การวางแผนกลยุทธ์เมื่อมองไม่เห็นอนาคต

ทั้งในส่วนของแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ อย่างไรก็ดีปีนี้ถือว่าเป็นปีที่ผิดปกติสำหรับหลายๆ องค์กรเนื่องจากภาวะวิกฤติโควิด ทำให้การวางแผนของหลายองค์กรเป็นไปด้วยความยากลำบากและท้าทายมากกว่าปกติ

จากความไม่แน่นอนของภาวะโควิดทำให้กระบวนการในการวางแผนของหลายๆ องค์กรอาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยน เนื่องจากการวางแผนเป็นเรื่องของการคิดไปในอนาคตว่าจะต้องการบรรลุสิ่งใด และทำอย่างไรเพื่อบรรลุสิ่งดังกล่าว แต่เมื่อไม่รู้ว่าสถานการณ์โควิดจะคลี่คลายลงเมื่อใดและอย่างไร ทำให้การวางแผนประจำปีของหลายๆ องค์กรไม่สามารถคิดได้ยาวและไกลเหมือนในอดีต

จากภาวะความไม่แน่นอนและยากจะคาดเดาอนาคตในการทำแผน ทำให้เครื่องมือและแนวคิดในการวางแผนกลยุทธ์ที่เห็นหลายๆ องค์กรปัดฝุ่นนำกลับมาใช้กันใหม่อีกครั้งคือ Scenario Planning โดยหลักคิดเชิงกลยุทธ์โดยใช้ Scenario นั้นเป็นการมองไปในอนาคต แต่ไม่ได้เป็นการพยากรณ์หรือฟันธงว่าในอนาคตจะเป็นอย่างไร แต่เป็นการมองความเป็นไปได้ของสถานการณ์ต่างๆ ในอนาคต จากนั้นค่อยมองย้อนกลับมาว่าภายใต้แต่ละสถานการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นนั้น องค์กรควรจะเตรียมพร้อมหรือทำในส่ิงใด

หลักในการทำ Scenario นั้นอาจจะมีหลายทฤษฏี หลายวิธีการ แต่ต้นตำหรับที่ได้รับการยอมรับกันโดยทั่วไปคือบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่อย่าง Shell ที่ได้ริเริ่มนำเอาเรื่องของ Scenario มาใช้ตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 1970 ในช่วงที่สถานการณ์ตลาดน้ำมันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน และทาง Shell ก็ยังคงใช้อยู่จนกระทั่งถึงปัจจุบัน

จริงๆ แล้ววัตถุประสงค์ของการทำ Scenario ไม่ใช่การพยากรณ์อนาคตเป็นหลัก แต่เป็นการบังคับให้ผู้บริหารได้คิดและมองภาพความเป็นไปได้ต่างๆ ในอนาคต และเตรียมพร้อมสำหรับความเป็นไปได้ของอนาคตในหลากหลายมิติที่อาจจะเกิดขึ้นทำให้ Scenario เหมาะกับสถานการณ์ที่อนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน และยากที่จะพยากรณ์หรือคาดเดาได้ ทำให้ไม่แปลกใจว่าทำไมในฤดูกาลของการวางแผนในปีนี้ ถึงเห็นการนำเรื่องของ Scenario มาใช้กันมากขึ้น

ตัวอย่างของการทำ Scenario ที่อยากจะยกให้มาคือกรณีของ Shell เอง โดย Shell ในฐานะต้นตำรับของการทำ Scenario ก็ได้เผยแพร่ภาพของความเป็นไปได้ในโลกหลังยุคโควิดสำหรับทศวรรษที่ 2020 ออกมาได้อย่างน่าสนใจ โดยทาง Shell มองว่าในทศวรรษนี้ สังคมโลกจะมีความเป็นไปได้ที่จะมุ่งเน้นในสามทิศทาง ได้แก่ 1. Wealth first หรือ 2. Security first หรือ 3. Health first รวมทั้งมองต่อไปว่าถ้าสังคมโลกให้ความสำคัญกับทางเลือกใดเป็นพิเศษ จะส่งผลต่อธุรกิจพลังงานและการเติบโตของ GDP โลกอย่างไร

ถ้ามุ่งไปทาง Wealth first ก็คือการพลิกฟื้นจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างรวดเร็ว รัฐบาลทุกประเทศมีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างรุนแรง ทำให้ความมั่นใจในเศรษฐกิจโลกพลิกฟื้นกลับมาอย่างรวดเร็ว แต่เนื่องจากโครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมที่ไม่เท่าเทียมกัน ก็นำไปสู่ปัญหาต่างๆ ทั้งความเหลื่อมล้ำทางสังคม ด้านสาธารณสุข รวมถึงปัญหาจากการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ

แต่ถ้าเป็น Security first ประเทศต่างๆ ก็จะหันมาให้การปกป้องและดูแลประเทศตนเองมากขึ้น (ภาวะ Nationalism จะรุนแรง) ทำให้ภาวะโลกาภิวัฒน์เกิดการชะงักงัน ความขัดแย้งทางการเมืองระหว่างประเทศเพิ่มมากขึ้น ทำให้เรื่องราวต่างๆ ที่ต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างประเทศชะลอลง

สุดท้ายถ้าเป็น Health first คือทั่วทั้งโลกให้ความสำคัญกับสุขภาพ และความเป็นอยู่ของประชากร ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบและวิธีการทำธุรกิจต่างๆ ประเทศต่างๆ มุ่งเน้นการสร้างภูมิต้านทานทางเศรษฐกิจมากกว่าแค่การเติบโต และให้ความสำคัญกับการดูแลสภาวะแวดล้อมและโลกนี้กันมากขึ้น

ทั้ง 3 ทางเลือกเป็นเพียงแค่ภาพของความเป็นไปได้ในอนาคตที่เกิดขึ้นจากการทำ Scenario สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องพิจารณาและติดตามคือในแต่ละสถานการณ์จะมีแผนเพื่อรองรับอย่างไร และเมื่อเวลาผ่านไปแล้ว แนวทางใดมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดมากที่สุด

จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นได้ว่า Scenario ไม่ใช่การพยากรณ์อนาคต แต่ทำให้ผู้บริหารได้คิดถึงความเป็นไปได้ต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต และสุดท้ายก็ต้องย้อนกลับมาดูปัจจุบันว่าพร้อมเพียงใดต่อแต่ละทางเลือก