‘นัทธมน’ นำทัพ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ร้อยล้าน พลิกตำราสู้วิกฤติ

“สุกี้ตี๋น้อย” แบรนด์น้องใหม่วัยกระเตาะ และมีผู้บริหารรุ่นใหม่ ปลุกปั้นธุรกิจเพียง 3 ปี แต่โกยยอดขายมหาศาล เพราะย้อนกลับไปปี 2562 ซึ่งแจ้งเกิดปีแรกทำเงิน 499 ล้านบาท จึงวางหมากรบบุกตลาดเต็มสูบด้วยการขยายสาขาเพิ่ม ทว่า การแพร่ระบาของโรคโควิด กระทบแผนงานจนต้องปรับตัวรอบด้านเพื่อรอด!!  

นัทธมน พิศาลกิจวนิช ผู้บริหารร้าน “สุกี้ตี๋น้อย” เปิดเผยในงานสัมมนา “Move On ฝ่าวิกฤตโควิด เศรษฐกิจต้องเดินหน้า” ถึงการนำทัพธุรกิจร้านอาหารภายใต้สถานการร์วิกฤติโรคระบาด มาตรการล็อกดาวน์ ฉุดยอดขายหายวับ การพลิกแพลงธุรกิจร้านอาหารให้ไปต่อได้ภายใต้วิกฤติโควิด-19 การดูแลพนักงานนับ “พันชีวิต” ให้ก้าวข้ามห้วงเวลายากลำบาก

ย้อนกลับไป 3 ปี ตลาดร้านอาหารประเภทบุฟเฟ่ต์ สุกี้ ชาบู มีผู้เล่นจำนวนมาก และระดับราคาจับต้องได้ 199 บาท เจาะกลุ่มเป้าหมายวงกว้าง(Mass) มีผู้เล่นจำนวนมาก แต่ส่วนใหญ่จะอยู่นอกห้างค้าปลีก สถานที่ไม่ติด ทำให้เห็นช่องว่าง จึงปั้น “สุกี้ตี๋น้อย” ที่ลบจุดด้อย(pain point)ทุกอย่างทั้งมีสาขาในห้างค้าปลีก พื้นที่ร้านติดแอร์เย็นฉ่ำ มีที่จอดรถสะดวก ราคา 199 บาทเท่ากับคู่แข่ง แต่มีพนักงานเสิร์ฟอาหารให้พร้อมสรรพ สิ่งเหล่านี้ช่วยสร้างความแตกต่างและเป็น “จุดแข็ง” ให้แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยอย่างดี 

ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มีเวลาเปิดปิดตามห้างค้าปลีก แต่สุกี้ตี๋น้อยเลือกเปิด 12.00-05.00 น. เพราะเชื่อว่าผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายทั้งนักเรียน นักศึกษา วัยทำงาน แม้กระทั่งกลุ่มครอบครัว ต้องการทานอาหารอร่อยแม้จะดึกมาก 

กลยุทธ์การทำตลาดดังกล่าว นำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจหลายด้าน โดยยอดขายปี 2562 ปิดที่ 499 ล้านบาท การเปิดสาขาเพิ่มเป็น 29 แห่ง ภายใน 3 ปี และปี 2564 วางแผนเปิดเพิ่ม 10 สาขา แต่ 8 เดือนผ่านไป เปิดได้ 2 สาขาเท่านั้น เพราะโควิดเบรกทุกอย่างให้ชะงัก 

“สุกี้ตี๋น้อยเปิดมา 1 ปี ต้องเจอกับโรคโควิดระบาด เราโตมาพร้อมกับโควิดจริงๆ ปีแรกที่ทำตลาดแบรนด์ไม่เป็นที่รู้จักมากนัก ก่อนโควิดเรามีร้าน 10 สาขา พอลูกค้าเริ่มชอบแบรนด์อาหาร จึงเห็นอนาคตการเติบโต”

ขณะที่โควิดระบาด กระทบแผนทำงานอย่างหนัก โดยเฉพาะรอบแรก เพราะการสั่งล็อกดาวน์ ปิดร้านอาหารเกิดใน 24 ชั่วโมง ร้านไม่เคยทำเดลิเวอรี่ เมื่อนั่งทายไม่ได้ ต้องฮึด!สู้วิกฤติ โดยเฉพาะสต๊อกวัตถุดิบมหาศาล นำของสด เนื้อสัตว์ ผัก กระเทียม พริกสด ฯ จากทุกสาขามาที่ครัวกลางเพื่อประเมินหาทางออก ซึ่งผักอยู่ได้ 2 วัน จึงนำไปแจกจ่ายให้พนักงาน ผู้คนเดินผ่านสาขา รวมถึงประกอบเมนูเสิร์ฟแก่โรงพยาบาลต่างๆ 

สำหรับปริมาณวัตถุดิบแต่ละวันที่ซื้อมาเสิร์ฟลูกค้าจำนวนมาก เช่น  กุ้ง 2,000 กิโลกรัม(กก.)/วัน, ปลาหมึก 2,000 กก./วัน เนื้อหมู 7,000 กก./วัน ตัน เนื้อวัว 1,500-2,000 กก./วัน 

 “สต๊อกวัตถุดิบเกือบ 10 ล้านบาท ของสดเราทิ้งไว้ไม่ได้ หาวิธีระบายออกให้เกิดประโยขน์มากที่สุด ขณะเดียวกันต้องมาดูการสั่งซื้อ และเช็คปริมาณสต๊อกวัตถุดิบเองทุกวัน เพื่อระมัดระวังมากขึ้น”

นอกจากนี้ ต้องพลิกแพลงหารายได้ ร้านจึงรังสรรค์เมนู “หมี่หยกตี๋น้อย” ราคา 39 บาท เจาะลูกค้า สร้างรายได้ และช่วยให้พนักงานมีงานทำ มีรายได้ด้วย การดิ้นเพื่อรอดไม่หมด เพราะร้านไดจัดชุดเมนูสุกี้ฯที่ทานเแบบอะลาคาร์ท “ราคาคุ้มค่า” ซึ่งเป็นเอกลักษณ์ของร้าน จัดชุดอาหารชั่งน้ำหนัก เพื่อให้ผู้บริโภคได้เนื้อสัตว์ปริมาณตามราคาที่จ่ายจริงๆ รวมถึงเดลิเวอรี่ 

สูตรรอดล่าสุด คือการส่ง “สุกี้ตี๋น้อย ฟู้ดทรัค” สัญจรไปยังพื้นที่ต่างๆ ที่ยังไม่มีสาขาของร้าน เพื่อให้ลูกค้าซื้อกลับบ้านเท่านั้น ประเดิมอยุธยาฯ นครปฐม ซึ่งผลตอบรับดีมาก ที่สำคัญป็นการสำรวจความต้องการตลาดภายใต้ค่าใช้จ่ายที่ไม่สูงนัก 

“สุกี้ตี๋น้อย ฟู้ดทรัค ถือเป็นโมดลช่วยทดลองตลาดก่อน เมื่อขายดีเราจึงรู้ว่าทำเลนั้นมีความต้องการ และแบรนด์ก็เป็นที่รู้จักแก่ผู้บริโภค เมื่อโควิดคลี่คลาย ลูกค้านั่งทานที่ร้านได้ เราจะได้ตลาดเป้าหมายเพิ่มขึ้น” 

   อย่างไรก็ตาม การปรับตัวดังกล่าว ทำให้บริษัททำรายได้ 30-50% ในวันธรรมดา และราว 50%เสาร์อาทิตย์ แม้ยังไม่กู้รายได้กลับมา 100% แต่ถือว่าปรับตัวดีขึ้น เพราะทุกครั้งที่ล็อกดาวน์ห้ามนั่งในร้านยอดขายหายไป 90% ทันที 

“เกิดวิกฤติเศร้าไม่ได้ ให้เวลาตัวเองเศร้า 1 นาทีเท่านั้น เราคิดแบบนั้นไม่ได้ ต้องเดินหน้าต่อ เพราะเรามีพนักงานกว่า 2,000 คนต้องดูแล พลิกแพลงอะไรได้..ต้องทำ เพื่อให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ด้วย เพราะเชื่อว่าวันหนึ่ง จะอีก 1 เดือน หรือ 4 เดือน สถานการณ์ปกติ ถึงเวลานั้นเราต้องวิ่งให้เร็วสุดไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้”