‘ธุรกิจครอบครัว’ มักอยู่ไม่เกิน 3 ชั่วคน? เปิดกรณีศึกษาตระกูลดังในเอเชีย

ในสุภาษิตจีนจะมีวลีที่ผู้คนพูดถึงกันว่า “富不过三代” ซึ่งอ่านว่า “ฟู่ปู๋กั้วซานไต้” อันหมายถึง ความมั่งคั่งมักอยู่ไม่เกิน 3 ชั่วคน ซึ่งสะท้อนความท้าทายของ “ธุรกิจตระกูลครอบครัว” เมื่อมีลูกหลานมากมาย ยิ่งผ่านไปหลายรุ่น ความห่างเหินอาจยิ่งมากขึ้น แม้จะเป็นญาติกันก็ตาม ต่างจากช่วงรุ่นบุกเบิกที่มีกันไม่กี่คน และฝ่าฟันความลำบากไปด้วยกัน

หลายธุรกิจครอบครัวที่เมื่อส่งต่อให้ทายาท ก็เกิดปัญหาลูกหลานไม่ได้รักหรือผูกพันธุรกิจเท่ารุ่นพ่อแม่หรือปู่ทวดอีก จนทำให้ผลประกอบการเข้าสู่ยุคตกต่ำลงเรื่อย ๆ หรือแม้แต่เกิดความขัดแย้งในสายเลือด สมาชิกครอบครัวบางคนถึงขั้นขายหุ้นที่ถือให้บริษัทนอก ไปจนถึงเกิดปมฉาวของทายาทจนกระทบถึงชื่อเสียงแบรนด์ที่สั่งสมมา เช่น กรณีปมฉาว “ลี แจ-ยอง” ทายาทยักษ์ใหญ่ Samsung เรื่องพัวพันคดีติดสินบนและยักยอกทรัพย์ 

ตามข้อมูลจากวาณิชธนกิจ Credit Suisse ระบุว่า มากถึง 60% ของบริษัทที่จดทะเบียนในอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ และไทยเป็น “ธุรกิจครอบครัว”  

อีกทั้ง "ครึ่งหนึ่ง" ของธุรกิจในรายงาน Family 1000 ของ Credit Suisse ในปี 2023 อยู่ในภูมิภาค “เอเชียแปซิฟิก” (ไม่รวมญี่ปุ่น) ตามด้วยยุโรป 24% และอเมริกาเหนือ 15% ซึ่งสะท้อนว่าลักษณะธุรกิจในเอเชียมักเป็นธุรกิจแบบครอบครัว และส่งต่อกันจากรุ่นสู่รุ่น

เมื่อไม่ได้วางผู้สืบทอด

หนึ่งในปัญหาของธุรกิจครอบครัวคือ “การวางตัวทายาท” ที่จะขึ้นมาสานต่อ มีกรณีศึกษาในจีน เมื่อ “สแตนลีย์ โฮ” (Stanley Ho) เจ้าของอาณาจักรคาสิโน “SJM Holdings” ของมาเก๊าเสียชีวิตในปี 2020 โดยไม่ได้วางตัวทายาทไว้ ทิ้งไว้เบื้องหลังเป็นภรรยา และลูกอีก 17 คน ราคาหุ้นบริษัทตกต่ำลงเรื่อย ๆ และสูญเสียส่วนแบ่งตลาด เกิดการชิงอำนาจในตระกูลขึ้นโดย “แพนซี โฮ” (Pansy Ho) ได้ร่วมมือกับผู้ถือหุ้นรายใหญ่ เพื่อแย่งชิงอำนาจจากภรรยาคนที่สี่ของสแตนลีย์ โฮ พ่อของเธอ 

แม้แพนซี โฮขึ้นกุมอำนาจภายในบริษัทได้สำเร็จ แต่ทว่า ราคาหุ้นของ SJM Holdings กลับลดลงถึง 65% นับตั้งแต่นั้น อันมาจากประเด็นขัดแย้งในตระกูล รวมถึงภาวะถดถอยของอุตสาหกรรมคาสิโน

- สแตนลีย์ โฮ เจ้าของอาณาจักร SJM Holdings ตอนยังมีชีวิต (เครดิต: AFP) -

จะเห็นได้ว่า ธุรกิจครอบครัวที่ขาดแผนการสืบทอด มักเผชิญความเสี่ยงในการสูญเสียอำนาจควบคุมและทรัพย์สิน จำนวนทายาทที่เพิ่มขึ้นในแต่ละรุ่นอาจนำไปสู่ความขัดแย้งกัน ซึ่งสุ่มเสี่ยงเปิดช่องให้บุคคลภายนอกเข้ามาแทรกแซงธุรกิจ

ในฟิลิปปินส์ การสืบทอดอำนาจของตระกูลเฉิน “ถูกหยุดชะงัก” ด้วยการเสียชีวิตอย่างกะทันหันของลูซิโอ แทน จูเนียร์ (Lucio Tan Jr.) ในวัย 53 ปี ซึ่งเป็นลูกชายของลูซิโอ แทนหรือเฉิน หย่งจาย (陈永栽) วัย 90 ปี ผู้ก่อตั้งบริษัท Fortune Tobacco 

ต่อมา 4 ปีให้หลัง ในปี 2023 ลูซิโอ แทน ผู้เป็นพ่อก็ได้แต่งตั้งหลานชายวัย 30 ปีของเขา ลูซิโอ แทนที่ 3 (Lucio Tan III) ขึ้นมาดูแลส่วนหนึ่งของธุรกิจในเครือ รวมถึงสายการบินฟิลิปปินส์แอร์ไลน์

ในส่วนของไทย “ไทยซัมมิทกรุ๊ป” บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ ซึ่งมีจุดเริ่มต้นมาจาก “พัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ” ซ่อมเบาะรถมอเตอร์ไซค์และจักรยาน มีอยู่วันหนึ่ง เจ้าหน้าที่จาก Yamaha มาขอให้ซ่อมเบาะแล้วติดใจในฝีมือ จากนั้นก็มีค่ายรถอย่าง Honda, Suzuki และอื่น ๆ มาต้องการให้ซ่อมด้วย จนคุณพัฒนามีทุนมากพอ ขยายกิจการต่อเป็นขายชิ้นส่วนรถ พร้อมสร้างโรงงานใหม่เรื่อย ๆ จนกลายเป็น “ไทยซัมมิท” ที่มีบริษัทในเครือรวมกว่า 40 บริษัทในปัจจุบัน

แต่ถึงกระนั้น เมื่อการสืบทอดธุรกิจมาถึงรุ่น “ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ” เธอได้เผยความท้าทายในใจถึงการส่งต่อทายาทให้กับสำนักข่าวนิกเกอิ เอเชียว่า “ช่วงที่พ่อแม่ของเราเริ่มต้นธุรกิจนี้ มีเพียงสองคน จากนั้นเรามีพี่น้องกันห้าคน แต่มีเพียงสองคนที่ทำงานที่นี่ เมื่อถึงรุ่นที่สาม เราเพิ่มเป็นสิบคน”

ชนาพรรณเสริมต่อว่า “การพูดคุยกันอาจไม่ง่ายเหมือนเดิม ดังนั้น เราจะจัดการเรื่องความโปร่งใสและการกำกับดูแลอย่างไร และจะเลือกผู้บริหารคนต่อไปจากสิบคนนี้อย่างไร”

ชนาพรรณมองว่า ด้วยครอบครัวที่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ จนตอนนี้มี 10 คนแล้ว วิธีหนึ่งคือ การพาบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งจะทำให้มีคณะกรรมการและมาตรฐานในการกำกับดูแล

ธรรมนูญครอบครัว

“เครือเซ็นทรัลกรุ๊ป” เริ่มต้นจากร้านขายของชำในย่านเจริญกรุง จนกลายเป็นห้างสรรพสินค้า ค้าปลีก โรงแรม และธุรกิจอสังหาฯ ที่ยิ่งใหญ่ในปัจจุบัน ถือเป็นอีกตัวอย่างที่ดีในการวางระบบธุรกิจครอบครัวอย่างมีแบบแผน โดยตอนนี้ผู้บริหารอยู่ใน “รุ่นที่สาม” และมีสมาชิกครอบครัว 200 กว่าคน ซึ่งใหญ่เหมือนระดับหมู่บ้านหนึ่ง

จุดที่น่าสนใจของตระกูลจิราธิวัฒน์ เจ้าของเซ็นทรัลนี้คือ การสร้าง “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) ขึ้น อันจะละเมิดมิได้ หากสมาชิกคนใดฝ่าฝืนก็จะถูกตัดสิทธิและไม่ได้รับสวัสดิการของตระกูล ที่ต้องมีเช่นนี้ก็เพื่อรักษาความสมดุลระหว่าง “ธุรกิจ” กับ “ความสัมพันธ์ในครอบครัว” 

สำหรับ "โครงสร้างการปกครอง" ของตระกูลจิราธิวัฒน์ ประกอบด้วย 3 ส่วน ดังนี้

1.ครอบครัว (Family) มีสภาครอบครัวดูแลด้านสวัสดิการสมาชิก ตั้งแต่ค่าเล่าเรียน ค่ารักษาพยาบาล ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ไปจนถึงจัดงานสังสรรค์ให้สมาชิกมาอยู่พร้อมหน้าพร้อมตากัน ให้เกิดความรักใคร่กลมเกลียว

2.ความเป็นเจ้าของ (Ownership) มีบอร์ดเซ็นทรัล กรุ๊ปดูแล จัดสรรเงินปันผลและผลประโยชน์ของสมาชิกครอบครัว

3.การบริหารธุรกิจ (Business) มีกรรมการบริหาร และประธานเจ้าหน้าที่บริหารของเซ็นทรัล กรุ๊ป ซึ่งปัจจุบัน คือ ทศ จิราธิวัฒน์เป็นผู้ดูแล ทำหน้าที่บริหารกิจการและกำหนดทิศทางเครือเซ็นทรัล

นอกจากนี้ สุกุลยา เอื้อวัฒนะสกุล หนึ่งในทายาทรุ่นที่สามของเซ็นทรัลกรุ๊ปกล่าวว่า ครอบครัวจิราธิวัฒน์ได้อบรมรุ่นหลังต่อกันมาให้ยึดหลักรักใคร่กลมเกลียวกัน ขยันทำงาน มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ เป็นต้น อีกทั้งบอกให้ลูกหลานไม่ควรทำต่อไปนี้ เช่น การสูบบุหรี่ พูดมากไร้สาระ ไม่ตรงต่อเวลา โลภเอาแต่ได้ อวดเก่งแต่ไม่เก่งจริง เอาเปรียบผู้อื่น เกียจคร้าน โกง ปากกับใจไม่ตรงกัน ไม่ฟังความเห็นผู้อื่น ดื้อรั้น แต่มีสติปัญญาน้อย 

“ธุรกิจครอบครัวต่างจากการเป็นครอบครัวปกติ ซึ่งไม่มีเงื่อนไขความรัก ธุรกิจจะต้องนิยามว่าใครเป็นใคร เช่น ใครเป็นสมาชิกครอบครัว สมาชิกโดยสายเลือด หรือคู่สมรส และเรามีการประเมินผลตลอดเวลา ที่ยากคือ การแบ่งปันทรัพย์สิน ตลอดจนอสังหาริมทรัพย์ที่อาศัยร่วมกัน ซึ่งครอบครัวปกติจะไม่คำนึงถึงเรื่องเหล่านี้” สุกุลยากล่าว

หากยังไม่ได้ตั้งผู้สืบทอด กรรมการอิสระอาจช่วยได้

“โรเบิร์ต ก๊วก” (Robert Kuok) หรือก๊วก ฮก เหนียน มหาเศรษฐีชาวมาเลเซียที่ได้รับการขนานนามว่าเป็น “เจ้าพ่อน้ำตาล” และ “เจ้าพ่อน้ำมันปรุงอาหาร” เพราะประกอบธุรกิจตั้งแต่น้ำตาลไปจนถึงปาล์มน้ำมัน อีกทั้งเป็นเจ้าของโรงแรมแชงกรีล่าด้วย 

แต่ทว่า แม้อยู่ในวัยชรา 101 ปี ก๊วกยังไม่ได้ประกาศแผนการสืบทอดอย่างเป็นทางการ แต่ลูกหลานของเขาดำรงตำแหน่งผู้นำในกลุ่มธุรกิจ Kuok Group อย่างก๊วก คูน ฮอง (Kuok Khoon Hong) วัย 74 ปี ก๊ก คูน เอียน (Kuok Khoon Ean) วัย 69 ปี และก๊วก ฮุย กวง (Kuok Hui Kwong) วัย 46 ปี

ในกรณีเช่นนี้ คริสเตียน สจ๊วต (Christian Stewart) ผู้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษา Family Legacy Asia ซึ่งตั้งอยู่ในฮ่องกง แนะนำว่า “กรรมการอิสระ” มีความสำคัญยิ่งขึ้นเมื่อไม่มีแผนการสืบทอดที่ชัดเจน 

“บริษัทครอบครัวสามารถเพิ่มอำนาจให้กับกรรมการอิสระมากขึ้น ไม่เพียงแต่เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้ถือหุ้นรายย่อยเท่านั้น แต่ยังเพื่อเป็นสะพานเชื่อมระหว่างสมาชิกครอบครัวที่มีบทบาทในการบริหาร กับญาติที่ไม่ได้เกี่ยวข้องอีกด้วย” สจ๊วตกล่าว

เขาเสริมต่อว่า “บทบาทของกรรมการอิสระคือ การถามว่าคุณกำลังทำอะไรบ้างในการเตรียมผู้สืบทอด อาทิ การให้คำปรึกษา การเปิดโอกาสให้พวกเขาสัมผัสกับหน่วยธุรกิจ และการให้คำติชมต่าง ๆ” 

ทั้งนี้ กรรมการอิสระ คือ กรรมการที่เป็นอิสระจากผู้ถือหุ้นใหญ่และผู้บริหารของบริษัทนั้น และต้องไม่เป็นลูกจ้างหรือพนักงาน หรือที่ปรึกษาที่ได้รับผลตอบแทนประจำจากบริษัท เพื่อช่วยดูแลประโยชน์ของบริษัทและผู้ถือหุ้น รวมถึงคัดค้านเมื่อเห็นว่าบริษัทอาจตัดสินใจไม่เป็นธรรม 

ไม้ที่รวมกันเป็นมัด ไม่อาจหักได้

อีกหนึ่งความเสี่ยงที่ธุรกิจครอบครัวอาจเผชิญคือ “การสูญเสียอำนาจควบคุมของตระกูล” จนหลุดไปอยู่ในมือคนอื่น ซึ่งกรณีศึกษาอันโด่งดัง คือ ธุรกิจตระกูล “Hermès” (แอร์เมส) เกือบถูก LVMH ยักษ์ใหญ่ด้านแบรนด์เนมโลกเข้าฮุบกิจการ แม้เป็นเคสที่ไม่ได้อยู่ในเอเชีย แต่เป็นกรณีศึกษาพิเศษ ซึ่งสะท้อนการเข้าซื้อที่ไม่เปิดเผยสู่สาธารณะ เพราะรู้ว่า Hermès คงไม่ขาย 

ด้วยเหตุนี้ เบอร์นาร์ด อาร์โนลต์ เจ้าของ LVMH ใช้วิธีย่องซื้อหุ้นของ “Hermès” อย่างเงียบๆ ผ่านบริษัทลูก และสถาบันต่างๆ หลายแห่ง โดยบริษัทแต่ละแห่งเก็บหุ้นในสัดส่วนที่น้อยกว่า 5% เพื่อจะได้ไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลผู้ถือหุ้นตามกฎหมายฝรั่งเศส

กระทั่งผ่านไปเกือบ 10 ปี LVMH ก็ได้ครองสัดส่วนหุ้นสูงถึงราว 23% จนสร้างความหวาดหวั่นให้ตระกูล Hermès

เมื่อความเสี่ยงที่ “บริษัทในตระกูล” อาจตกเป็นของคนอื่นอยู่ใกล้แค่เอื้อม เหล่าทายาท Hermès ราว 50 คนจึงร่วมประชุมกัน และก่อตั้ง “บริษัทโฮลดิ้ง H51” ขึ้นมา โดยนำหุ้นที่เหล่าทายาทถือแยกกันให้มารวมอยู่ในชื่อบริษัท H51 เดียว ซึ่งรวบรวมได้ถึง 50.2% หรือก็คือ เกินครึ่งหนึ่งของหุ้นบริษัท Hermès ทั้งหมดอยู่เล็กน้อย

จากนั้นพวกเขาทำสัญญาร่วมกันว่า จะไม่ขายหุ้น Hermès เป็นเวลา 20 ปีหรือก็คือ จนกว่าจะถึงปี พ.ศ.2574 ดังนั้น ถ้าทายาทราว 50 คนนี้พร้อมใจกันไม่ขาย LVMH ก็ไม่สามารถเข้ายึด Hermès ได้ ด้วยความสามัคคีของสมาชิก 50 คน ทำให้กิจการของตระกูลยังคงอยู่รอดจนถึงทุกวันนี้ โดยไม่ได้ตกอยู่ภายใต้เครือ LVMH

จะเห็นได้ว่า “ธุรกิจครอบครัว” มาพร้อมความท้าทายที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ ตามจำนวนสมาชิกที่เพิ่มขึ้น นำมาสู่ความซับซ้อนในการบริหาร ไม่ว่าความขัดแย้งของผลประโยชน์ การยึดติดความสำเร็จในอดีตจนอาจปรับตัวไม่ทัน มุมมองของแต่ละรุ่น ทิศทางการนำธุรกิจ ซึ่งความสามัคคีกลมเกลียวกันรวมถึงการวางแผนสืบทอดที่ชัดเจน ก็จะช่วยลดการแทรกแซงจากบุคคลภายนอก และรักษาธุรกิจตระกูลให้อยู่รอดต่อไปได้

อ้างอิง: กรุงเทพธุรกิจ, กรุงเทพธุรกิจ2, nikkei, credit, summit