เปิดโหมด ‘Human Touch’ Sea (ประเทศไทย)

“รัฐวุฒิ สุวรรณลิลา” ในฐานะ Head of People TEAM ของ Sea (ประเทศไทย) ยอมรับว่าความยากสำหรับเขา ยังคงเป็นเรื่องของการฟัง การทำความเข้าใจคน Human Touch เป็นอะไรที่ต้องอาศัยลงทุนลงแรงทั้งในเรื่องของเวลาและพลัง เพราะต้องเน้นการฟังอย่างใส่ใจ ตั้งใจรวมถึงต้องหาวิถีทางในการแก้ไข ช่วยเหลือ และแม้ว่าเขาจะเป็นเบอร์หนึ่งของส่วนงานนี้ ก็มีหลายต่อหลายครั้งที่ไม่สามารถให้คนอื่นมาทำหน้าที่นี้แทนได้

"สำหรับผมแล้วรู้สึกท้าทายมาก เพราะการไปรับรู้และซัพพอร์ตจิตใจของพนักงานนั้นเป็นการใช้อารมณ์ความรู้สึก แต่ที่สุดในการทำงานต้องคงความเป็น Objective ต้องเป็นโซลูชั่นที่ว่าด้วยหลักการและเหตุผล ไม่ใช่ Subjective ที่เป็นเรื่องของอารมณ์ความรู้สึก"

กลุ่มบริษัท Sea เจ้าของฉายายูนิคอร์นแห่งวงการสตาร์ทอัพ และปัจจุบันเป็นบริษัทในตลาดหุ้นนิวยอร์ก ให้ความสำคัญกับ “คน” ดังนั้นในเรื่องของการบริหารคนจึงไม่ใช้คำว่า HR แต่เป็นคำว่า “People” เพราะมองว่า คนคือคน ซึ่งคนถือเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้บริษัทและธุรกิจสามารถขับเคลื่อนไปได้ รวมถึงยังให้น้ำหนักกับเรื่องของ “Localization” หลักบริหารคนของทั้งกลุ่มบริษัทอาจมีแก่นที่เหมือนกันแต่ก็จะะปรับเปลี่ยนรูปแบบให้สอดคล้องกับบริบทของแต่ละประเทศ

สำหรับ Sea (ประเทศไทย) มี 3 ธุรกิจหลัก ได้แก่ Garena (เกมออนไลน์) Shopee (แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ) และ AirPay (ชำระเงินออนไลน์) ปัจจุบันมีจำนวนพนักงาน 2 พันคน ส่วนใหญ่เป็นเจนวายและมิลเลนเนียลส์

อย่างไรก็ตาม ธุรกิจดิจิทัลที่เติบโตสูงย่อมต้องเผชิญการแข่งขันที่สูง ซึ่งไม่เพียงแค่ธุรกิจแต่หมายรวมถึงเรื่องของการแย่งชิงคน บวกกับกระแสที่คนรุ่นใหม่อยากกระโจนสู่วงการสตาร์ทอัพ จึงทำให้เกิดการช็อต ขาดแคลนคนโดยเฉพาะ “คนเก่ง” และในกรณี Sea (ประเทศไทย) ที่แม้ว่าแบรนด์องค์กรจะแข็งแกร่งมีแรงดึงดูดที่ยอดเยี่ยม แต่ก็มีข้อแม้ว่าต้องการคนเก่งที่ฟิตกับค่านิยมขององค์กร 5 ข้อได้แก่ We serve, We adapt,We run, We commit และ We stay humble

รัฐวุฒิ บอกว่า เวลานี้องค์กรต้องการคนจำนวนมากเพื่อซัพพอร์ตการเติบโต ซึ่งพนักงานที่ต้องการส่วนใหญ่เป็นสายดิจิทัล มาร์เก็ตติ้งที่เรียกว่าหามาเท่าไหร่ก็ไม่พอ ซึ่ง Shopee ก็เติบโตเร็วมากจึงต้องการคนเพิ่มขึ้นมากเป็นเงาตามตัว ทั้งยังได้ขยายธุรกิจโลจิสติกส์ Shopee Express อีกด้วย ขณะที่ Garena ก็จำเป็นต้องพัฒนาเกมใหม่ ๆอยู่ตลอดเวลา เพราะแต่ละเกมนั้นจะมีไลฟ์ไซเคิลที่ไม่ยาวมากนัก

"แต่มีบางอินดัสตรี้เช่น ฟินเทค ที่เรามักจะมีรายอื่นมาจะโฉบคนจาก AirPay ไป ซึ่งเราก็ยินดีกับน้อง ๆเพราะเขาได้ออกไปเติบโต ตัวผมเองเคยถามกรุ๊ปซีอีโอไปว่าคิดอย่างไร เขามองว่าอยากให้ Sea เป็นองค์กรที่ทำหน้าที่เจียรนัยเพชร สร้างคนเก่ง คือเมื่อออกไปทำงานที่อื่นก็ต้องให้เป็นที่โจษจันกันว่าคนที่ไปจากองค์กรของเราเก่ง เราอยากสร้างคนให้เก่งขนาดที่ทำให้บริษัทอื่นอยากมาแย่งคนของเราไป"

และได้ยกตัวอย่างโปรแกรมที่ชื่อ “iMAP” (International Management Associate Program) ที่มีเป้าหมายต้องการคัดสรรเฉพาะเด็กที่เพิ่งจบมหาวิทยาลัยใหม่ๆ หรือไม่ก็ต้องทำงานมาไม่เกิน 2 ปี เพื่อนำมาปั้นโดยให้ได้ทดลองทำโปรเจ็คต่างๆ มีการ Rotation โยกย้ายไปทำงานในแต่ละธุรกิจที่กำลังเติบโตทั้งสิ้น ซึ่งมีข้อดีเพราะมันหมายถึงวิกฤติปัญหาที่ต้องเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาให้ต้องคิดหาทางรับมือ เป็นการสร้างความสามารถ พัฒนาชั่วโมงบินสู่การเป็นลีดเดอร์ในอนาคต

"เราเริ่มทำ iMAP เมื่อสามปีที่ผ่านมาเวลานี้รับเด็กเข้ามาในโครงการแล้ว 20 คน กลุ่มเป้าหมายของเรามีอยู่สองกลุ่ม กลุ่มแรกเป็นเด็กเรียนเก่ง ได้เกรด 3.8 หรือ 3.9 อีกกลุ่มหนึ่งเรียนเก่งเหมือนกันและยังเข้าไปเป็นลีดในการทำกิจกรรมหลัก ๆของมหาวิทยาลัยด้วย การรีครูทของเรามีทั้งแบบ Passive ป่าวประกาศให้คนมาสมัคร และแบบ Active เชิญกลุ่มเป้าหมายเข้ามาร่วม กินข้าว มาพูดคุยกันแต่ไม่ได้เป็นการการันตีว่าเขาจะได้งาน แต่เพื่อทำให้เขารู้จักเรามากขึ้น เขาจะสมัครหรือไม่สมัครก็แล้วแต่ ถ้าสมัครเขาก็เข้าโปรเซสเหมือนกันหมด และถ้าไม่แมตซ์ก็ไม่เอา"

เพราะไม่แค่เรียนเก่ง คุณสมบัติหนึ่งที่ต้องมีก็คือ การเข้ากันได้ดีกับค่านิยมขององค์กร ซึ่งรัฐวุฒิเผยว่าโดยส่วนใหญ่เด็กเก่งมักจะไม่ผ่านข้อที่ 5 ก็คือ We stay humble ในขณะที่กลุ่มบริษัท Sea มีความเชื่อในเรื่องของการทำงานเป็นทีม ต้องไม่มีใครคนใดคนหนึ่งทำตัวเป็นฮีโร่

"ประเด็นหลักตั้งแต่ตอนรีครูทก็คือ เราอยากให้เขาเติบโตและอยู่กับเราไปนาน ๆ ดังนั้นเราจะต้องให้เขามองเห็นเส้นทางการเติบโต เห็นโอกาสทำงานที่ท้าทาย และเราก็จะบอกเขาตั้งแต่วันแรกว่าเวิร์คไลฟ์บาลานซ์ไม่ต้องหวังนะ ถ้าหวังเรื่องนี้ก็อย่าเสียเวลาสมัครเข้ามา โครงการนี้มีระยะเวลาสองปีซึ่งเมื่อสิ้นสุดและถ้าเด็กมองย้อนกลับไปที่จุดเริ่มต้น เขาก็จะรู้สึกภูมิใจว่าได้ผ่านอะไรมาเยอะ เขาเติบโตขึ้นเยอะ"

ไม่เพียงปั้นเด็กใหม่ ในเวลาเดียวกันก็ต้องเร่งพัฒนาคนภายในที่มีอยู่เช่นกัน โดยมีโปรแกรมชื่อว่า “FTM” (First Time Managers) เป็นหลักสูตร 12 เดือนมุ่งเทรนในเรื่องของ “เก่งคน” ว่าด้วยการสร้างและบริหารจัดการทีม มีการเทรนเดอะเทรนเนอร์ ไม่เน้นการสอนแต่เน้นการแชริ่ง ฟีดแบ็คซึ่งกันและกัน

"แม้จะทำได้ดี แต่ตัวผมเองก็ต้องวิเคราะห์ต่อว่า รูปแบบ iMAP ที่ทำอยู่ยังโอเคไหม การ Rotation อาจทำให้เขาได้ภาพกว้าง แต่การเติบโตมีการแข่งขันที่สูงทำให้เราอาจต้องการคนเก่งเชิงลึก นี่คือโจทย์ใหญ่ของผมสำหรับโปรแกรมนี้ นอกจากนี้ ผมยังคงมีความท้าทายกับคนระดับ Mid-career ซึ่งเราไม่ต้องห่วงเรื่องความเก่งของเขา แต่ห่วงเรื่องความฟิตกับคัลเจอร์ เพราะพวกเขามีแผนชีวิตที่แตกต่างกัน บางคนมองหาความมั่นคง บางคนก็มองหาไลฟ์บาลานซ์ ขณะที่องค์กรเราต้องการคนที่ยังมีไฟ มีลูกบ้าอยากจะสร้างอะไรใหม่ ๆอยู่"

เมื่อถามถึงเรื่องการเทิร์นโอเวอร์ เขายอมรับว่ามีค่อนข้างสูง แต่มองว่าเทรนด์ที่เกิดขึ้นในเวลานี้ก็คือธุรกิจส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่า การเทิร์นโอเวอร์เป็นเรื่องปกติแต่จะทำอย่างไรให้เกิดโดยที่บิสิเนสก็ยังคงสามารถเติบโตได้ต่อ เวลาผ่านไปโจทย์มักเปลี่ยนไปเช่นกัน เช่นเมื่อหลายปีที่ผ่านมา ทุกองค์กรพากันปวดหัวว่าจะทำอย่างไรให้เจนวายซึ่งเป็นประชากรส่วนน้อยในเวลานั้นเข้าใจในเจนเอ็กซ์ แต่เวลานี้เมื่อองค์กรมีประชากรส่วนใหญ่เป็นเจนวาย ปัญหาก็พลิกด้านกลายเป็นต้องทำอย่างไรให้เจนเอ็กซ์เข้าใจเจนวาย เป็นต้น

"ที่สำคัญก็คือเรารู้ไหมว่าใครคือคีย์พีเพิล แน่นอนจำนวนพนักงานหลักพันคน เราคงไม่สามารถไปโฟกัสทุกคนได้ แต่ต้องรู้ว่าใครที่เป็นคีย์พีเพิล และวันนี้เขามีท่าทางอย่างไร คิ้วเขาขมวดหนักๆดูไม่ค่อยโอเคบ้างไหม ซึ่งเราจะต้องรู้ว่ามันเกิดอะไรขึ้น เขาติดอะไร อะไรที่เราพอช่วยแก้ไขได้ อะไรพอจะปรับความเข้าใจได้ หลักๆเราต้องรู้ก่อนว่าเขาอยากออกเพราะอะไร หลายคนมีเป้าหมายในชีวิตซึ่งธุรกิจเราไม่แมตซ์กับเขา ก็ต้องปล่อยให้เขาไปเรียนรู้ แต่ที่จะไม่ทำเด็ดขาดก็คือการซื้อด้วยเงินที่มากกว่า เพราะมันไม่ยั่งยืน เราให้เขามาด้วยเงิน เขาก็จะออกไปด้วยเงิน"