หา ความหมายการทำงาน กับ ปิยบุตร จารุเพ็ญ ผู้บริหารที่เริ่มต้นเส้นทางจาก นักพัฒนาธุรกิจ

"ความรู้สึกมีความหมายต่อองค์กร" เป็นสิ่งที่คนทำงานทุกคนแสวงหา แต่น้อยคนนักที่จะกล้าลุกขึ้นเปลี่ยนแปลงเส้นทางอาชีพของตัวเอง เพื่อไขว่คว้าหาความหมายนั้น

“ปิยบุตร จารุเพ็ญ” หรือพี่ไก๋ คือหนึ่งในคนที่กล้าทำเช่นนั้น

เขาเริ่มต้นเส้นทางอาชีพในบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ด้วยความเชื่อที่ว่านี่คือเส้นทางที่ "ดีที่สุด" สำหรับเด็กจบใหม่ แต่เพียง 6 เดือนให้หลัง เขากลับพบว่าตัวเองแทบไม่มีตัวตนในองค์กรใหญ่นั้น จนถึงขั้นที่ว่า "วันที่ผมลางาน ไม่มีใครในทีมรู้ด้วยซ้ำว่าผมไม่อยู่"

จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญเกิดขึ้นเมื่อเขาตัดสินใจย้ายมาทำงานที่ บีไอจีในตำแหน่ง "นักพัฒนาธุรกิจ" หรือพูดง่ายๆ ว่า "เซล" ทั้งที่เป็นคนอินโทรเวิร์ตซึ่งต้องใช้พลังงานมากกว่าคนทั่วไปในการเข้าสังคม

"วันแรกที่เริ่มงาน ผมได้รับมอบหมายให้ไปตามเก็บเงิน 50 ล้านจากลูกค้า" เขาเล่าย้อนถึงความท้าทายครั้งแรก "มันทำให้ผมรู้สึกว่าองค์กรกล้าให้ความไว้วางใจเรา และเมื่อได้รับความไว้วางใจ เราก็ต้องใช้มันให้ดีที่สุด"

16 ปีผ่านไป จากนักพัฒนาธุรกิจมือใหม่ วันนี้เขาก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงที่นำพาองค์กรสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในการต่อสู้กับวิกฤติสภาพภูมิอากาศ

เส้นทางการเติบโตที่ผ่านมา ทำให้เขาเข้าใจดีว่า การสร้าง "ความหมาย" ในการทำงานนั้นสำคัญเพียงใด จึงผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า CARE ขึ้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานทุกคนสามารถค้นหาความหมายของตัวเองได้ ผ่านการส่งเสริมแนวคิด Can Do Mindset, Ambitious Goals, Respect Diversity และ Environment of Safe to Say

ดังนั้นเพื่อเข้าใจวิธีคิด แนวทางการทำงาน และ “ค้นหา” ความหมายของการทำงาน วันนี้ “คอลัมน์ The Thought Leaders ผู้นำทางความคิด” ชวนพูดคุยกับปิยบุตร จารุเพ็ญ กรรมการผู้จัดการ บีไอจี ให้ลึกซึ้งมากขึ้น

ตั้งแต่เช้าจรดเย็นทำอะไรบ้าง

ปกติเป็นคนนอนดึกตื่นสาย แต่ปัจจุบันก็พยายามจะแก้ไขเพราะพบว่าถ้าจะทํางานให้ได้ประสิทธิภาพและใช้เวลาให้คุ้มค่าก็อาจจะต้องตื่นเช้าขึ้น หลังๆ ก็พยายามตื่นก่อน 7 โมงและนอนไม่ให้เกินเที่ยงคืนหรือเร็วกว่านั้น

หลังตื่นนอนก็พยายามอยู่กับตัวเอง ถ้ามีเวลาก็ออกกําลังกาย ถ้าไม่มีเวลา ก็จะเน้นใช้เวลาอยู่กับตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นเวลาล้างหน้าแปรงฟันหรืออาบน้ำ

จากนั้นก็ทานอาหารแล้วก็ต้องทานกาแฟสักหน่อยเพราะรู้สึกว่าถ้าทานกาแฟแล้วจะทําให้เราคิดอะไรได้รวมทั้งอยู่กับตัวเองได้ดีขึ้น ต่อมาก็คิดว่าเอ๊ะวันนี้เราต้องทําอะไรบ้าง ไปดูตารางประจำวันสักหน่อย

หลังจาก 9 โมงเป็นต้นไปก็แล้วแต่กําหนดการของแต่ละวัน อันนี้ไม่สามารถกําหนดตารางได้ ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นการประชุมตลอดทั้งวันไปจนถึงตอนเย็น

เล่าให้ฟังได้ไหมว่าช่วงเวลาที่พี่ไก๋ใช้อยู่กับตัวเองก่อนไปพบปะผู้คนสำคัญขนาดไหน

ต้องมี ต้องมี สำคัญมาก.... (นิ่งคิด)

โดยเนเจอร์เป็นคนอินโทรเวิร์ต คือการอยู่กับคนจำนวนมากใช้พลังเยอะซึ่งการที่เป็นอินโทรเวิร์ตไม่ได้แปลว่าไม่ชอบพูดคุย เพียงแต่ว่าการที่เราต้องไปข้างนอก อยู่กับคนอื่นมันใช้พลังในการไปเจอคนเยอะๆ เราต้องใช้พลังในการคิดเราจะพูดอะไรเราจะคิดอะไร มันจะเหนื่อยกว่าคนอื่น เพราะฉะนั้นช่วงเวลาที่เราอยู่คนเดียว จะได้รีคัฟเวอร์หรือแม้กระทั่งเตรียมตัว โดยอาจจะเป็นช่วงเช้าหรือช่วงเย็นก็ได้

การเป็นอินโทรเวิร์ตเป็นอุปสรรคต่อการเป็นผู้บริหารไหม

ไม่นะ คนเป็นอินโทรเวิร์ตเป็นผู้บริหารได้เพราะไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือผู้นํา คนอินโทรเวิร์ตสําหรับพี่ไม่ได้แปลว่าพูดน้อยหรือพูดเยอะ แต่คือการที่เราต้องพยายามมากกว่าคนอื่น ต้องใช้ความพยายามมากกว่าคนอื่นในการอยู่กับคนหมู่มาก สถานการณ์แบบนั้นอาจจะไม่ใช่ Comfort Zone (พื้นที่ปลอดภัย) ของเรา

แต่พอไม่ใช่พื้นที่ปลอดภัย เราจะตั้งใจมากกว่าปกติ นึกออกมั้ย คือเราจะไม่ประมาท เราจะไม่บ้าบิ่น เราจะรู้สึกว่านี่มันไม่ใช่พื้นที่ปลอดภัยเพราะฉะนั้นเราเตรียมหรือยังเราซ้อมหรือยัง ทั้งหมดมันจะเป็นทําให้เราเดินทางไปอย่างรอบคอบมากขึ้น

พี่ไก๋เคยให้สัมภาษณ์ว่า ก่อนมาทำงานที่ บีไอจี เคยอยู่ที่องค์กรขนาดใหญ่มาก่อน เล่าให้ฟังได้ไหมว่า ณ เวลานั้นทำไมถึงย้ายงานเป็นพนักงานที่ บีไอจี

ตอนเรียนจบ เราก็มองว่าเราอยากทํางานกับองค์กรใหญ่ๆ อยู่บริษัทข้ามชาติอะไรแบบนี้ แต่หลังจากทำได้ประมาณ 5 - 6 เดือนก็ย้ายออกเพราะตอนนั้นรู้สึกว่าความหมายของเราต่อองค์กรน้อย

เวลาอยู่บริษัทองค์กรใหญ่ คนที่ได้ประโยชน์ที่สุดคือคุณพ่อ คุณแม่ครอบครัว และเพื่อนฝูง เขาจะรู้สึกว่าเราไปทําองค์กรแบบนี้ได้ เราเป็นคนเก่ง

ส่วนผลกับตัวอาจจะน้อยเพราะในองค์กรใหญ่ การมีเรากับไม่มีเรามันไม่ต่างเลย บางทีวันนี้เราจะลาไปไหนหรือวันนี้เราจะป่วยหรือตาย องค์กรแทบไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเรายังอยู่หรือเปล่า ทุกคนในตอนนั้นเข้างาน 7.30 น. พอ 16.00 น. ก็ปิดคอมพิวเตอร์กลับบ้านแบบนี้วนลูปไป

พอเราคิดตรงนั้น ก็เลยรู้สึกว่าไม่สนุก การทํางานมันเหมือนเราต้องทําไปเพื่ออะไรก็ไม่รู้ เลยรู้สึกว่าลองออกมาอยู่องค์กรที่ไม่ได้ใหญ่มากในประเทศ (แต่ที่ต่างประเทศขนาดค่อนข้างใหญ่) เพราะคิดว่าเราจะได้ทำอะไรเยอะแยะ

ที่สำคัญการไปอยู่องค์กรแบบนี้ ทุกเช้าเราไม่ต้องใช้ความพยายามในการตื่น เรารู้สึกว่าวันนี้มีเรากับไม่มีเราเนี่ยทีมเราแตกต่าง เป็นความรู้สึกที่ว่าหัวหน้าเราก็รู้สึกต่างถ้าวันไหนเราไม่อยู่ สถานการณ์แบบนี้มันทำให้เรารู้สึกว่าตัวเรามีความหมาย

เมื่อย้ายมาทำงานที่ บีไอจี ตอนนั้นพี่ไก๋มาด้วยเป้าหมายเดียวกับน้องๆ ที่มาสมัครงานที่ บีไอจี ทุกวันนี้ไหม

คล้ายกัน… (นิ่งคิด)

แต่ย้อนไปสมัยพี่ยังไม่ค่อยมีประเด็นเรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate Change) มากนัก ดังนั้นความคิดตอนนั้นจะเป็นประมาณว่าเราอยากทํางานอะไรที่ได้พัฒนาตัวเอง งานที่ทำให้เรารู้สึกมีความหมายอย่างที่บอกไปเพราะตอนไปทํางานองค์กรขนาดใหญ่ เรารู้สึกไม่มีคุณค่า

มีครั้งหนึ่งพี่เคยลาไปเลย ลาแบบโดดเลยนะ แต่กลับไม่มีใครรู้เลยแม้ในทีมจะมีกันแค่ 4-5 คน เหตุการณ์นั้นก็ทำให้เรารู้สึกว่า มันใช่หรอ มันถูกต้องแล้วหรอ

คราวนี้พอเราได้มาเจอองค์กรที่ทําอยู่ปัจจุบัน จําได้แม่นเลยว่าตอนสัมภาษณ์ MD ลงมาสัมภาษณ์เอง ตอนนั้น MD เป็นฝรั่ง เหตุการณ์นั้นทำให้เรารู้สึกว่า เออไม่ธรรมดาเหมือนกันนะ การที่เด็กรุ่นใหม่เข้ามาแล้วได้สัมภาษณ์กับระดับผู้บริหาร

วันที่เริ่มทํางานวันแรกก็ได้ทํางานที่มันค่อนข้างที่จะมีผลลัพธ์ต่อองค์กรเลยแหละคือการไปตามเงิน 50 ล้านจากลูกค้า เพราะทางทีมลืม เรารู้สึกว่าเขาก็กล้าให้เราทําอะไรแบบนี้ ดังนั้นเราเลยรู้สึกว่าในเมื่อเราได้รับความไว้วางใจแล้ว เราจะใช้ความไว้วางใจให้ดีที่สุดซึ่งมันก็ทำให้พี่รู้สึกมีความหมายกับที่ทำงานมากขึ้น

จากประสบการณ์การตามหาความหมายของการทำงานทั้งหมด ในวันที่ขึ้นมาเป็นผู้บริหาร ปรับใช้ประสบการณ์ทั้งหมดกับการบริหารทีมยังไงบ้าง

เรารู้สึกว่าการทํางานโดยมีเป้าหมายอย่างเดียวแต่ไม่มีพฤติกรรมที่องค์กรอยากส่งเสริมให้เกิดจะไปไม่ได้ไกล สมมุติว่าเราบอกว่า อยากผลักดันเรื่องนวัตกรรมแต่พอพูดอะไรก็ไม่ได้เสนอความคิด ไม่ได้ทําอะไรใหม่ๆ รู้สึกว่าส่งผลกระทบต่อคนที่อยู่มาก่อน

ดังนั้นเราเลยรู้สึกว่าต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมเชิงบวกต่อบริษัท จึงเกิดสิ่งที่เรียกว่า C A R E  ขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์เรื่องการเติบโตและนวัตกรรม

ไล่ไปทีละตัว C ตัวแรกมาจาก Can Do Mindset พฤติกรรมนี้คือว่าอย่าเพิ่งปฏิเสธถ้าเรายังไม่ได้ลอง ลองทำสักหน่อยก่อนแล้วค่อยมาบอกว่าทําได้หรือทําไม่ได้ ต่อมาคือ A มาจาก Ambitious Goals หมายความว่าต้องตั้งเป้าหมายให้ไกลหน่อย ให้รู้สึกว่ามีความท้าทายในเป้าหมาย

ส่วนตัว R คือ Respect Diversity หรือการนับถือยอมรับความแตกต่างที่เรามีกันอยู่ ถ้าเราไม่สามารถฟังความคิดเห็นที่ต่างกันได้มันก็ไม่เกิดไอเดียใหม่ สุดท้ายตัว E นี่ไม่ง่ายนะครับ มันคือEnvironment of Safe to Say หรือการสร้างบรรยากาศให้ทุกคนในทีมสามารถพูดสิ่งที่คิดได้อย่างปลอดภัยซึ่งถ้าเป็นสมัยนี้เขาเรียก Phycological Safety หรือ ความปลอดภัยทางจิตวิทยา

แล้วตัวไหนที่จะเข้าไปสร้าง ‘ความรู้สึกเป็นเจ้าของ’ ของงานที่คนในทีมทำ

ตัว Respect Diversity ตอนแรกเราอาจจะมอง Diversity อยู่สองมุม อย่างแรกเลยที่เริ่มพูดถึงกันแล้วเมื่อ 10 กว่าปีก่อนก็คือเรื่อง Generation (ช่วงวัย) คือในที่ทำงานก็มีพนักงานในวัยที่แตกต่างกัน คนกลุ่ม Baby Boomers  เขาก็จะรู้สึกว่าเอ๊ะเราอยู่มานานแล้วก็มีคุณูปการต่อบริษัท  Gen X ก็เป็นช่วงที่กําลังเติบโต Gen Y นี่เพิ่งมาใหม่เลยเพราะฉะนั้นแต่ละเจนฯ​ ก็มีความแตกต่าง

แต่ละเจนฯ ก็มีงานที่เขาถนัดไม่เหมือนกัน ดังนั้นแต่ละคนก็เริ่มหาความหมายของงานในแต่ละช่วงวัยด้วยตัวเอง

อีกอันหนึ่งคือเรื่องของเพศที่มีความหลากหลายแต่หลายที่ก็ยังไม่เอามาแอดเดรส (ปรับใช้) ให้เป็นรูปธรรมเพราะฉะนั้นพอเราเริ่มเคารพต่อความแตกต่างและเคารพต่อความคิดเห็นของคนแต่ละกลุ่มในบริษัทแล้ว พวกเขาก็จะรู้สึกว่ามีความหมายและเริ่มให้ความหมายกับชิ้นงานที่พวกเขาทำมากขึ้น

แชร์เทคนิคในการพัฒนาตัวเองจากนักพัฒนาธุรกิจมือใหม่จนกระทั่งมาอยู่ในระดับบริหารได้ไหม

พี่เริ่มทำงานที่ บีไอจี ในตำแหน่งนักพัฒนาธุรกิจ หรือเรียกง่ายๆ ว่าเซลล์นี่แหละ

ต้องบอกว่าสายอาชีพนี้ให้โอกาสเยอะ อันแรกก่อนคือมันต้องได้ดีลกับคน จําได้ไหมพี่รู้สึกว่าพี่เป็นอินโทรเวิร์ต แต่เมื่อไหร่ก็ตามถ้าต้องไปดีลกับลูกค้า เราก็ต้องใช้ความพยายามมากหน่อย ก็เตรียมตัวให้เยอะ

การไปพบปะกับลูกค้าเรากําหนดไม่ได้อยู่แล้วว่าวันนี้เราไปเจอลูกค้าแบบไหน เขาจะหงุดหงิดใส่เราหรือเปล่า เขาจะอารมณ์ดีใส่เราหรือไม่ เขาจะไม่พูดกับเราไหม เพราะฉะนั้นทุกสถานการณ์ สุดท้ายกลับมาว่าเราต้องมี EQ (ความฉลาดทางอารมณ์) ที่ดี

บางทีเราไปนั่งแล้วลูกค้าดุหรือไม่ชอบเรา ถ้าเจอเหตุการณ์แบบนี้เราจะทํายังไงเราจะทําให้เขากลับมา ดึงเขากลับมาให้ได้โดยที่เราไม่ไปปะทะคารมอะไรกับเขาได้ยังไง

ต่อมาคือเรื่องของการสื่อสารและการวางแผน เราต้องรู้ว่าวันนี้เราอยากได้อะไรทุกๆ ครั้งที่พี่ไปหาลูกค้าพี่ต้องคิดว่าอย่างน้อยวันนี้พี่จะได้อะไรกลับมา เพราะสุดท้ายมันก็คือธุรกิจ มันต้องสามารถเจรจา ตกลง ปิดดีลกันได้

ทุกวันนี้พี่ไก๋มองว่าตัวเองเป็นผู้บริหารแบบไหน

เอาตั้งแต่แรกเลยนะตอนที่พี่ขึ้นมาเป็น MD ในปี 2008 บทบาทแรกที่ต้องเป็นผู้บริหารมันอาจจะเป็นสถานการณ์บังคับและส่วนตัวก็ชอบแบบนั้นด้วยคือผู้บริหารสไตล์ที่ต้องการเซิร์ฟคนอื่นให้เขาได้ประโยชน์

เพราะว่าเราต้องการสร้างความเชื่อมั่นและไว้วางใจ เราขึ้นมาแล้วคนในทีมจะดีขึ้นยังไง ชีวิตเขาจะดีแบบไหน เพราะฉะนั้นเราไปมุ่งที่คนรอบข้าง ไปช่วยให้เขาได้ในสิ่งที่อยากจะได้ แล้วพอผลลัพธ์มันได้ความไว้วางใจระหว่างกันมันจะมีมากขึ้น

ถัดไปอีกประมาณ 4-5 ปี พี่คิดว่าพี่เปลี่ยนไปเป็นสไตล์ที่เรียกว่า“Transactional Leader” เหมือนกับว่าเราเริ่มเอาเป้าหมายของเรา เอา KPIs ของเรา เริ่มเอา Target เพื่อเสริมแรง (Motivate) ให้ทีมอยากไปถึงตรงนั้นพร้อมกัน

หลังจากนั้นพอธุรกิจเริ่มเปลี่ยน ตอนนี้พี่คิดว่าเริ่มให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำแบบ Transformational Leader มากขึ้น พอเราทำเรื่องที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ KPIs แบบเดิมไม่เวิร์คแล้ว มันก็ยังมีได้อยู่แหละแต่ว่ามันคือเรื่องเป้าหมายร่วมกันมากกว่า KPIs มันเหมือนว่า เดี๋ยวเราจะไปที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยาจากนี้ให้ได้ภายในหนึ่งชั่วโมง แล้วไงต่อ ก็ไม่รู้แหละแต่ทุกคนต้องไป

แต่บริบทปัจจุบันคือเราต้องการไปเชียงใหม่ ทั้งทีมต้องมานั่งคุยกันแล้วว่าเราจะไปเพราะอะไร เราจะไปทําไม ทุกคนสามารถแลกเปลี่ยนกัน นี่คือนิยามของคำว่าเป้าหมายร่วมกัน เพราะฉะนั้นวันนี้การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เรื่องของClimate Technology ทุกคนรู้ว่าเป้าหมายคือทําให้ Net Zero เกิดขึ้นในเมืองไทยให้ได้ แต่วิธีการล่ะ อันนี้ทุกคนสามารถ มาช่วยกันคิดได้ ที่เล่ามาคือนิยามของTransformational Leader ที่พี่เป็นในเวลานี้

หนึ่งในหน้าที่ของผู้นำคือ เสริมแรงให้คนอื่น (Motivate) แล้วถ้าในสถานการณ์ที่หัวหน้าเองก็ไม่มี Motivation เราจะส่งพลังให้คนอื่นได้ยังไง

พี่ใช้วิธีการ Motivate ด้วยตัวงาน คือหลายคนชอบคิดว่าเราใช้อินเซนทีฟเงินเดือน โบนัส ผลประโยชน์ต่างๆ มันก็จริงส่วนหนึ่ง แต่ของแบบนี้ให้ผลในระยะสั้นๆ แล้วก็หมดไป

แต่ถ้าเรา Motivate ด้วยตัวงานคืองานที่เราทําไปเพราะอะไร มีความหมายยังไง แล้วเราอินก่อนถูกไหม เมื่อเราอินแล้ว เราสามารถอธิบายให้น้องๆ ในทีมฟัง น้องมาซัพพอร์ตเราในงานเดียวกัน กระบวนการแบบนี้แหละมันทำให้เห็นภาพเลยว่าเขาทําไปแล้วได้อะไร ที่สําคัญคือคนรอบข้างเราได้อะไร พูดง่ายๆ คือเอาตัวงานนี่แหละมา Inspire (สร้างแรงบันดาลใจ) เราและคนในทีม

คนทำงานยังมีความรู้สึกไม่มีแรงบันดาลใจ แล้วผู้บริหารล่ะ เคยมีความรู้สึกนี้ไหม แล้วดีลกับตัวเองยังไง

เคยเป็น เคยเป็น....

พี่ว่าอาจจะต้องพักสักครู่หนึ่งนะ ลองไปเจอคนอื่น ฟังเพลง เดินดูนู่นนี่นั้น แล้วเราจะกลับมามีแรงทำงานอีกครั้ง พอเราไปเห็นคนอื่น เราเอาตัวเราออกจากงานก่อน มันจะดีขึ้น

บางทีเราเดินไปเห็น รปภ. โบกรถ บางทีเราเห็นคนกวาดถนน มันกลับมาที่คำถามว่าเขาอาจจะมีบางโมเม้นต์ที่ก็ไม่ได้มีความสุขกับการทํางานแต่ชีวิตของเขาก็ต้องดำเนินต่อไป สิ่งนี้กลับมาทําให้เรามองว่า แล้ววันนี้สิ่งที่เราเจออยู่ บางทีมันอาจจะน้อยมากเมื่อเมื่อเทียบกับพี่ๆ เหล่านั้น

หรือลองไปเจอคนที่ไม่ได้อยู่ในแวดวงเดียวกันกับเรา บางทีมันกลับมาทําให้เราคิดได้ เพราะฉะนั้นถ้าพี่ไม่มีแรงทำงาน พี่จะเอาตัวออกไปก่อนแล้วก็ค่อยกลับมาใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่จะทําให้เราเกิดพลังอีกครั้ง

ดังนั้นมันก็เหมือนว่าทุกคนแม้แต่ผู้บริหารก็ต้องมีเวิร์คไลฟ์บาลานซ์ใช่ไหมครับ พี่มองคอนเซ็ปต์นี้ยังไง  เชื่อในแนวคิดแบบนี้ไหม

เชื่อ แต่ไม่ได้เชื่อในมุมที่ว่าถ้าเราทํางาน 8 ชั่วโมงต้องบาลานซ์ด้วยอย่างอื่นอีก 8 ชั่วโมง ไม่ได้คิดอย่างนั้นเพราะส่วนตัวจะทำงานชิ้นหนึ่งไปจนกระทั่งได้ผลลัพธ์มาอันหนึ่งแล้วเรายินดีกับมัน ช่วงนั้นแหละคือเวลาพัก

การพักของเราบางทีการได้มานั่งคุยกันวันนี้ ก็เป็นช่วงพักได้นะ มันไม่ใช่ช่วงเวลางาน หรือวันอาทิตย์ที่แล้วพี่ไปที่ระยอง พอดีมีน้องใหม่มาทํางาน เราก็ไปเจอน้องๆ ที่เข้ามาใหม่ ในขณะเดียวกันน้องๆ ที่พี่เคยเทรนด์เมื่อ 3-4 ปีที่แล้ว  วันนี้เขากลายมาเป็นเมนเทอร์ของน้องใหม่ แค่นี้ก็รู้สึกฟินแล้วโดยไม่ต้องขอเวลาพักเลย เพราะฉะนั้นไม่จําเป็นต้องบาลานซ์อะไรเลย แค่ใช้ผลลัพธ์เป็นตัวตั้งมากกว่าว่าเมื่อไหร่เราจะเวิร์ค เมื่อไหร่เราจะพัก