดยเฉพาะเวลากลับบ้านจะเลิกคิดเรื่องงาน ผมมีความรู้สึกว่าผมสนุกกับงานที่ทำจึงไม่ค่อยรู้สึกเครียด และเวลาที่มีงานมากจะหาจังหวะผ่อนคลาย เมื่อกลับบ้านจะพยายามบาลานซ์ ถือว่าโชคดีที่มีครอบครัวที่เข้าใจ ภรรยาสนับสนุนและให้กำลังใจเสมอ

หากมีเวลาว่างในอดีตจะเล่นกีฬา เช่น กอล์ฟ แต่ระยะหลังเลิกเล่นเพราะไม่ค่อยมีเวลา เวลาผ่อนคลายส่วนใหญ่จึงฟังเพลงหรือดูหนังมากกว่า ใช้เวลาว่างทำกิจกรรรมเหล่านี้ในวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ หรือถ้ามีเวลาก็จะให้เวลากับครอบครัว ซึ่งลูก 2 คน ทำงานอยู่ต่างประเทศ ก็จะอยู่กับภรรยา และภรรยาบ่นว่าผมเป็นพวกชอบแกะ ชอบรื้อ แล้วพอรื้อเสร็จก็มาประกอบใหม่ ภรรยาก็แซวว่าหลังเกษียณแล้วก็ไปรับจ้างประกอบโน้นประกอบนี่น่าจะสนุก

 

• สิ่งชี้วัดความสำเร็จในชีวิต

เป้าหมายความสำเร็จสำหรับผมก็เป็นแบบง่ายๆ มีอยู่ 3 ส่วน คือ 1.การทำงาน การได้ทำงานในสิ่งที่ชอบและมีความสนใจและทำสำเร็จ ผมก็พอใจมากแล้วในฐานะมืออาชีพ ส่วนขององค์กรก็ต้องกำหนดเป้าหมายให้เติบโต ซึ่งการเป็นผู้นำต้องมองไปอนาคต ทำให้ธุรกิจแข่งขันได้ และตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสมดุล

2.สุขภาพและครอบครัว คือหลังเกษียณอายุ 60 ปี อายุมากขึ้นทุกปีแล้วยังมีสุขภาพดีเป็นเป้าหมาย ถึงแม้ไม่ค่อยมีเวลาออกกำลังกายแต่จะพยายามและภรรยาคอยเตือนตลอด นอกจากนี้การมีครอบครัวที่อบอุ่น ได้เลี้ยงลูกๆ ให้เติบโตเป็นคนดี มีความรับผิดชอบ มีความกตัญญูและพึ่งตัวเองได้ก็ถือว่าเป็นความสำเร็จของคนที่เป็นพ่อแม่

3.โอกาสที่ได้ทำอะไรที่ดี ทำประโยชน์ให้สังคมและส่วนรวม ไม่ว่าเรื่องใหญ่หรือเล็กที่ตอบแทนสังคมได้บ้าง ก็ถือเป็นความสำเร็จส่วนตัวที่น่าภูมิใจ

 

• จุดเริ่มต้นเส้นทางสายธุรกิจพลังงาน

สนใจด้านนี้อยู่แล้วเพราะตอนเรียนวิศวะจุฬา ปี 3 ได้มีโอกาสฝึกงานกับคาลเท็กซ์ เป็นครั้งแรกที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจน้ำมัน พอเรียนจบปริญญาตรีไปเรียนต่อ MBA ต่างประเทศ

ก่อนกลับไทยไปสัมภาษณ์และได้ร่วมงานกับเชลล์ และได้รับมอบหมายงานสำคัญคือสร้างโรงกลั่นน้ำมันระยอง ที่ตอนหลังกลุ่ม ปตท.เทคโอเวอร์ และกลายเป็นบริษัทพีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ทำงานที่เชลล์ได้ 5-6 ปี รู้สึกไม่ค่อยตื่นเต้นแล้ว ตอนนั้นอายุน้อยจึงอยากลองงานใหม่ๆ ที่ท้าทายเลยลาออก

หลังจากนั้นผันตัวเองเข้าสู่ธุรกิจการเงิน ร่วมงานกับบริษัทวาณิชธนกิจ และธนาคารต่างประเทศหลายแห่งเป็นเวลากว่า 10 ปี จนกระทั่งมีผู้บริหาร ปตท.ชักชวนให้มาทำงานด้านพลังงานอีกครั้ง รู้สึกว่าได้ไปผจญภัยตักตวงประสบการณ์ทำงานและถึงจุดที่อยากกลับมาอยู่ธุรกิจพลังงานกับ ปตท.รู้สึกว่าควรกลับมาใน Complete cycle ธุรกิจพลังงานอีกครั้ง ผมเลยคิดว่าจะเอาประสบการณ์ทำงานที่ไปเก็บเกี่ยวมาจากการทำงานกับบริษัทข้ามชาติทั้งในพลังงาน อุตสาหกรรมและการเงิน มาใช้ประโยชน์น่าจะดีกว่า