ท๊อป จิรายุส 'บิทคับ' เผยข้อผิดพลาดการบริหาร : ทำไมผู้บริหารต้องกล้าโชว์โง่

"การเป็นผู้บริหาร ต้องกล้าโชว์โง่" 

“ไม่จำเป็นต้องโชว์ความแข็งแกร่งอย่างเดียว โชว์ความอ่อนแอบ้างก็ได้ มนุษย์ไม่ได้สมบูรณ์แบบ”

ท๊อป จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บิทคับ แคปปิตอล กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด ผู้บุกเบิกธุรกิจบริการแลกเปลี่ยนสกุลเงินดิจิทัล กล่าวในงาน Creative Talk Conference (CTC) 2023 

เขาถูกเชิญมาเล่าเรื่องในหัวข้อ How to Build a New Generation High Performing Team in Tough Time  โดยนำเรื่องราวข้อผิดพลาดมากมายที่เกิดขึ้นมาเล่าให้ฟัง  และยกตัวอย่างเปรียบเทียบให้เข้าใจง่ายขึ้น

ว่ากันว่า ถ้าผู้นำต้องการให้องค์กรมีความยั่งยืน จะมองแค่การบริหารระยะสั้นไม่ได้แล้ว แม้จะสรรหาคนเก่งๆ มากมายมาร่วมทีม นั่นไม่ใช่คำตอบทั้งหมด

 

การเป็นผู้บริหารที่เก่งและดีอย่างเดียวไม่พอ จำเป็นต้องทำความเข้าใจ ทั้งเรื่อง Strategy,People และ Culture ด้วย ถ้าทั้ง 3 อย่างไปได้ดี ที่เหลือจะตามมาเอง 

• ความผิดพลาดการบริหาร

ผู้บริหารไม่จำเป็นต้องโชว์ฉลาดในทุกๆ เรื่อง ท๊อปเองก็ยอมรับว่า พลาดมาไม่ใช่น้อย ช่วงเปิดบริษัทใหม่ๆ สองเดือนสุดท้ายไม่มีเงินเดือนจ่ายพนักงาน ต้องให้พนักงานจำนวนหนึ่งออกไป และเมื่อถึงจุดหนึ่งทำกำไรแบบก้าวกระโดด แม้จะประสบความสำเร็จ แต่ไม่ใช่ความยั่งยืน

ในยุคแรกๆ เขาเป็นผู้บริหารแบบสั่งการ ตัดสินใจคนเดียวเบ็ดเสร็จ และเคยมาถึงจุดต้องปิดบริษัทเพราะขาดทุน ทำให้เขาพยายามรัดเข็มขัด

“ตั้งแต่เปิดบริษัทมา ผมมีข้อผิดพลาดเสียเงินไปพันกว่าล้านบาท เพราะผมไม่มีโค้ชทีมที่ปรึกษาในการบริหารระดับสูง  ถ้าย้อนเวลากลับมาได้ ผมจะมีบอร์ดที่ปรึกษาที่คอยเตือนสติในระยะยาว

บริษัทใหญ่ๆ ถ้าจะให้พนักงานทำงานหนักมากขึ้น ก็อัดค่าตอบแทนทำงานล่วงเวลา และโบนัสเยอะๆ  เมื่อก่อนบิทคับก็สร้างแรงจูงใจด้วยเงินแบบนั้น แต่การสร้างบริษัทต้องมองระยะยาวมีทั้งแรงจูงใจและแรงบันดาลใจในการสร้างทีม"

• ความยั่งยืนที่ต้องทำความเข้าใจ

นอกจากเรื่องแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ เขายังสะท้อนว่า บริษัทใหญ่ๆ ที่มีความยั่งยืน จึงไม่ได้ทำแค่ 3 สเต็ปคือ เพื่อพนักงาน ลูกค้าและผู้ถือหุ้น แต่ทำมากกว่านั้น

"ถ้าจะเป็นบริษัทที่ดี มีคนยอมรับ เราบริหารแค่สามกลุ่มไม่ได้ ต้องมากกว่านั้น ถ้าจะเอาคนเก่งๆ มาวิ่งตามปัญหา ทำแบบนั้นไม่ได้แล้ว "

ท๊อป เปรียบเปรยการบริหารบริษัท เหมือนการรักษาผู้ป่วยในโรงพยาบาล ในยุคที่มนุษย์สามารถตรวจสอบได้ว่า มีดีเอ็นเอตัวไหนที่ทำให้ป่วยในอนาคต เพื่อไปสู่แนวทางการป้องกันโรคตั้งแต่แรก

เหมือนเช่นที่กล่าวมา องค์กรที่มีสุขภาพดี ต้องมีความแข็งแกร่ง มีแนวทางการป้องกันปัญหามากกว่ามีปัญหาแล้วค่อยแก้ไข  ซึ่งการบริหารจัดการรูปแบบนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่จะมองว่าเป็นการใช้ทรัพยากรที่สิ้นเปลือง 

"เวลาเราป่วยหนักต้องจ่ายแพงมาก องค์กรก็เหมือนกัน บริหารแบบระยะสั้นไม่ได้แล้ว ต้องมองระยะยาว การบริหารที่ทำให้คนทำงานทุกระดับมีความสุข จะนำไปสู่กำไรสูงสุด

บางคนอาจตั้งคำถามว่าทำไมต้องมาเสียเวลา เสียเงินกับการบริหารคน บริษัทที่มองเรื่องความยั่งยืนเป็นอันดับต้นๆ จะมองเรื่องการป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้น"

• ความเชื่อใจ(trust) ที่ต้องมีในองค์กร

เหมือนเช่นที่กล่าวมา คนจะทำงานได้ดี ไม่ใช่แค่การให้ค่าตอบแทนสูงๆ ยังมีเรื่องคุณค่าในการทำงานที่ผู้บริหารไม่ควรมองข้าม ท๊อป เล่าต่อว่า ผู้บริหารต้องเข้าใจความหมายบางอย่าง และมีเป้าหมายที่สร้างร่วมกัน 

"สิ่งที่สั่งไม่ได้ในองค์กรคือความเชื่อใจ มันเป็นเรื่องของหัวใจ ไม่ใช่เหตุผล ผมเองก็ไม่เก่งเรื่องการสื่อสาร และการสร้างแรงบันดาลใจในระยะยาว ยากมาก 

ผมอยากยกตัวอย่างแบรนด์เนสเล่ท์ เขาสื่อสารออกมาชัดมากในเรื่องการทำประโยชน์ต่อสังคม ในรายงานของเขาเป้าหมายธุรกิจและซีเอสอาร์เป็นเรื่องเดียวกัน สินค้าของเขามีรูปชาวนาผลิตนม แทบไม่ต้องบอกเลยว่า นี่คือซีเอสอาร์ เพราะมีความชัดเจนในการสร้างธุรกิจ  

 

ทำไมเราต้องตื่นเช้า ลุยรถติด เพื่อมาที่ออฟฟิศ เจอหน้ากันทุกวัน เราตอบตรงนี้ได้ไหม ถ้าตอบไม่ได้ เราจะไปต่อคำว่ายั่งยืนไม่ได้ 

ถ้าตอบคำถามนี้ได้ เราจะเข้าใจการสร้างแรงบันดาลใจ คัดคนที่ใช่ ไม่ใช่คัดคนที่เก่งมาทำงานด้วย ที่ผ่านมาผมใส่หมวกผิดที่ ผิดเวลา ผิดจังหวะ ผมไม่มีทีมที่ปรึกษา มีแต่ทีมผู้ใต้บังคับบัญชา 

คนเรายิ่งประสบความสำเร็จเร็วเท่าไร ตัวตนเยอะ จริงๆ แล้วไม่มีใครที่ประสบความสำเร็จได้ด้วยตัวคนเดียว เราต้องเอาคนที่เก่ง คนที่ใช่...ล้อมรอบเรา "

ในฐานะผู้บริหาร ที่เห็นข้อผิดพลาดหลายอย่าง เรื่องเล่าของเขาในครั้งนี้ จึงไม่เหมือนการสรุปแบบฮาวทูการบริหารจัดการ แต่มีการยกตัวอย่างเปรียบเปรยกับชีวิต

ยุคแรกๆ ของการบริหารจัดการบริษัท ท๊อปเคยพยายามใช้เวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด ถ้าจะให้ประชุมนานๆ นั่นเป็นการเสียเวลา แต่วิธีการประชุมในปัจจุบันจึงต้องเปลี่ยน 

"เมื่อก่อนก็คิดว่าทำไมต้องมาประชุมกันนานๆ ผมเป็นผู้ก่อตั้ง ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้นรายใหญ่สุด ใครจะกล้าเถียงผม เข้าประชุม ผมก็ตบโต๊ะสรุป

ผมขอยกตัวอย่างครอบครัวหนึ่งในอเมริกา ในวันที่อากาศร้อนมาก หัวหน้าครอบครัวพูดขึ้นว่า พวกเราขับรถไปกินอาหารต่างเมืองกันไหม...ไม่มีใครกล้าขัด ทั้งๆ ที่ไม่มีใครอยากไปและคนที่ชวนคือก็ไม่ได้อยากไป แต่อยากสร้างบรรยากาศดีๆ" 

เรื่องนี้ไม่ต่างจากการบริหารองค์กร ท๊อป มองว่า ถ้าเรามีตำแหน่งสูงสุด ก็จะเหมือนคุณพ่อคนนั้น ไม่มีใครเถียง ทุกคนจะเงียบ ไม่กล้าออกความเห็น 

“ถ้าเราจะสร้างความยั่งยืน เราจะกระจุกการตัดสินใจไว้ที่เราคนเดียวไม่ได้ อาจตัดสินใจผิดพลาด เราต้องสร้างทีมที่กล้าดีเบท มีมุมมองหลายแบบมากยิ่งขึ้น โอกาสตัดสินแม่นยำในระยะยาว ในที่ประชุมผู้นำต้องเปลี่ยนเป็นผู้พูดคนสุดท้าย

ไม่ใช่แค่นั้น ยิ่งเราประสบความสำเร็จ เป็นซีอีโอและเป็นผู้ก่อตั้ง ไม่จำเป็นต้องโชว์ความแข็งแกร่งอย่างเดียว โชว์ความอ่อนแอบ้างก็ได้ มนุษย์ไม่ได้สมบูรณ์แบบ ไม่ใช่ว่ารู้หมดทุกเรื่อง ทีมที่เข้าประชุม ใครจะกล้าโชว์โง่"

ยิ่งเราเป็นผู้นำที่อยู่สูงเท่าไร คนก็จะไม่ค่อยกล้าแชร์โง่ ดังนั้นการที่จะสร้างความเชื่อใจในองค์กร ท๊อป บอกว่า ต้องกล้าแชร์โง่บ้าง

"ถ้าประธานบริหารหรือซีโอโอโชว์โง่บ่อยๆ บอกว่า “ผมไม่รู้จริงๆ ช่วยอธิบายให้เข้าใจด้วย" คนก็จะกล้าแสดงความคิดเห็น นี่เป็นเทคนิคที่ต้องเปลี่ยนให้ทัน"

นอกจากนี้ท๊อป สารภาพว่าแอบอายนิดหนึ่งยังชินกับการตบโต๊ะสรุป เราต้องเรียนรู้เพราะใส่หมวกผิดในการก่อตั้งองค์กร

"ต้องเปลี่ยนหมวกให้เร็ว เปลี่ยนวิธีการสื่อสาร เปลี่ยนวิธีการทำงานแต่ละส่วนให้ถูกต้อง มีการกระจายการตัดสินใจมากขึ้น "