เบื้องหลังความสำเร็จ ‘Nvidia’ ‘ถ้าอยากทำสิ่งที่พลิกโลก ก็ไม่ควรทำงานง่าย’

ตลอดประวัติศาสตร์วงการเทคโนโลยีที่ผ่านมา มีธุรกิจเทคฯที่เกิดขึ้นมามากมาย แต่ขณะเดียวกัน ก็ล้มหายตายจากไปจำนวนมากเช่นกัน เทรนด์เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วชั่วพริบตา สิ่งใหม่ในวันนี้ อาจกลายเป็นล้าสมัยในไม่กี่เดือนหรือไม่กี่วันข้างหน้า

ท่ามกลางการขับเคี่ยวอันดุเดือด กลับมีบริษัทเทคโนโลยีหนึ่งที่อยู่รอดมาได้ 3 ทศวรรษภายใต้การนำของเขาคนเดียว โดยในปัจจุบัน บริษัทนี้ได้ทะยานขึ้นมามีมูลค่าตลาด 81 ล้านล้านบาท ใหญ่เป็นอันดับ 3 ของโลก โดยแซงชนะ Alphabet (Google), Amazon และ Meta ไปได้

ชื่อบริษัทดังกล่าว คือ “อินวิเดีย” (Nvidia) ผู้ครองตลาดมันสมองสำหรับปัญญาประดิษฐ์ (AI) และผู้มีส่วนสำคัญที่พาบริษัทมาถึงจุดยิ่งใหญ่เช่นนี้ได้ คงหนีไม่พ้น “เจนเซน หวง” (Jensen Huang) ยอดซีอีโอแห่งยุค

- เจนเซน หวง ซีอีโอ Nvidia (เครดิต: AFP) -

ชื่อของ Nvidia จึงเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวาง หลายคนใฝ่ฝันอยากทำงานในบริษัทแห่งนี้ แต่ในภาพความยิ่งใหญ่ดังกล่าวนั้น หลายคนอาจยังไม่รู้ว่า Nvidia มีวัฒนธรรมองค์กรอันเข้มงวด พนักงานต้องรับแรงกดดันหนัก และมาตรฐานสูงที่ซีอีโอกำหนดขึ้นมา

ในรายการ “60 Minutes” ของช่องโทรทัศน์สหรัฐ CBS เหล่าพนักงานใน Nvidia เผยความในใจเกี่ยวกับหวงว่า เขาเป็นคนเข้มงวด รักความสมบูรณ์แบบ และทำงานด้วยไม่ง่าย ที่สำคัญ คือ ทำให้คนทำงานร่วมรู้สึกถูกกดดัน

เมื่อหวงได้ยินเช่นนั้น ก็กล่าวตอบว่า ควรเป็นเช่นนั้นอยู่แล้ว “เพราะถ้าอยากทำสิ่งที่พลิกโลก ก็ไม่ควรจะง่าย”

ในการบริหารคน หวงเป็นผู้นำแบบ Task-oriented Leadership หรือโฟกัส “งาน” เป็นสำคัญ เอาจริงเอาจังกับงานมาก ทุกอย่างควรเสร็จตามแผน มีการตั้งเป้าหมายท้าทายและคอยติดตามงานอยู่ตลอด

ด้วยนิสัยที่เขาละเอียดกับงานมาก ไม่อยากปล่อยให้ความผิดพลาดใดเกิดขึ้น หวงจึงมีคนที่รายงานตรงถึงเขามากถึง 50 คน ในขณะที่ซีอีโอส่วนใหญ่ มีพนักงานที่รายงานตรงประมาณ 10 คน นั่นหมายความว่า หวงอาจต้องแบกรับงานตัดสินใจที่หนัก และมีเวลาส่วนตัวที่ไม่มากนัก

วลาดิสลาฟ ริฟคิน (Wladislaw Rivkin) รองศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมองค์กรแห่ง Trinity Business School ที่ไอร์แลนด์ กล่าวว่า การเป็นผู้นำที่จริงจังเรื่องงานของหวง ทำให้ผลงานบริษัทที่ออกมาเกิดประสิทธิภาพ และกระตุ้นความท้าทายให้พนักงานพัฒนาตัวเอง

ริฟคินเล่าต่อว่า สิ่งที่หล่อหลอมให้เขาเป็นเช่นนี้ เป็นเพราะภูมิหลังหวงเคยผ่านความลำบากมาก่อน โดยเขาเกิดที่ไต้หวันเมื่อปี 2506 และถูกพ่อแม่ส่งไปสหรัฐตั้งแต่ตอนอายุเก้าขวบ แม้ว่าจะพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ก็ตาม

ในช่วงที่หวงเคยอยู่ในโรงเรียนประจำแห่งหนึ่ง เขามักจะโดนรังแก อีกทั้งในช่วงวัยรุ่น ต้องทำงานพาร์ตไทม์หาเลี้ยงตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นงานล้างจานที่ร้านอาหาร Denny's และแม้แต่งานขัดส้วม นั่นจึงทำให้หวงมีความเชื่อว่า "การทำงานหนัก คือหนทางไปสู่ความสำเร็จ"

ด้วยแรงผลักดันจากซีอีโอที่ขยันและเอาจริง พนักงานบริษัทจึงกระตือรือร้นตาม และคิดสิ่งใหม่อยู่เรื่อย ๆ ภายใต้กรอบเวลาอันจำกัด จนมีส่วนช่วยให้ Nvidia สามารถทลายขีดข้อจำกัด และสร้างนวัตกรรมชิป AI ที่ยากจะเลียนแบบได้สำเร็จ

- ตัวชิปมันสมอง AI ของ Nvidia (เครดิต: Nvidia) -

ทำองค์กรที่เป็นพีระมิดให้แบนราบ

แม้ซีอีโอผู้นี้มีนิสัยที่เข้มงวดและเด็ดขาด แต่ในอีกด้านหนึ่ง หวงมีนิสัยที่เปิดกว้างทางความคิด ยิ่งอยู่ในอุตสาหกรรมที่เทรนด์เปลี่ยนเร็วเช่นนี้ “การรับฟัง” จึงสำคัญอย่างยิ่ง 

หากพูดถึงโครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่ จะเป็นในลักษณะ “พีระมิด” เรื่องที่พนักงานระดับล่างส่งไปถึงข้างบนนั้น ต้องผ่านหลายขั้นตอนกว่าจะถึงมือผู้บริหาร และหลายครั้ง เรื่องก็ถูกปัดตกไประหว่างทาง การสื่อสารถึงผู้บริหารเป็นไปอย่างยากลำบาก แต่สำหรับ Nvidia นั้นไม่ใช่

หวงบอกกับเหล่าพนักงานว่า ทุกคนสามารถเขียน “5 สิ่งแรก” (Top Five Things) ที่ได้เรียนรู้ อยากสื่อสารถึง หรืออะไรก็ตามที่เกิดขึ้นมาทางอีเมลหาเขา เขาจะอ่านทุกฉบับ โดยใน 1 วัน หวงอ่านจดหมายเหล่านี้กว่า 100 ฉบับจากบรรดาพนักงานที่ส่งมา เขาจึงเข้าใจคนในองค์กรระดับฐานล่างว่า ต้องการอะไร และเกิดอะไรขึ้นบ้าง

"โครงสร้างของบริษัทไม่ควรเป็นแบบทั่วไป บริษัททุกแห่งในโลกไม่ควรสร้างขึ้นเหมือนกองทัพสหรัฐ จริง ๆ แล้ว ถ้าคุณดูผังองค์กรของบริษัททุกแห่งในโลก จะคล้ายกับกองทัพสหรัฐ จำนวนลูกน้องรายงานตรงถึงซีอีโอมีน้อยมาก ขณะที่ลูกน้องที่รายงานตรงถึงผู้ที่กำลังเรียนรู้บริหารงาน หรือผู้จัดการระดับแรกนั้นมีจำนวนมาก ซึ่งสิ่งนี้ตรงข้ามกับโครงสร้างองค์กรที่ควรจะเป็น"

"ถ้าคุณต้องการองค์กรที่เชื่อฟังคำสั่งและอยู่ในการควบคุม คุณก็ทำองค์กรให้เป็นเหมือนพีระมิด เหมือนกับกองทัพตั้งแต่สมัยจักรวรรดิโรมัน แต่ถ้าคุณต้องการสร้างพลังให้กับผู้คน คุณก็อยากทำให้แบนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้ข้อมูลสามารถเดินทางได้อย่างรวดเร็ว" ซีอีโอ Nvidia กล่าว

ไม่ต้องวางแพลนยาว 5 ปี หรือแม้แต่ 1 ปี

ในขณะหลายบริษัทวางแผนงานไว้ 1 ปี 5 ปี หรือออกเป็นยุทธศาสตร์ยาว 10 ปี แต่ในมุมมองของหวง ถือเป็นเรื่อง “น่ากลัว” และ “น่าตลก” ที่บริษัทเทคโนโลยีจะวางแพลนใหญ่ 5 ปี เพราะอุตสาหกรรมนี้เปลี่ยนเร็วมาก สิ่งที่ร่างไว้อย่างดีอาจดูล้าสมัยไปแล้วในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า ดังนั้น สิ่งที่บริษัททำแทน คือ คอยติดตามความเคลื่อนไหวของโลกเทคโนโลยีตลอด และยืดหยุ่นพร้อมที่จะ “เปลี่ยนทันที” หากรู้ว่าผิดทางก็รีบแก้ไข นี่เป็นคุณสมบัติผู้นำยุคใหม่ที่ควรจะเป็น

ไม่ต้องคิดถึงส่วนแบ่งตลาด

สำหรับโลกธุรกิจ “ส่วนแบ่งตลาด” เป็นประเด็นที่ถูกยกมาหารือกันเป็นประจำ ถึงความพยายามชิงเค้กให้ได้ หรือรักษาเค้กที่มีอยู่เดิม แต่หวงแทบไม่ได้พูดถึงเรื่องนี้ต่อพนักงานของเขา

หวงมองว่า “ถ้าคุณยังคิดถึงเรื่องนี้ แสดงว่าผลิตภัณฑ์ของคุณยังแตกต่างไม่พอ ผมไม่ต้องการสร้างสิ่งที่คนอื่นเคยทำมาก่อนแล้ว ต้องการทำสิ่งใหม่ที่คนอื่นยังไม่เคย”

ด้วยเหตุนี้ ในบริษัท Nvidia หวงจึงสร้างวัฒนธรรม  "ความกล้าหาญที่จะคิดริเริ่ม" ขึ้น สร้างตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครไปถึง โดยกระตุ้นพนักงานให้คิดนอกกรอบ มองหาโอกาสใหม่ ๆ ในการแก้ปัญหาที่ถูกมองข้าม และนำไอเดียบรรเจิดเหล่านั้นไปปฏิบัติให้กลายเป็นจริง

นี่คือเรื่องราวของ “เจนเซน หวง” ซีอีโอ Nvidia ที่ชีวิตไม่ได้ผ่านเส้นทางที่โรยด้วยกลีบกุหลาบ เขาเผชิญความยากลำบากตั้งแต่เด็ก พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยี  จนหล่อหลอมให้เขากลายเป็นผู้นำที่เข้มงวดสูง ใส่ใจทุกรายละเอียด

อีกทั้งหวงยังเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนสามารถสื่อสารกับเขาโดยตรง ทุกคนจึงรู้สึกมีส่วนขับเคลื่อน จนเป็นแรงหนุนให้ Nvidia ก้าวข้ามอุปสรรคและทะยานขึ้นมาเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดเป็นอันดับ 3 ของโลกในปัจจุบัน

อ้างอิง: stratechery, startup, cnbc, cnbc(2), newyorker, sarah