นำองค์กร- บริหารคน วิถี ‘ธอส.’ องค์กรTQA

  "ถ้าเป็นปลาน้ำจืดเราต้องเป็นปลาน้ำจืดที่แข็งแรง ถ้าเป็นปลาน้ำเค็มเราต้องเป็นปลาน้ำเค็มที่แข็งแรง แล้วค่อย ๆเอาเกณฑ์มาจับ"
  "และเราต้องเชื่อว่าเราทำได้ ตอนแรกผมเองก็ถามผู้บริหารว่าจะยื่นสมัครรางวัลจริงหรือ ผมไม่อยากลงสนามที่คิดว่าจะแพ้ แต่เมื่อทุกคนบอกว่าพร้อม และวันที่ผมเห็นว่าทำได้แน่ๆก็คือวันที่ผู้บริหารของเราขึ้นไปอธิบายให้ลูกน้องฟังด้วยตัวเอง แสดงว่าเขาเข้าใจและสามารถนำทีมให้ไดรฟ์ไปได้"
  “ฉัตรชัย ศิริไล” กรรมการผู้จัดการธนาคารอาคารสงเคราะห์ (ธอส.) เล่าถึงเคล็ดลับสำคัญที่ทำให้ธอส.ก้าวสู่ฐานะขององค์กรที่ได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award :TQA) ประจำปี 2562 ถือเป็นสถาบันการเงินของรัฐเพียงแห่งเดียวที่ได้รับรางวัลนี้ และเป็นรางวัลที่ไม่มีองค์กรใดในประเทศไทยได้รับมานานนับ 10 ปีแล้ว
   เขาแชร์ให้ฟังถึง 2 พาร์ทใหญ่ๆ พาร์ทแรกว่าด้วยลีดเดอร์ชิฟหรือการนำองค์กร พาร์ทที่สองคือเรื่องการบริหารคน ในเบื้องต้นธอส. เป็นองค์กรที่มีความเชื่อในเรื่องของวิธีการที่ทำให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่ดี “ผลลัพธ์ที่ดีต้องมาจากกระบวนการที่ต้องดีก่อน” เนื่องจากบุคลากรขององค์กรนี้มีอยู่กว่า 5 พันคนต่างก็มีศักยภาพที่แตกต่างกันไป ดังนั้นต้องทำให้ทุกคนอยู่ในกระบวนการเดียวกันเพื่อผลิตผลลัพธ์ที่ดี และเสริมด้วยศักยภาพ ความโดดเด่นของแต่ละคน
  ในพาร์ทแรก ฉัตรชัยบอกว่าเริ่มจากสิ่งที่องค์กรอยากจะเป็น ก็คือวิชั่น การมีวิชั่นได้ก็ต้องมีมิชั่น การนำองค์กรซึ่งมีคนจำนวนมากต้องไม่นำด้วยการสั่ง แต่ต้องนำด้วยแพชชั่น โจทย์อยู่ที่ผู้นำระดับสูง และผู้นำทุกหน่วยในองค์กรจะต้องนำอย่างไรเพื่อให้เป็นซิสเต็มเดียวกัน
  "ลีดเดอร์ชิฟ ซิสเต็มของธอส. มีคำย่อว่า SMART เริ่มตั้งแต่ผู้นำระดับ S ต้องกำหนดวิสัยทัศน์เป้าหมายขององค์กร วางกลยุทธ์ในการเดินแต่ละปี เชื่อมโยงนำไปสู่การปฏิบัติให้สำเร็จด้วยการอิมพรูฟ เลิร์น และเอนเกทเมนท์ เป็นการกำหนดว่าเราจะนำองค์กรในมิติไหนบ้าง แต่ละมิติจะมีผู้นำซึ่งไม่ใช่ซีอีโอหรือผู้บริหารที่คุมสายงาน ฝ่าย สำนัก ภาค เขตเท่านั้น แต่ลงไปถึงส่วนที่เล็กที่สุดถึงระดับผู้จัดการสาขาและหัวหน้าส่วนที่ต้องนำด้วยแนวคิด วิธีการที่เหมือนกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ ซึ่งอาจมีหน่วยงานที่ชนะแต่สุดท้ายองค์กรจะไม่ได้อะไรเลย"
  เรื่องการวางยุทธศาสตร์ก็ต้องให้ทุกบิสิเนส ยูนิตมาวางพร้อม ๆกันไป เพราะไม่มีหน่วยงานใดทำงานได้โดยเอกเทศ ทุกคนต้องเห็นเป้าหมายเดียวกันแล้วค่อยปรับวิธีการเข้าหาบิสเนส ยูนิตของตนเอง ทั้งต้องสนับสนุนระหว่างบิสิเนส ยูนิตอีกด้วย
จากนั้นก็ต้องมีการติดตาม ประเมินผล ผู้นำทุกระดับต้องมีหน้าที่ติดตาม ให้คำแนะนำคนในทีม ซึ่งในอดีตการติดตามเป็นระบบอนาล็อก เกิดการถกเถียงกันบ่อยครั้งเนื่องจากข้อมูลที่ไม่อัพเดท แต่เมื่อได้นำเอาแดชบอร์ดมาใช้จับทุกอย่างที่เกิดขึ้นในกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ ก็ไม่ต้องมานั่นเถียงกันอีกต่อไปว่างานไปติดที่ใคร ช้าที่ใคร หรือมีคอขวดที่ไหน ทำให้แก้ไขได้ ฉัตรชัยมองว่าเทคโนโลยีสร้างระบบ “สังคมลงโทษ" สายตาทุกคู่ก็จะมองไปที่ผู้รับผิดชอบ และสามารถเคลียร์ข้อขัดแย้งในองค์กรได้ง่ายเพราะเป็นการพูดกันบนข้อเท็จจริง พูดกันถึงเรื่องผลงานโดยปราศจากอคติ
  เรื่องของการเลิร์นหรือเรียนรู้ขององค์กรแห่งนี้ก็มีความน่าสนใจ ตรงที่ทั้งเรื่องความสำเร็จหรือความล้มเหลวจะไม่ถูกเก็บไว้หรือรู้กันแค่ไม่กี่คน แต่จะถูกนำเอาออกมาพูดให้ทุก ๆคนในองค์กรได้รับรู้และได้เรียนรู้
  "คนที่ทำงานดี สำเร็จเราก็ให้เขาแชร์ว่าคิดอย่างไร บริหารจัดการอย่างไรจึงทำให้ทีมบรรลุเป้าหมายได้ แน่นอนองค์กรเราย่อมมีข้อผิดพลาดเช่นกัน เวลาพนักงานทำอะไรผิดพลาด ก็จะให้เขาแชร์ให้ฟังว่าในวันนั้นเขาคิดอะไรอยู่จึงได้ทำแบบนั้น และมันมีกฏข้อห้ามอะไรที่ต้องระวังไม่ควรทำ"
  ในเรื่องของการเอนเกทเมนท์ หรือสร้างความผูกพันกับพนักงานเป็นอีกเรื่องที่องค์กรนี้ให้ความสำคัญ การบริหารองค์กรไม่ใช่แค่บอร์ดเก่ง ผู้บริหารเก่ง การทำให้องค์กรอยู่รอดโตต่อได้ อยู่ที่การสร้างทีมให้แข็งแรง ขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน มีเป้าหมายเดียวกัน นั่นหมายถึงการมีกำลังใจที่ดี ธอส.มีการยกย่อง ชมเชยทั้งให้รางวัลทั้งที่เป็นตัวเงินและเป็นเกียรติให้ความยอมรับกับพนักงานที่ทำผลงานดี
  "ขณะที่องค์กรก็ต้องเพิ่มเป้าหมายให้พนักงานทุกปีด้วย เคยมีพนักงานถามผมในที่ประชุมว่าทำไมเป้าต้องเพิ่มทุกปี ทำดีแล้วยังดีไม่พออีกหรือ ผมก็บอกเขาว่าในเมื่อทุกมกราคมเงินเดือนทุกคนก็ขึ้นทุกปี ถ้าเป้าหมายเท่าเดิมเงินเดือนก็ต้องเท่าเดิม ทุกคนรอเงินเดือนขึ้น เป้าหมายก็ต้องเพิ่มขึ้น"
  ส่วนพาร์ทที่สอง เรื่องของ HR การบริหารจัดการคนนั้น ธอส. มีหลักการ “ 5R” (ย่อมาจาก Recruit,Retrain,Restructure,Re-Attitude,Re-Allocate) ซึ่งมาจากการหารือกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรว่าการบริหารคนควรต้องเป็นอย่างไร ซึ่งเริ่มจากจำนวนคนที่มีกว่า5 พันคนที่ล้วนไม่ใช่คนที่จบการศึกษาในระดับเกียรตินิยม เหรียญทอง ด้วยความเป็นรัฐวิสาหกิจคงไม่สามารถแข่งขันเรื่องของอัตราเงินเดือนหรืองานที่ท้าทายกับบริษัทเอกชนชั้นนำได้
  "องค์กรเราคงไม่ได้คนที่ได้เกรด 4.0 หรือเด็กไอวี่ลีคจากท็อปยูนิเวอร์ซิตี้ระดับโลก ไม่มีทางเป็นไปได้ ต้องอย่าหลอกตัวเอง ดังนั้นคนที่เราต้องการให้มาช่วยไดรฟ์องค์กรจะเป็นระดับบีบวก แต่ก็ต้องแบ่งพาร์ทให้ชัดว่าเป็นการสอบกระดานใหญ่สำหรับบุคคลภายนอกเท่าไหร่ เป็นพนักงานสัญญาจ้างลูกจ้างของแบงก์เท่าไหร่ สำหรับบุตรพนักงานเท่าไหร่ แบ่งเลนให้ชัดต้้งแต่วันแรก"
  สำหรับเส้นทางการเติบโตของพนักงานนั้น นโยบายของ ธอส. ก็คือ “ปลา 3 บ่อ” ในการแต่งตั้งตั้งแต่ผู้บริหารระดับต้น ระดับกลางและระดับสูง คือต้องเลือกจากปลา 3 บ่อที่ผ่านการคัดสรรแล้วและได้ใส่วิตตามินผ่านการอบรม เทรนนิ่งต่าง ๆจนแข็งแรงแล้ว ห้ามไปหยิบปลานอกบ่อไม่เช่นนั้นจะเกิดปัญหายุ่งยากตามมาทีหลัง
  “เราจะบอกกับ Successsor ใน 3 บ่อว่าพวกคุณเป็นเพื่อนกันนะ การที่ใครจะถูกหยิบหรือโตได้ก็แล้วแต่วาสนา ความสามารถและศักยภาพทำให้คนไปถึงที่เส้นๆหนึ่ง แต่เมื่อเลยเส้น ๆนี้ไปแล้วก็อยู่ที่วาสนาล้วน ๆ ตัวผมเองที่ขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งก็คือวาสนา เพราะคนเรียนเก่งกว่า ทำดีกว่าผมก็มี”
  แต่หัวข้อที่สำคัญที่สุด ก็คือ Re-Attitude ต้องมีการปรับวิธีคิด ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเกิดปัญหาจะมีวิธีแก้ไขอย่างไร เพราะมีปัญหาบางอย่างควรแก้ทันทีไม่งั้นเกิดผลกระทบใหญ่ ปัญหาบางอย่างควรรอเวลาให้สุกงอมก่อนค่อยแก้ ปัญหาบางอย่างก็ไม่ต้องแก้เพราะสามารถบริหารความเสี่ยงได้ ไม่ใช่ปัญหาทุกอย่างจะต้องแก้ทั้งหมด
  “เวลานี้อะไรคือความท้าทายใหญ่ของธอส.? มองว่าคือการหาวิธีว่าทำอย่างไรที่จะอธิบายและปรับแนวคิดคนให้เปลี่ยนไปพร้อมกับบริบทองค์กรที่จะทรานส์ฟอร์มสู่องค์กรดิจิทัล เพราะยังมีพนักงานบางท่านที่ถ้าพูดภาษาชาวบ้านก็คือ มือไม่พายเอาเท้าราน้ำ ก็ต้องเคลียร์ให้เขาเลิกทำหรือแค่เอาเท้าราน้ำอยู่เฉย ๆก็ยังดี ซึ่งในฐานะผู้นำเราต้องเข้าใจคน เราต้องอดทนในการทำความเข้าใจ ว่าด้วยเรื่องของข้อเท็จจริง ถ้าคิดเอาแพ้เอาชนะกันยิ่งจะทำให้มีแก็บ ยิ่งแก้ยาก”